Tag Archives: Carmen Abraham

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Einzelkämpfer im Team

Wie Einzelkämpfer auch im Team wirksam werden können, vermittelt Carmen Abraham – klar.wirksam.kraftvoll

„Nur gemeinsam sind wir stark“ – dieser bekannte Leitgedanke spricht sich für einen starken Zusammenhalt aus, der das Team als Ganzes stärker werden lässt als jeden Einzelnen allein. Doch was passiert mit diesem Leitsatz im Business? Carmen Abraham weiß, dass besonders Höchstleister Einzelkämpfer sind, die oftmals nie wirklich im Team arbeiten mussten. „Genau dieser Situation bin ich in den letzten Wochen in meiner Arbeit als Sparringspartnerin und Beraterin wieder begegnet“, erklärt Abraham.

In diesem Projekt hatte sie es mit Einzelkämpfern zu tun, die bei keiner ihrer vielfältigen Aufgaben im Team arbeiten mussten. Sie konnten bislang flexibel und auf sich gestellt ihren spezialisierten Aufgaben nachgehen, so wie sie es am liebsten haben. „Für die Führungskraft ist das natürlich eine enorme Herausforderung, wenn eine ganze Abteilung dennoch gemeinsam wirksam und für den Konzern durchsetzungsstark werden muss“, erzählt die Unternehmerin aus Frankfurt.

Die Anforderung an die Sparringspartnerin war, die Einzelnen enger zusammenzubringen. Dazu dienten drei Erkenntnisse aus dem gemeinsamen Tag: „Erfolgreiche Teamarbeit beginnt mit Vertrauen, entwickelt sich über inspirierendes Leadership und braucht einen für alle erkennbaren Sinn“, so Abraham weiter. Vertrauen sei im Geschäftskontext eine harte Währung, denn es wächst nur langsam – braucht seine Zeit – und kann schnell erschüttert werden, was dann wiederum vielerlei Blockaden nach sich ziehen kann.

„In Stresssituationen ist Vertrauen besonders wichtig, denn oftmals nimmt hier die Tendenz zu, misstrauisch zu werden. Das ist fatal für die Wirksamkeit der Beteiligten, die so auf allen Ebenen eingeschränkt wird“, gibt die Expertin für Klarheit, Wirksamkeit und Stärke Einblick. Es liege dabei in der Verantwortung der Führungskraft, ein vertrauensvolles, verbindliches Umfeld zu schaffen.

Um dann im Team weiter zueinander zu finden, braucht es zudem Inspiration. Die beginne bei der Führung, die dem Team eine Vision und einen Sinn vorleben sollte, die diese als ihr Eigenes akzeptiert und weiterentwickelt. Es ist das wichtigste Ergebnis dieses Projektes gewesen, dass die Einzelkämpfer jenseits ihrer pragmatischen Aufgabenorientierung ihre gemeinsame Klammer erkannt haben. „Denn ein Team, das nicht weiß, warum es etwas gemeinsam tut, vergibt durch fehlende Klarheit Gestaltungspower im Business“, schließt Abraham.

Mehr Informationen zu Carmen Abraham – klar.wirksam.kraftvoll – finden Sie unter: www.carmen-abraham.de

Carmen Abraham – klar.wirksam.kraftvoll

Die agile Welt, die digitale Welt, die Welt, die durch schnellen und dynamischen Wandel unübersichtlich geworden ist, stellt ganz neue Anforderungen an Leadership. Carmen Abraham ist Sparringspartnerin und Ratgeberin, wenn Executives und Leistungsträgern in Zeiten von „VUCA“ Komplexität die Sicht vernebelt, der Wirkungsgrad ihrer Rolle plötzlich eingeschränkt scheint und sie sich eher als Getriebener fühlen denn als Gestalter.

Mithilfe von Carmen Abraham finden Leistungsträger Klarheit, erhöhen ihren Wirkungsgrad und erleben ihre ganze Stärke.

