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Headhunter dla über Menschen in der Smart Factory

Welche Management-Routinen erfordern ein Update ?

Headhunter dla über Menschen in der Smart Factory

Transportroboter kommunizieren mit der Versandabteilung, Mitarbeiter erledigen die Schichtplanung über eine Open Source App: die Grenzen der Smart Factory sind fließender, offener als in der Fabrik des 20. Jahrhunderts. Vor allem die Vernetzung mit Zulieferern, Partnern und Kunden soll zu effizienteren Prozessen führen. Doch damit dies gelingt, ist auch ein Update der klassischen Management-Instrumente notwendig. Wir benennen zentrale Ansatzpunkte für Führungskräfte in der Industrie.
Agilität statt Hierarchiepyramiden, Flexibilität bei der Zuordnung von Ressourcen und Qualifikationen – die Organisationsstrukturen und Arbeitsformen in der Industrie verändern sich bereits heute deutlich. In naher Zukunft wird sich das intensivieren, etwa indem Teams in „Squads“ für die einzelnen Wertschöpfungsketten-Glieder zuständig sind. Im Extremfall können die Grenzen zwischen Zulieferer und OEM nahtlos ineinander übergehen, die Smart Factory kann sich damit komplett in der Supply Chain auflösen, was mit klassischen Führungs- und Managementmethoden nicht steuerbar ist.
Das bringt für das Verständnis von Führung einen tiefgreifenden Wandel mit sich. Manager sollten hier zuerst grundsätzlichere Fragen für sich beantworten: Welche Rolle spielen sie als Führungskraft heute? Und welche Gestaltungschancen haben sie in Zukunft unter diesen veränderten Rahmenbedingungen? Dies berührt also zuerst die persönliche Philosophie und den Management-Stil – und abhängig davon ist dann in den nächsten Schritten die Auseinandersetzung mit konkreten Führungsinstrumenten und Leadership-Skills notwendig, die es entsprechend zu verändern gilt.
Shopfloor Management als Brücke
Ein Fixpunkt der operativen Führung und Abstimmung wird jedoch vermutlich weiterhin bestehen bleiben: das Shopfloor Management, dessen Werkzeuge und Fokus sich freilich ebenfalls verändern. „Den klassischen Regelkreis – Abweichungen erkennen, Maßnahmen definieren, umsetzen und deren Wirkung überprüfen – wird künftig anders gesteuert werden müssen“, prognostiziert Heiko Weber, Partner Strategy& Deutschland. „Die Themen werden komplexer, die zu steuernden Systeme umfassender und Eingriffe müssen zunehmend in Echtzeit erfolgen. Die logische Folge ist, dass zukünftig Künstliche Intelligenz das digitale Shopfloor Management und diese Regelmechanismen übernimmt.“ Da aber auch in Zukunft in der Smart Factory Menschen arbeiten, müsse die Community-Bildung mit anderen Methoden und einer anderen Perspektive erfolgen.
Sinnstiftung und bewusstes Community Management
Das verlangt von Führungskräften mehr ab als der Normalbetrieb. „Bislang ging es in der operativen Führung weitgehend um das „wie“ der Arbeit, um Optimierung, Effizienzsteigerung etc. Die Konstitution von Gemeinschaft erfolgte eher unbewusst, als Nebenfolge“ erkennt Marcel Derakhchan, Managing Partner der dla Digital Leaders Advisory. „In Veränderungsphasen läuft das völlig anders ab. Da geht es auf jeder Führungsebene darum, das „warum“ zu erklären, was viel mit Sinnstiftung zu tun hat. Aber auch mit der Thematisierung von sonst nicht hinterfragten Rahmenbedingungen, mit einem aktiven Umgang mit Ängsten und Sorgen, mit einem bewussten Community Management.“
Dabei betont Headhunter Derakhchan, dass die bisherigen Führungs- und Managementkompetenzen auch in Zukunft gebraucht werden. Nur werden die Aufgaben und Rollen von Führungskräften eben sehr viel anspruchsvoller, auch die psychische und emotionale Belastbarkeit wird einem neuen Härtetest ausgesetzt.
Mensch-Maschine-Kollaboration erfordert neue Skills
Für zusätzliche Dynamik sorgen technologische Veränderungen, insbesondere in den Feldern Robotik und KI (Künstliche Intelligenz). Durch deren Fortschritte werden gemischte Mensch-Maschine-Teams die Smart Factory prägen, was weitere Implikationen für Kultur und Führung mit sich bringt. „Natürlich werden wir die Cobots nicht nur als einen besseren Schraubenzieher betrachten. Die Menschen neigen nun mal zu Anthropomorphismus. Aus diesem Grund muss das enge Miteinander von Mensch und Maschine auch in der Führung Niederschlag finden. Der erste Schritt ist eine Kultur der Offenheit, die die Entwicklung dahin unterstützt, sodass die Mitarbeiter die neue Zusammenarbeit akzeptieren“, sagt Autoexperte Weber.
Für den Executive Search-Experten Derakhchan spielen hier neue Kompetenzen und ein tiefes Verständnis für Digitalisierung eine tragende Rolle: „Die Einführung von neuen Technologien erfordert immer ein „Reverse Mentoring“: Die Führungskräfte können und sollten hier von den neuen, jungen Mitarbeitern die neuen Technologien erklärt bekommen. Das ist sicher ein Wandel und verlangt der heutigen Führungsschicht einiges ab“. In Punkto Kultur mag dabei insbesondere die Klärung der Verantwortlichkeit für die Funktion der Co-Robots wichtig werden: „In heutigen Silos ist das einfach: Wenn die Maschine nicht funktioniert, ruft der Mitarbeiter erst einen Springer, dann den Betriebsingenieur. Der macht die Instandhaltung oder die Planung für das Problem verantwortlich. Wenn wir wirklich in „Co-Laboration“ denken, wird der Mitarbeiter für seinen elektronischen Kollegen verantwortlich sein“, ergänzt Heiko Weber.
