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TEAM GOLD arbeitet bei Organisationsentwicklung mit canmas zusammen

Die in Bayreuth ansässige GOLD Unternehmensentwicklung GmbH (TEAM GOLD), ein führendes Consultingunternehmen und über die TEAM GOLD Akademie Anbieter professioneller Seminare, Trainings und Workshops im Bereich Führungskräfteentwicklung geht mit dem Münchner Organisationsentwickler und Veränderungsgestalter canmas – business learning & consulting GmbH (canmas) eine langfristige Zusammenarbeit bei den Themen Führungskräfte- und Organisationsentwicklung ein. Die Kooperation ermöglicht es TEAM GOLD, seinen Kunden nunmehr auch Business-Simulationen, sogenannte Serious Games, anzubieten. Hier verfügt canmas über langjährige Erfahrung. Zudem bringt canmas sein Know-how in den Bereichen „Selbstmanagement & Führung“ und „Coaching für Führungspersonen“ in die Seminare der TEAM GOLD Akademie ein.

Beide Unternehmen ergänzen sich bei den Themen „Gestaltung von Veränderungsprozessen“ und „Mobilisierung von Menschen“. Zudem ermöglicht die Kooperation es den Firmen, ihr Portfolio um weitere kundenspezifische Angebote zu erweitern.

„Wir vom TEAM GOLD freuen uns sehr auf die zukünftige Zusammenarbeit mit canmas. Die langjährige Erfahrung von Dr. Karrlein ist ein großer Gewinn für unser Unternehmen und unsere Kunden profitieren von den Serious Games, die wir nun zusammen mit canmas anbieten können.“ bringt Florian Gold, geschäftsführender Gesellschafter der GOLD Unternehmensentwicklung GmbH die Vorteile für sein TEAM GOLD auf den Punkt.

Und Dr. Wolfgang Karrlein, Geschäftsführer der canmas – business learning & consulting GmbH ergänzt: „Beide Unternehmen gewinnen durch die Zusammenarbeit, da wir dadurch beide in die Lage versetzt werden, zusätzliche kundenspezifische Seminare in unser Angebot aufzunehmen.“

Als erstes Ergebnis der neuen Kooperation steht bereits die Aufnahme von Dr. Wolfgang Karrlein, als Senior Business Trainer in das Team Gold fest.

# Über canmas
Die canmas – business learning and consulting GmbH mit Sitz in München wurde im Jahr 2009 von Dr. Wolfgang Karrlein gegründet. canmas unterstützt mittelständische und große Unternehmen unterschiedlicher Branchen in Deutschland und Europa bei der Realisierung von Veränderungen im Rahmen von Transformationen und Post-Merger-Integrationen durch die wirksame Einführung neuer Strukturen und Prozesse mit erfahrungsbasiertem Lernen und Business Simulationen. Dabei agiert das Unternehmen als Sparringspartner und Coach für Führungskräfte, aber auch als Mobilisierer für Personal- und Teamentwicklungen. Bei den Business Simulationen ist canmas Teil eines globalen Netzwerkes um den schwedischen Anbieter Celemi und kann dadurch auch für international tätige Unternehmen grenzüberschreitende Projekte in den jeweiligen Landessprachen durchführen. Mehr Informationen zu canmas finden Sie unter https://www.canmas.biz.
(N.B.: Ab 1. Juli 2019 ändert sich die Firmierung und der Firmensitz in CANMAS GmbH, Nördliche Münchner Str. 47, 82031 Grünwald bei München)

# Über TEAM GOLD
TEAM GOLD bietet kundenspezifische und passgenaue Beratungslösungen und Trainingskonzepte an. Unter der Akademie finden sich auch sehr erfolgreiche offene ein- und mehrtägige Weiterbildungs-, Trainings- und Schulungsangebote. Mit dem Anspruch „Lead by Values® – Unternehmen erfolgreich entwickeln“ richtet sich der Fokus von TEAM GOLD stets auf langfristige, vertrauensvolle Beziehungen, um hohe Qualität und Nachhaltigkeit zu entfalten. Das Team von Fachleuten aus verschiedenen Bereichen haben alle langjährige Fach- und Führungserfahrung im Mittelstand und wissen, warum der „Schuh wirklich drückt“. Von den messbaren Ergebnissen profitieren seit vielen Jahren überwiegend mittelständische Unternehmen aus Industrie, Dienstleistung und Handel. Mehr Informationen zu Team Gold finden Sie unter https://www.team-gold.de

# Copyright:
„Lead By Values“ und „Selbst.Bewusst.Entwickeln.“ sind eingetragene Warenzeichen der GOLD Unternehmensentwicklung GmbH.