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Die Bringschuld des Leaders

Menschen zu Höchstleistung inspirieren, das ist die Verantwortung einer Führungskraft, weiß Carmen Abraham, Sparringspartnerin für das Top Management

Aufgaben nehmen an Komplexität zu, Begegnungen der Mitarbeiter werden immer visueller, Zielsetzungen unterliegenden immer schärferen Zeitplänen – „Menschen auf ein Ziel einzuschwören und zu großen Leistungen zu inspirieren, wird damit immer schwieriger, in Zeiten von Veränderungen und Innovationen aber auch notwendiger“, betont Carmen Abraham, Sparringspartnerin und Ratgeberin für Top Executives.

Die US-amerikanischen Leadershipforscher Jack Zenger und Joseph Folkman haben 16 Kompetenzen identifiziert, die herausragende Chefs auszeichnen. „Diese ordnen die beiden Forscher fünf Bereichen zu: Ergebnisorientierung, Veränderungen vorantreiben, Charakter beweisen, individuelle Fähigkeiten, interpersonelle Fähigkeiten“, führt Abraham aus. Sie betont weiter, dass nicht alle Fähigkeiten gleichermaßen bedient werden müssen, aber es sei wichtig, in zwei oder drei Bereichen mit seinen Kompetenzen stark aufgestellt zu sein.

Für die Forscher wie auch Abraham hat sich als wichtigste Leadershipkompetenz die Inspiration der Mitarbeiter herausgestellt. „Nur wenn Führungskräfte motivieren wie auch inspirieren, wird ein Rahmen für Höchstleistung geschaffen. Und das ist die heutige Bringschuld des Leaders“, sagt Abraham. Wer sich jetzt noch nicht dazu gewappnet fühlt, der kann mit dem Ausbau seiner Führungs-Toolbox beginnen, denn wie im Sport brauche es auch im Business regelmäßiges Training und eine aufmerksame Auseinandersetzung mit der inneren Haltung, um die eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Was es für die Entwicklung der Toolbox unter anderem braucht, verrät die Expertin für inspirierendes und wirksames Leadership ebenfalls: „Nehmen Sie die Menschen Ihres Teams ernst, mit all ihren Erfahrungen, Freuden, aber auch Ängsten. Und werden Sie sich darüber hinaus bewusst, was Sie mit Ihrer Führung für Impulse setzen. Nur wenn Sie sich mit Ihrem Einfluss und Ihrer Strahlkraft auseinandersetzen, werden Sie Menschen begeistern können.“ Als dritten Punkt nennt Carmen Abraham das Ergreifen von Initiativen, denn so lernen Teams gemeinsam, aktiv und mutig die Zukunft zu gestalten.

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Die agile Welt, die digitale Welt, die Welt, die durch schnellen und dynamischen Wandel unübersichtlich geworden ist, stellt ganz neue Anforderungen an Leadership. Carmen Abraham ist Sparringspartnerin und Ratgeberin, wenn Executives und Leistungsträgern in Zeiten von „VUCA“ Komplexität die Sicht vernebelt, der Wirkungsgrad ihrer Rolle plötzlich eingeschränkt scheint und sie sich eher als Getriebener fühlen denn als Gestalter.

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Carmen Abraham zu Innovation und Kreativität

Der Verband deutscher Unternehmerinnen feiert sein 65-jähriges Jubiläum mit Blick auf die Themen Innovation und Kreativität – mit dabei war Carmen Abraham

Die Notwendigkeit, innovativ zu sein, um das Unternehmen oder den eigenen Bereich voranzubringen, spitzt sich zu und setzt unter Druck. „Es braucht Innovationen und Kreativität in Unternehmen, um im Markt nicht nur Schritt halten zu können, sondern sich auch die vordersten Positionen zu sichern“, weiß Carmen Abraham. Als Sparringspartnerin und Ratgeberin setzt sie beim Thema Innovation im Leadership an.