Co-Laboration und Innovation mit Partnern und Kunden
Mensch-Maschine-Teams stellen aber natürlich nur einen von vielen Bestandteilen der Smart Factory dar. In einem größeren Blickwinkel zeigt sich, dass die Smart Factory sogar über die Digitalisierung hinausgeht, hin zur Entwicklung globaler Wertschöpfungsnetzwerke. „Aufgrund dieser Entwicklung wird ein kulturelles Verständnis eine noch größere Rolle als heute spielen. Dazu kommt die Notwendigkeit, mit deutlich mehr Partnern zusammenzuarbeiten oder zumindest in ganz neuen Konstellationen. Mit Cloud-Anbietern, Plattformbetreibern, Softwarezulieferern und vielen mehr“, sagt Weber. Auch das Ausbalancieren unterschiedlicher Interessen und Kulturen werde dabei wichtiger.
Das erfordert ebenso neue Fähigkeiten und soziale Kompetenzen von den Führungskräften wie ein stärkeres Involvement der Kunden, mit dem vor allem in frühen Phasen des Entwicklungs- und Produktionsprozesses zu rechnen ist. Zumal bereits seit Jahrzehnten vom „grenzenlosen Unternehmen“, von integrierten Supply Chains, von Collaboration die Rede ist. Dabei fällt Marcel Derakhchan ein Aspekt besonders auf: „Wenn Sie heute Entscheider fragen, wo die häufigsten Probleme, Brüche, Ineffizienzen sind, dann werden Sie immer zu hören bekommen, dass das an den Schnittstellen von Abteilungen, Unternehmen, oder Kulturkreisen der Fall ist. Nach wie vor ist das Management von Beziehungen, die über das eigene Cluster hinausgreifen, keine Selbstverständlichkeit. Das ist eine Problematik, die den Menschen generell inhärent ist. Aber es ist auch eine Frage von Ausbildung und beruflicher Sozialisation.“
Teams auf neue Arbeitskulturen vorbereiten
Wenn die Smart Factory wirklich Realität werden soll, kann man sich diese Probleme allerdings nicht leisten. Nach Ansicht von Derakhchan gibt es hierzu einen adäquaten Lösungsansatz: „Wir müssen Kulturen des Grenzgängertums schaffen und Menschen, die das können, systematisch suchen und fördern. Wir werden wohl in wenigen Jahren Systeme haben, die perfekt simultan übersetzen werden. Sie werden aber nicht die Menschen ersetzen, die „kulturelle Übersetzungen“ ermöglichen können“. Zudem liegt ein Erfolgsfaktor darin, die die Teams in den Fabriken bzw. Unternehmen auf diese enge Zusammenarbeit mit Kunden prozessual und kulturell richtig vorzubereiten – was Heiko Weber etwa in der Automobilindustrie noch nicht in einem ausreichenden Maße als gegeben sieht: „Dort sehen wir in vielen Bereichen noch die alte Welt. Da wird entwickelt, was technologisch möglich ist und was der Schnittmuster-Kunde vielleicht kaufen möchte. Der tatsächliche Kundennutzen steht dabei nicht im Vordergrund, obwohl sich der gerade ändert. Dieser Kundennutzen ist heute eben nicht „ein Stück Auto“, sondern vielleicht „ich möchte von A nach B, und zwar jetzt und bequem““.
Um nah am Kunden zu sein, müsse man seine wahren Bedürfnisse verstehen, schnell darauf reagieren oder die Kunden sogar in neue Ökosysteme mitnehmen. Hier habe die Automobilindustrie noch einen weiten Weg vor sich: „Der Wandel mag auf der Ebene von Serviceangeboten und Marketing-Programmen angestoßen sein. Aber er durchdringt noch lange nicht das gesamte Organisations- und Prozessgeflecht der Unternehmen“, sagt Weber. Aus der Perspektive des Personalberaters beobachtet Marcel Derakhchan, dass die Unternehmen diesen Gap zunehmend erkennen. „Aber es ist eben keine Produktionsroutine, die es neu zu implementieren gilt. Es ist ein komplexer sozialer Transformationsprozess, der sehr intensiv gesteuert und moderiert werden muss“, ergänzt Derakhchan.
Personalengpässe in der Smart Factory
Und für diesen Veränderungsprozess fehlen noch viele „Enabler“, spricht die Fach- und Führungskräfte, die ihn vorantreiben – beispielsweise Data Analysts, Industrial Data Scientists, Experten für Robotik und Automatisierung, Software Engineers und Fachleute für Predictive Maintenance und Machine Learning. „Der Personalbedarf entsteht sehr viel schneller, als unsere klassischen Ausbildungs- und Weiterbildungssysteme nachziehen können. Das führt natürlich nicht nur zu Engpässen, sondern auch zu Ängsten, zu neuen Bruchlinien quer durch Gesellschaften und Unternehmen“, sagt Heiko Weber. Mit Appellen lässt sich das allerdings nicht wegmoderieren, betont Marcel Derakhchan: „Führung bedeutet vor diesem Hintergrund auch, sich dieser Problematiken bewusst zu sein und dafür zu sorgen, dass das Band, das Organisationen heute zusammenhält, nicht reißt. Das ist eine gewaltige Aufgabe.“