Wer die Innovationskraft des eigenen Unternehmens bewerten möchte, kann aus verschiedenen Blickwinkeln das Thema beleuchten: „Gibt es Strukturen, die neues Denken fördern oder behindern? Wie ist es um die benötigten Ressourcen für Innovation bestellt? Steckt in Ihren Mitarbeitern Potenzial für Innovation?“, formuliert Abraham drei zentrale Fragestellungen. „Als Entscheider stellen Sie die Weichen für Innovation. Deshalb gilt es nicht nur, die Strukturen, Ressourcen und Mitarbeiter unter die Lupe zu nehmen, sondern vor allem auch den Blick auf die eigene Verantwortung zu lenken“, rät die erfahrene Unternehmerin aus Frankfurt.

Als Sparringspartnerin unterstützt Carmen Abraham einen neutralen und differenzierten Blick auf die eigene Persönlichkeit, mit der der Unternehmer oder Leistungsträger sein Umfeld entscheidend prägt. Dabei setzt sie unter anderem auf das wissenschaftlich fundierte Hogan-Online-Assessment. „Wer sich in seiner Selbsterkenntnis und in seinen Methoden stärkt, einen bewussten Rahmen für eine offene Kultur schafft, Einstellungsprozesse hinterfragt wie auch mit neuen Erkenntnissen optimiert und auch Zusammenarbeit und Teamzusammenstellungen kritisch prüft, kann insgesamt klar, mutig und kraftvoll Impulse setzen und querdenken. Um dann Innovationsziele zu setzen und als Vorbild für die eigene Führungsmannschaft zu agieren“, schließt Abraham.

Auch auf dem diesjährigen 65. Jubiläum des Verbandes deutscher Unternehmerinnen wurden Innovation und Kreativität diskutiert. Höhepunkt der Veranstaltung war der Besuch der Bundeskanzlerin. „Es war eine unglaublich inspirierende und wertvolle Veranstaltung“, resümiert Carmen Abraham, die in ihrem Blog einen persönlichen Rückblick zur Veranstaltung gibt.

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Und alles rund um den Verband deutscher Unternehmerinnen lesen Sie hier: https://www.vdu.de/home.html

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Die agile Welt, die digitale Welt, die Welt, die durch schnellen und dynamischen Wandel unübersichtlich geworden ist, stellt ganz neue Anforderungen an Leadership. Carmen Abraham ist Sparringspartnerin und Ratgeberin, wenn Executives und Leistungsträgern in Zeiten von „VUCA“ Komplexität die Sicht vernebelt, der Wirkungsgrad ihrer Rolle plötzlich eingeschränkt scheint und sie sich eher als Getriebener fühlen denn als Gestalter.

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Trügerische Harmonie in der Chefetage

Mit der Feedbackkultur in Unternehmen ist das so eine Sache, weiß Carmen Abraham und gibt Tipps, wie man sie lebhaft und inspirierend gestalten kann

Im Vorabgespräch mit dem Team ist noch alles in bester Ordnung, doch im Laufe der Präsentation wird klar: Es sind längst nicht alle Punkte geklärt. Warum ist das in der Teambesprechung nicht thematisiert worden? „Es scheint oft Einigkeit zu herrschen, wenn der Chef direkt im Austausch mit dem Team steht. Und genau das ist die Gefahr, wenn dieses nur aus Ja-Sagern besteht“, weiß Carmen Abraham, Sparringspartnerin und Consultant für das Top-Management. Sie erzählt über die Gefahren von Ja-Sagern unter den Mitarbeitern und gibt wertvolle Tipps, wie Führungskräfte eine Feedbackkultur gestalten können, die lebhaft und inspirierend ist.

„Gute Lösungen brauchen offenen, kontroversen Austausch bis hin zum Disput. Neues entsteht in der Auseinandersetzung mit Alternativen und Gegensätzen“, hebt Abraham hervor. Ihr begegnet es in ihrer Arbeit im Top-Management sehr oft, dass eine trügerische Harmonie mit dem Team die Führungskraft in bestimmten Situationen fast den Kopf gekostet hätte. Ohne offenes und nach vorne gerichtetes Feedback aus dem vertrauten Kreis der direkten Mitarbeiter steht man im Management allerdings sehr schlecht da. Die Folge: Man schaut nur auf sich. „Eine Top-Führungskraft gefährdet sich selbst in ihrer Rolle, wenn sie Aufgabe und Wirklichkeit nur aus der eigenen Perspektive betrachtet und keine neuen Impulse zulässt“, weiß die Expertin.