Über die dla Digital Leaders Advisory GmbH:
dla Digital Leaders Advisory wurde 2017 von Experten mit fundierter Erfahrung in den Bereichen Executive Search, Personal- und Organisationsberatung gegründet. Das Unternehmen versteht sich als eine fokussierte Boutique, die gemeinsam mit einem starken Netzwerk aus strategischen Partnern ihre Kunden dabei unterstützt, Organisation und Mitarbeiter für die Herausforderungen dynamischer Märkte und der digitalen Transformation fit zu machen. Weitere Informationen unter www.dladvisory.de

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dla Digital Leaders Advisory: Return on Recruiting im Fokus

Vierstufiges Modell für nachhaltige Erfolge bei der Besetzung von Führungspositionen

dla Digital Leaders Advisory: Return on Recruiting im Fokus

Das dla Leistungsportfolio auf einen Blick (© dla Digital Leaders Advisory)

München, 11. April 2018 – dla Digital Leaders Advisory, Anbieter von Executive Search, Leadership- und Organisationsberatung, positioniert sich mit einem „Return on Recruiting“-Ansatz (RoR) im Personalberatungsmarkt. Das von Marcel Ramin Derakhchan gegründete Beratungsunternehmen hat sich auf das Recruiting und die langfristige Begleitung von Top-Führungskräften spezialisiert, die Veränderungsprozesse wie die digitale Transformation gestalten. Derakhchan war zuvor Mitgründer und langjähriger geschäftsführender Gesellschafter der LAB & Company, einer der führenden deutschen Executive Search Beratungen.