Den Mitarbeitern kann man nicht die Verantwortung für ehrliches Feedback geben, denn sie beobachten und reagieren mit Verhaltensanpassungen auf wiederholte Signale ihres Chefs. Dieser ist daher gefordert, sein Team zu moderieren, Impulse hineinzugeben und zum Mitdenken aufzufordern. Und er muss offen dafür sein, neue, auch kritische Impulse aus seinem Team zuzulassen und weiterzuentwickeln. „Wesentlich dafür ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion“, erklärt Carmen Abraham weiter.

Führungskräfte sollten daher regelmäßig ihr Führungsverhalten reflektieren, ihren Anspruch an ihr Team hinterfragen und überlegen, wie sie auch selbst diesem Anspruch gerecht werden. Hilfreiche Fragen dazu sind beispielsweise: „Wie gehen Sie mit der Macht Ihrer eigenen Person um? Wie leben Sie die Hierarchie in Ihrem Unternehmen? Oder auch: Wie gehen Sie mit der Meinung und Kritik anderer um?“ Als Ansprechpartnerin für das Top-Management gibt Carmen Abraham Führungspersönlichkeiten die Möglichkeit, sich in ihrer Rolle zu reflektieren.

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Die agile Welt, die digitale Welt, die Welt, die durch schnellen und dynamischen Wandel unübersichtlich geworden ist, stellt ganz neue Anforderungen an Leadership. Carmen Abraham ist Sparringspartnerin und Ratgeberin, wenn Executives und Leistungsträgern in Zeiten von „VUCA“ Komplexität die Sicht vernebelt, der Wirkungsgrad ihrer Rolle plötzlich eingeschränkt scheint und sie sich eher als Getriebener fühlen denn als Gestalter.

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Wenn der Leistungsträger nicht performt

Carmen Abraham blickt aus zwei Perspektiven auf die Situation, wenn der neueingestellte oder erfahrene Leistungsträger nicht an vergangene Erfolge anknüpft

In Einstellungsprozessen, bei Nachfolgeregelungen oder Beförderungen wird ganz selbstverständlich davon ausgegangen, dass ein Top Performer immer ein Top Performer bleibt – unabhängig davon, in welcher Konstellation, Kultur oder Berichtslinie er tätig ist. „Das ist sehr leichtfertig – und kann sowohl für den Erfolg eines Verantwortungsbereichs oder sogar des gesamten Unternehmens wie aber auch für die bislang brillante Karriere des Leistungsträgers negative Folgen nach sich ziehen“, erklärt Carmen Abraham, Sparringspartnerin und Consultant für das Top Management.

Sie ist überzeugt, dass die ganzheitliche Eignung eines Kandidaten in vielen Fällen zu wenig hinterfragt wird. „Denn auch, wenn alle harten Fakten zu stimmen scheinen – von der Ausbildung oder einem entsprechenden Studienabschluss bis zur Berufserfahrung und nachgewiesenen Erfolgen -, ist Performance kein Selbstläufer“, statuiert Abraham und betont weiter: „Es braucht das passende Umfeld mit einer zur Persönlichkeit passenden Kultur.“ Um diesen Faktoren auf den Grund zu gehen, müssen sich alle Beteiligten ihrer Verantwortung bewusst sein, denn die Verantwortung liegt sowohl beim Entscheider als auch dem neuen Leistungsträger.

Ein Entscheider hat in einem Einstellungsprozess oder innerhalb eines Wechsels die eigene Erwartungshaltung sehr deutlich zu kommunizieren. Gegenüber dem Headhunter, der Personalabteilung und dann dem Wunsch-Leistungsträger. Was sind die Erfolgsfaktoren – vor allem mit Blick auf Kultur und Zusammenarbeit? „Es gilt, in seiner Position die Aspekte hinter den formalen Fakten zu beleuchten. Die kann er zwar erfragen. Ich empfehle aber gerne, dazu einen Persönlichkeitstest zu nutzen. Mit den Erkenntnissen zu Potenzial, Treibern und Verhalten unter Stress tauchen Entscheider tief unter die fachliche Oberfläche und erhalten – plakativ ausgedrückt – einen Airbag für eine abgewogene und gut durchdachte Entscheidung“, führt die erfahrene Unternehmerin aus Frankfurt am Main aus. Sollte es trotzdem zu einer Performance kommen, die nicht überzeugt, hilft es, aktiv das Gespräch zu suchen, um gemeinsam eine Lösung zu finden.

Die Verantwortung des umworbenen Leistungsträgers liegt an anderer Stelle. „Ein Leistungsträger muss seine Stärken und Herausforderungen kennen. Er muss klar wissen, was ihn motiviert, was ihn auszeichnet und welche Ziele er verfolgt“, gibt Abraham Einblick in die zweite Perspektive. Das schließe ein, dass er natürlich auch wissen muss, was nicht zu ihm passt oder ihn in seiner Performance gar behindert. Klarheit sei auch hier das maßgebende Schlüsselwort. „Es klingt selbstverständlich. Leider weiß ich aus vielen Gesprächen, dass genau an diesen Stellen – nochmals plakativ ausgedrückt – Karriereentscheidungen im Blindflug getroffen werden. Weil Vergütung und Renommee passen. Und das Hinauf bis zur Top Führungsebene.“

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Wenn zunehmende Komplexität beruflich wie privat herausfordert

Nehmen Verantwortung und Komplexität zu, weiß Carmen Abraham, was Führungspersönlichkeiten jetzt tun können

Sie haben Veränderungen nie als Belastung empfunden? Sie mochten es, wenn neue Aufgaben und Verantwortlichkeiten mehr von Ihnen gefordert haben? Ein gewisser Druck hat Sie zu mehr Leistung angespornt? Doch jetzt, mit dieser neuen, zusätzlichen Verantwortung und Komplexität, können Sie nicht mehr erfolgreich performen? „Dann geht es Ihnen wie vielen anderen Top-Führungskräften“, erzählt Carmen Abraham aus Erfahrung. In ihrer Arbeit als Sparringspartnerin ist sie kompetente Ansprechpartnerin für Führungspersönlichkeiten auf höchster Ebene.

Wer aufgrund größerer Verantwortung seinen Aufgaben nicht wie gewohnt nachgehen kann und sein Team weniger erfolgreich zu besonderen Leistungen zu motivieren vermag, der kann leicht ins Zweifeln kommen: „Der Betroffene fragt sich, ob er womöglich an seiner Leistungsgrenze angekommen ist und genau das zu akzeptieren hat. Dabei sieht er aber vielleicht nicht die richtigen Stellschrauben, mit denen sich die Situation entschärfen und Komplexität meistern lässt“, führt Abraham aus.

Die Situation rund um die Mehrverantwortung verschärft sich zusätzlich, wenn sich die beruflichen Herausforderungen auf das Privatleben auswirken – denn bei notwendiger Mehrarbeit werden die Abende im Büro länger und die Wochenenden kürzer. „Keines der noch so effizienten Zeitmanagementsysteme löst auf dieser hohen Verantwortungsebene die Misere.“

„Jetzt heißt es, der operativen Hektik entkommen, die Reißleine ziehen!“, betont die erfahrene Unternehmerin. Nur wer Freiraum für Selbstreflexion schaffe, kann Klarheit finden – für die eigene Vision, für Erfolgsfaktoren und Kompensationsfelder. Jenseits vom Aktivismus wird deutlich, dass Komplexes nicht kompliziert sein muss. Es ist zunächst einmal „nur“ ein Mehr an Fragestellungen, Verkettungen, Abhängigkeiten, Ungewissheiten und zunehmender Geschwindigkeit. Je geringer aber der mentale Abstand dazu, umso bedrohlicher scheint die Wirklichkeit und das Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten schwindet.