Wie findet man Führungspersönlichkeiten, die souverän Themen managen, die zukünftig überlebenswichtig, heute aber noch unbekannt sind? Das ist die Frage, die den Kern des Beratungsansatzes von dla bildet.

Erfolgreich auf vier Ebenen
dla unterstützt seit Ende 2017 Konzerne, Beratungen und Start-Ups im Technologieumfeld mit einem Leistungsportfolio, das Top-Level-Recruiting-Prozesse nachhaltig erfolgreich und weniger ungewiss macht. Dabei kombiniert dla Executive Search mit Elementen aus dem Organizational & Leadership Development sowie mit Assessment & Succession.

„Die fachliche Augenhöhe bei Beratungsmandaten in extrem dynamischen Branchen wie IT, Industrial Tech oder dem Dienstleistungssektor ist heute ein Hygienefaktor“, sagt Marcel Ramin Derakhchan, Gründer und Geschäftsführer der dla Digital Leaders Advisory GmbH. „Unser Ansatz ist, darüber hinaus mit Vertrauen und Empathie als Trusted Partner mit unseren Klienten zu kooperieren. Im Sinne eines „Return on Recruiting“ finden wir daher nicht nur die passenden Führungskräfte, sondern befähigen sie, in der neuen Organisation langfristig erfolgreich zu sein.“

Return on Recruiting (RoR)
Eine beeindruckende Karriere bedeutet noch nicht, dass eine Führungskraft in einem neuen unternehmerischen Umfeld auch wirkungsvoll agieren kann. Denn die individuelle Arbeitsweise des Managers muss auch zum kulturellen Umfeld der Organisation passen. Eine gegenseitige Annäherung ist dabei erfolgskritisch und erfordert eine intensive, methodisch und fachlich fundierte Begleitung.

„Unternehmen investieren häufig erhebliche Ressourcen, um die „Rockstars“ des Managements zu gewinnen. Die Frage, ob sie dem Star auch eine passende Bühne bieten können, kommt dabei fast immer zu kurz. Aber man kann erst dann von einem bleibenden Wert für das Unternehmen, einem „Return on Recruiting“ sprechen, wenn dieser Fit gelungen ist. Das ist besonders schwer, wenn sich das Unternehmen in einem Transformationsprozess befindet“, sagt Derakhchan. „Genau deshalb liegt unser Fokus nicht allein darauf, die richtigen Mitarbeiter zu finden, sondern sicherzustellen, dass sie ihr Potenzial nachhaltig entfalten können.“

Die neue dla-Webseite ist unter www.dladvisory.de online.

Über die dla Digital Leaders Advisory GmbH:
dla Digital Leaders Advisory wurde 2017 von Experten mit fundierter Erfahrung in den Bereichen Executive Search, Personal- und Organisationsberatung gegründet. Das Unternehmen versteht sich als eine fokussierte Boutique, die gemeinsam mit einem starken Netzwerk aus strategischen Partnern ihre Kunden dabei unterstützt, Organisation und Mitarbeiter für die Herausforderungen dynamischer Märkte und der digitalen Transformation fit zu machen. Weitere Informationen unter www.dladvisory.de

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Digitale Spitzenreiter: Besondere Auszeichnung für Doxis4 Collaboration-Lösung iRoom

2. Platz beim Digital Leader Award
für SER und die Eissmann Group Automotive mit dem Lieferanten iRoom

Digitale Spitzenreiter: Besondere Auszeichnung für Doxis4 Collaboration-Lösung iRoom

v.l.: Jair Godschalk, SER; Cornelius Hilbig und Florian Riesch, Eissmann Automotive Deutschland GmbH

Bonn/Berlin, den 05. Juli 2017. Silber bei den Digital Leader Awards 2017: Der SER-Kunde Eissmann Group Automotive gewann mit seinem Doxis4-Projekt „iRoom – Eissmann Lieferanten-Plattform as a Service (PaaS)“ den 2. Platz in der Kategorie Spark Collaboration. Die Preisverleihung fand im Rahmen einer feierlichen Award-Gala in Berlin statt.

„Die digitale Transformation unserer Wirtschaft kann nur vorankommen, wenn es neben mutigen Gründern auch mutige Pioniere in bereits etablierten Unternehmen gibt“, so Brigitte Zypries, Bundesministerin für Wirtschaft und Energie und Schirmherrin der Digital-Leader-Initiative 2017, in ihrem Grußwort. Der SER-Kunde Eissmann Group Automotive hat sich dieser Herausforderung gestellt und den Wandel als Chance begriffen, vermeintlich Bewährtes auf den Prüfstand zu stellen und Geschäftsmodelle und Prozesse neu zu denken. Frühzeitiges Einbinden der Lieferanten in den Produktionsprozess und eine teamorientierte Partnerschaft im Business Ökosystem des Automobilzulieferers tragen dazu bei, exzellente und wettbewerbsfähige Produkte zu schaffen, so das Credo von Eissmann. Der 2. Platz in der Kategorie Spark Collaboration ist der verdiente Lohn für die innovative Collaboration-Lösung Lieferanten iRoom. Cornelius Hilbig, Head of Digital Services/IT bei der Eissmann Group Automotive, freute sich über den Erfolg des gemeinsamen Projekts von SER und Eissmann und nahm die Urkunde entgegen.

Der Eissmann Lieferanten iRoom

Die Eissmann Group Automotive arbeitet international mit mehr als 1.000 Lieferanten zusammen. Um die Zusammenarbeit noch reibungsloser zu gestalten, gibt es seit Kurzem im Eissmann-Lieferantenportal den iRoom – einen virtuellen Projektraum, den Eissmann mit der Collaboration-Komponente Doxis4 iRoom auf Basis der bereits vorhandenen ECM-Plattform von SER eingerichtet hat. Er dient als gemeinsame Informationsbasis für Vorgänge und als Medium zum Austausch von Dokumenten und multimedialen Objekten. Das innovative Collaboration-Portal ist wesentlicher Bestandteil der digitalen Transformationsstrategie von Eissmann, die u.a. das Einbinden externer Partner in die Geschäftsprozesse des Automobilzulieferers vorsieht.

Hier können Sie sich das Video zum Lieferanten iRoom ansehen: http://www.eissmann.com/lieferantenportal/iroom.html

Der Digital Leader Award

Mit dem Digital Leader Award werden in einem Wettbewerb Unternehmenslenker und Führungspersönlichkeiten ausgezeichnet, die die Digitale Transformation in ihrem Unternehmen beispielgebend gestalten. Mit dem Award sollen die Leistungen im Rahmen der Digitalisierung der Organisation honoriert und die verantwortlichen Leader geehrt werden. 96 Bewerber waren der Einladung in diesem Jahr gefolgt und hatten sich um die begehrten Digital Leader Awards in sechs verschiedenen Kategorien beworben. Der Digital Leader Award ist auf Initiative der IDG Business Media und Dimension Data entstanden. Die IDG Verlag verlegt u.a. die renommierten Fachzeitschriften Computerwoche und CIO-Magazin.

Über die SER-Gruppe
SER verbindet Menschen, Informationen und Prozesse und schafft so den Digital Workspace der Zukunft. Mit unserer führenden Doxis4 iECM-Suite hat SER in der Entwicklung von Enterprise Content Management Software neue Standards gesetzt – Software Made in Germany seit mehr als 30 Jahren. Mehr als eine Million zufriedene Anwender verlassen sich weltweit auf unsere benutzerfreundlichen Lösungen, um ihren Return on Information zu steigern. Mit seiner einheitlichen Plattform für ECM und BPM (Business Process Management) vereint Doxis4 nahtlos Content und Prozesse und vernetzt so Menschen mit Informationen, synchronisiert Geschäftsprozesse und verbindet die wissensbasierte Zusammenarbeit von Unternehmen, ihren Lieferanten und Kunden. ECM Excellence by SER – das bedeutet Vision, Inspiration, Erfahrung und Expertise eines Teams von mehr als 550 Mitarbeitern. Mit der guten Platzierung der Doxis4 iECM-Suite in beiden Forrester Waves™ für ECM und dem Listing im Gartner Magic Quadrant for ECM bestätigen die weltweit führenden IT-Analysten, dass die Doxis4 iECM-Suite technologisch sowie applikativ zu den führenden ECM-Anwendungen weltweit zählt.
Weitere Informationen auf www.ser.de