„Finden Sie die wirklich wichtigen Anforderungen der neuen Aufgabe heraus, prüfen Sie Ihre persönlichen Erfolgsfaktoren und schöpfen Sie Kraft aus der Familie, Partnerschaft und dem Freundeskreis“, empfiehlt die Sparringspartnerin und Ratgeberin für Top-Consultants abschließend.

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Mit diesen Kernmotiven Leistungsbereitschaft fördern

Wenn die Performance des Unternehmens nicht die Erwartungen erfüllt, ermöglichen diese Kernmotive Höchstleistung – so Carmen Abraham

Stimmt die Gesamtperformance des Unternehmens nicht oder entspricht sie nicht den hoch gesteckten Erwartungen, steht schnell die Frage im Raum: An wem liegt es – an den Managern, den Teamleitern, den Mitarbeitern oder an den Produkten, vielleicht an den Kunden? Carmen Abraham hat sich gemeinsam mit ihren Klienten auf die Suche nach den Ursachen für den Abwärtstrend gemacht.

Fragestellungen, die die Betriebswirtschaft betreffen, stehen in einem direkten Zusammenhang mit Führungskultur und Unternehmenskultur. Neben Aufgaben, denen Menschen intrinsisch motiviert nachgehen, braucht es auch den passenden Rahmen, um auf das volle Leistungspotenzial zurückzugreifen und damit den Unternehmenserfolg zu gestalten.

Carmen Abraham, Sparringspartnerin für Top-Consultants, betont: „Höchstleistung kann nur bringen, wer in einer starken emotionalen Bindung zum Unternehmen und Vorgesetzten steht und um seinen persönlichen Entwicklungsweg weiß.“ Mit dieser Bindung sei es zum einen möglich zu verstehen, welchen Hafen das Unternehmen zukünftig ansteuert und was es für Herausforderungen gibt. Zum anderen wird mit dieser Offenheit und dem Wissen die Basis geschaffen, für ein Umfeld zu sorgen, in dem Mitarbeiter kraftvoll und motiviert ihren Tätigkeiten nachgehen können.

Acht Kernmotive identifizieren dabei besondere Leistungsbereitschaft: „Motiv eins ist die eben ausgeführte Beziehung zum Vorgesetzten. Daran an schließen Vertrauen und Integrität, die offene Kommunikation und eine gesunde Fehlerkultur ermöglichen. Des Weiteren wird Leistungsbereitschaft gestärkt, wenn Arbeitnehmer Stolz empfinden, für das Unternehmen zu arbeiten“, sagt Abraham.

Auch das Miteinander sei ein wichtiges Motiv, um Leistungsbereitschaft zu unterstützen. Wie auch abwechslungsreiche Aufgaben und das Nachvollziehen der Leistung. „Wer sieht, was seine Leistung bewirkt, geht seiner Tätigkeit viel motivierter nach.“ Wenn Mitarbeiter die Möglichkeit haben, sich weiterzuentwickeln, kann ihnen das Unternehmen eine Zukunft bieten und sich selbst damit wertvolle Höchstleister sichern.

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Wichtige Positionen erfolgreich besetzen

Carmen Abraham rät Unternehmen dazu, in ihrem Recruiting und in der Weiterentwicklung von Mitarbeitern auf Persönlichkeit zu setzen

Wichtige Positionen erfolgreich besetzen

Carmen Abraham über Recruiting und Weiterentwicklung nach Persönlichkeit.

In den USA und in Großbritannien wird seit mehreren Jahrzehnten vermehrt auf Persönlichkeits- und Motivationsanalysen gesetzt: „Bei der Besetzung von wichtigen Positionen nutzen über 70 Prozent der großen Unternehmen Testverfahren. Auch in Deutschland ist die anfängliche Zurückhaltung in großen Unternehmen zurückgegangen; der Mittelstand öffnet sich ebenfalls zusehends mehr“, führt Carmen Abraham aus, Sparringspartnerin und Ratgeberin für Top-Executives.

Allzu oft seien die Erwartungen der Unternehmen an ihre neuen Mitarbeiter oder Führungskräfte enttäuscht worden, weil diese weit hinter der erhofften Leistung zurückblieben. Und auch die Weiterentwicklung von eigenen, vielversprechenden Führungskräften in Senior Rollen oder der Aufstieg von High Potentials in die Führungsmannschaft habe häufig nicht die Qualität gebracht, wie vermutet. Mit den Persönlichkeits- und Motivationsanalysen sei es möglich, Einblick in die Persönlichkeit eines Kandidaten oder Mitarbeiters zu bekommen und Fehlentscheidungen wahrscheinlicher vorzubeugen.

„Sogar Fähigkeiten, wie zum Beispiel agiles Leadership, lassen sich mit diesen Verfahren einstufen“, führt die Expertin für Klarheit und Wirksamkeit aus und statuiert: „Fachliche Kompetenz und inhaltliche Überzeugungskraft haben Recruiting und Weiterbildung in der Vergangenheit viel zu sehr bestimmt; weshalb diese Entwicklung ein wichtiger und zukünftig erfolgsentscheidender Schritt ist.“

Sie ist aufgrund ihrer Erfahrungen fest überzeugt, dass Persönlichkeit im Business wieder gefragt ist. Mehr Charakter und ein Mehr an Beziehungen werden erwartet. „Dadurch, dass Persönlichkeit heute messbar ist, werden Führungserfolge vorhersehbar. Genau das sollten Unternehmen für sich nutzen.“ Denn die Konzentration auf die Persönlichkeit sei der beste Airbag für erfolgreiche Einstellungs- und Entwicklungsentscheidungen.

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Die richtige Führungsmannschaft

Wer als Executive wirksam und erfolgreich bleiben will, braucht motivierte Leistungsträger und loyale Mitarbeiter in seinem Team

Die richtige Führungsmannschaft

Carmen Abraham über das Gestalten der passenden Führungsmannschaft.

Zwei Haltungen erschweren heutzutage Führung: „Die Haltung des Abwehrens und die Haltung des Vermeidens“, weiß die Expertin für wirksame Führungsarbeit Carmen Abraham. Als Sparringspartnerin und Ratgeberin bringt sie mit Beratungs- und Coachingeinheiten Executives wieder in Klarheit und Wirksamkeit – und das auch bei zunehmender Digitalisierung. „Hierbei begegnen mir immer wieder die zwei genannten Haltungen, die Veränderungen verhindern oder gar sabotieren und damit Wachstum und effektive Führung unmöglich machen“, erklärt Abraham.

Dabei stehe so viel auf dem Spiel, denn nicht nur die eigene Wirksamkeit, auch der Erfolg der gesamten Unternehmung und letztendlich Arbeitsplätze können so bedroht werden. „Um dem Boykott ein Ende zu setzen, kann der Executive mit einem vertrauten und gerne auch kritischen Team eine Kompetenzlandkarte erarbeiten“, führt die erfahrene Unternehmerin aus. Diese Landkarte ermögliche es, Klarheit über drei Gruppen im Führungsteam zu gewinnen; um am Ende wichtige Personalentscheidungen zu treffen.

Als Gruppe eins sind für Abraham diejenigen zu bezeichnen, denen die Führungspersönlichkeit vertrauen kann, die eine sehr gute Performance abliefern, Potenzial zur Weiterentwicklung in sich tragen und Veränderungen engagiert begegnen. Angehörige der zweiten Gruppe machen einen guten Job. Sie weisen zwar weniger Entwicklungspotenzial auf, sind jedoch loyal und verlässlich. Und diejenigen, die keine Leistungsbereitschaft zeigen und Veränderungen ablehnen, sind als Gruppe drei anzusehen.