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AGRAVIS Raiffeisen AG weitet internationale Vernetzung aus

AGRAVIS Raiffeisen AG weitet internationale Vernetzung aus

Kollektive Freude bei der Unterzeichnung der Verträge

Die AGRAVIS Raiffeisen AG mit Sitz in Münster und Hannover und die dänische DLA Group dehnen ihre länderübergreifende Zusammenarbeit weiter aus. Das Gemeinschaftsunternehmen der beiden langjährigen Partner, die Vilomix Holding A/S, erwirbt von der AGRAVIS Raiffeisen AG einen 25-prozentigen Anteil an der Beteiligungsgesellschaft Hamburger Leistungsfutter GmbH. Zeitgleich erhöht die AGRAVIS ihren Anteil an dem Joint Venture Vilomix Holding A/S von jetzt 15 auf ebenfalls 25 Prozent. Die Verträge sind gerade unterzeichnet worden.

Beide Vorhaben stehen noch unter dem Vorbehalt der kartellrechtlichen Genehmigung. „Wir gehen davon aus, dass wir diese Genehmigungen bekommen werden“, äußern sich Dr. Clemens Große Frie, Vorstandsvorsitzender der AGRAVIS Raiffeisen AG, und Christian Junker, CEO der dänischen DLA mit Sitz in Galten, zuversichtlich.

„Dies ist ein wichtiger Schritt, um unsere internationale Vernetzung auszubauen“, betont Große Frie. Er hatte in der Vergangenheit wiederholt deutlich gemacht, dass AGRAVIS sich zwar auf das Kerngeschäft in Deutschland konzentriere, aber den Fokus auch auf die internationalen Märkte richten werde. „Dabei gehen wir behutsam und mit Augenmaß vor“, sagt Große Frie. Eine wesentliche Rolle nehme hier die Zusammenarbeit mit der dänischen DLA ein. Neben der Vilomix besteht mit der DLA-AGRAVIS-International ein zweites Gemeinschaftsunternehmen, an dem die AGRAVIS auch mit 25 Prozent beteiligt ist.

Beide Joint Ventures arbeiten sehr profitabel. Vilomix hat im vergangenen Jahr mit Futtermittel-Spezialprodukten den Umsatz auf den bisherigen Höchstwert von 264 Mio. Euro gesteigert. DLA-AGRAVIS-International bündelt den Agrar- und Landtechnikhandel in Osteuropa, insbesondere im Baltikum, und erzielte im vergangenen Jahr mit 484 Mio. Euro ebenfalls einen Umsatzrekord.
„Diese Kooperationen sind überaus erfolgreich und eröffnen weitere Wachstumsperspektiven“, erklärt Christian Junker. Daher hätten beide Partner ein großes Interesse daran, die Zusammenarbeit mit Blickrichtung auf die internationalen Märkte auszubauen.
AGRAVIS Raiffeisen AG

Die AGRAVIS Raiffeisen AG ist ein modernes Agrarhandelsunternehmen in den Kernsegmenten Agrarerzeugnisse, Tierernährung, Pflanzenbau und Agrartechnik. Sie agiert zudem in den Bereichen Energie, Bauservice und Raiffeisen-Märkte.
Die AGRAVIS Raiffeisen AG erwirtschaftet mit 6.000 Mitarbeitern mehr als 7,5 Mrd. Euro Umsatz und ist als ein führendes Unternehmen der Branche mit rund 400 Standorten überwiegend in Deutschland tätig. Internationale Aktivitäten bestehen über Tochter- und Beteiligungsgesellschaften in mehr als 20 Ländern und Exportaktivitäten in mehr als 100 Ländern weltweit. Unternehmenssitze sind Hannover und Münster.

Kontakt
AGRAVIS Raiffeisen AG
Bernd Homann
Industrieweg 110
48155 Münster
0251/6822050
bernd.homann@agravis.de
http://www.agravis.de