„Nachdem Sie Ihr Team in die drei Gruppen eingeteilt haben, gilt es, nicht nur die Führungsmannschaft mitsamt ihrer Struktur zu überdenken, sondern die Struktur mit diesem Wissen auch neu aufzubauen“, rät Abraham. Dabei darf Gruppe eins mehr Verantwortung übernehmen und intensiv in strategische Gespräche integriert werden. Auf Gruppe zwei sollte unbedingt weiterhin gezählt werden: „Machen Sie klar, dass Sie die Arbeit dieser Persönlichkeiten schätzen, kommunizieren Sie aber auch, dass Sie sie nicht in weiterführenden Positionen sehen.“

„Und von Gruppe drei, so hart es womöglich klingen mag, sollten Sie sich kurz- bis mittelfristig verabschieden oder nach alternativen Positionen im Unternehmen schauen. Denn nur so können Sie sich mit Menschen umgeben, in deren Haltung, Leistung und Loyalität Sie Vertrauen haben. Und genau das ist Ihre Aufgabe“, schließt Carmen Abraham.

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Wenn Executives dem Mikromanagement verfallen

… dann ist es an der Zeit, Vertrauen aufzubauen, Aufgaben loszulassen und selbstbewusst zu führen, weiß Carmen Abraham

Wenn Executives dem Mikromanagement verfallen

Carmen Abraham über Mikromanagement

Ich kann einfach nicht anders – es steht zu viel auf dem Spiel. „Für mich ist hier der Fall ganz klar: Wenn Executives nicht loslassen können, dem Mikromanagement verfallen und sich nicht anders zu helfen wissen, haben sie Angst vor Kontrollverlust und Fehlern“, schildert Carmen Abraham ihre Erfahrungen. Sie bringt Leistungsträger und Top Führungspersönlichkeiten zurück in ihre Klarheit, Wirksamkeit und Stärke – auch bei Mikromanagement.

Warum verfallen so viele dem Mikromanagement? Abraham zufolge fürchten Mikromanager Machtverlust und Reputationsschaden. Sie haben einen hohen Anspruch an Perfektion, fokussieren mit einem Tunnelblick nur ihre eigene Lösung, vertrauen nicht und halten sich für unersetzbar. „Das birgt große Gefahren: Prozesse werden verlangsamt oder gar gestoppt, Eigenverantwortlichkeit verabschiedet sich, es gibt keinen Platz für neue Ideen und an Weiterbildung und Flexibilität ist nicht mehr zu denken“, führt Abraham aus.
Am Ende münde das in vermehrten Fehlern, Frust und Kündigungen.

Als Sparringspartnerin und Ratgeberin setzt Carmen Abraham jetzt gezielt an und spricht Klartext: „In einem zukunftsorientierten, agilen Umfeld verhindert Mikromanagement erfolgreiche Führung.“ Deswegen brauchen Executives Vertrauen – in die Menschen, den Prozess und die persönliche Kraft, damit Freiräume für ergebnisorientierte Prozesse geschaffen werden. „So kann sich ein Top Manager weiterentwickeln und mit Unsicherheit und Fehlern souverän und effektiv umgehen“, ergänzt sie.

Wer jetzt auf eine Anleitung gehofft hat, wird nicht enttäuscht. Selbstbewusstes Führen beginne bei dem Menschen selbst. Mithilfe einer Mindmap kann der Executive sich seiner Rolle und seinen Aufgaben bewusst werden. Anschließend gilt es festzuhalten, wie viel Zeit prozentual für welche Aufgaben verwendet wird, wie viel für das Tagesgeschäft und wie viel für strategische Aufgaben. „Zudem sollte noch analysiert werden, welche Erwartungshaltung der Mensch an sich selbst hat und für welche Aufgaben er tatsächlich bezahlt wird. Für das nächste Quartal kann er sich dann vornehmen, drei Aufgaben loszulassen und an Mitarbeiter zu übergeben, denen er vertraut“, sagt Abraham abschließend.

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