PR-Agentur

Kontakt
Gruhn PR
Martina Gruhn
Corneliusstr. 29
80469 München
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martina@martinagruhn.com
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Bildquelle: @canmas

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Kernstück des Vertriebs

Mit einer erfolgreichen Bedarfsanalyse ein passgenaues Angebot erstellen und den Auftrag mit größter Kundenzufriedenheit abwickeln – das ist starker Vertrieb, ist Thorsten Huhn überzeugt

„Sommerzeit ist Urlaubszeit. Nur zu gern führt Sie der Weg ins Reisebüro. Was Sie mitbringen ist nur eine grobe Vorstellung Ihres Reiseziels. Was Sie erwartet ist ein Reisebüroangestellter, der von seinem Chef den Auftrag bekommen hat, das Sonderangebot unter die Leute zu bringen. Gesagt, getan. Bei der kleinsten Übereinstimmung Ihrer Reisewünsche hakt er ein und bringt das Angebot ins Spiel“, führt Thorsten Huhn eine gängige Situation in Reisebüros aus. Sonderangebote sind gut und schön, aber wie glücklich können sie machen? Und was hat das mit einem starken Vertrieb zu tun?

„Sehr viel“, weiß der Experte für Handlungssicherheit, der seine Kunden befähigt, in Führung und Vertrieb Veränderungen zu gestalten und zukunftssicher aufgestellt zu sein. Die Krux an der Situation im Reisebüro finde sich auch in vielen anderen Verkaufssituationen wieder: Die Bedarfsanalyse fällt hinten runter und der Lösungsvorschlag wird verfrüht unterbreitet. „Ohne eine sorgfältige Ermittlung konkreter Bedarfe kann kein folgerichtiges Angebot erstellt werden – und am Ende wird auch so meist kein Auftrag erzielt“, erklärt Huhn.

Ob der Kunde mit einer nicht vollendeten Bedarfsanalyse kauft, ist also reiner Zufall. Wer kann es sich schon leisten, in seinen vertrieblichen Aktivitäten auf Zufallsverhandlungen zu setzen? „Besonders dann, wenn Aktionen einen zusätzlichen Hebel bieten, wird der Vertrieb durch seine eigenen Produkte und Dienstleistungen beeinflusst – auf Kosten der Kunden. Jeder Vertriebler tut gut daran, in der Phase der Bedarfsermittlung kein Verkäufer zu sein“, empfiehlt Thorsten Huhn.

Wer eine effektive und für den Kunden erfolgreiche Bedarfsanalyse etablieren möchte, sollte sich dazu von Zwängen, Standards und eigenen Lösungen befreien. „Um aus einem vermuteten Bedarf einen konkreten zu machen, braucht es gezielte Hintergrundfragen und Fragen, die die Auswirkungen offenlegen“, schließt Thorsten Huhn.

Nähere Informationen und Kontakt zu Thorsten Huhn – handlungsschärfer – finden Sie unter www.thorstenhuhn.de.

Seine Profession sind Themen, die den meisten Unternehmern unangenehm sind: Unsicherheit, Kontrollverlust, Handlungsunfähigkeit. Ob Selbstständige, kleine und mittlere Betriebe oder große Konzerne, Thorsten Huhn befähigt als Sparringspartner und Ratgeber seine Kunden, „handlungsschärfer“ zu agieren. Bedeutet: Ein Bewusstsein für mögliche Probleme formen, dafür Lösungen und Konzepte entwickeln, den eigenen Markenauftritt optimieren, Mitarbeiterengagement fördern u. v. m. Dabei ist es stets sein Anliegen, Probleme und deren Lösungen für seine Kunden soweit es geht zu simplifizieren und so klar wie möglich zu gestalten, damit die Wirkung so groß wie möglich ist.

Handlungsschärfer werden seine Kunden nicht nur durch die Wertschätzung, die Thorsten Huhn ihnen entgegenbringt, sondern auch durch die langjährige Erfahrung und das Know-how in Sachen Führung und Vertrieb, welches er seinen Kunden u. a. im Vor-Ort-Coaching vermittelt.

Kontakt
Thorsten Huhn – handlungsschärfer
Thorsten Huhn
Liegnitzer Straße 27
57290 Neunkirchen
+49 2735 6198482
mail@thorstenhuhn.de
http://www.thorstenhuhn.de

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Mit Kleinigkeiten große Wirkung in der Arbeitswelt erzeugen

Weshalb wir uns in der westlichen Welt von Japan inspirieren lassen sollten, um in der Arbeitswelt mehr Erfolg zu haben, erklärt Thomas Gelmi

Als Vorgesetzte/r zu spät zu Meetings erscheinen, wenn man selbst von seinen Mitarbeitern Pünktlichkeit erwartet, verspielt die eigene Glaubwürdigkeit. Gleiches gilt für das Überziehen von Meetings, was in den meisten Branchen und auf allen Hierarchieebenen leider ein häufig anzutreffendes Verhalten ist. „Diese beispielhafte Art des Umgangs mit der Zeit von anderen verdeutlicht den oftmals fehlenden gegenseitigen Respekt unserer heutigen Zeit“, so Thomas Gelmi, Experte für interpersonelle Kompetenz und Executive Coach. Wir können uns seiner Meinung nach an anderen Kulturen orientieren, um auch im hiesigen Geschäftsleben mehr Erfolg zu haben.

Wer täglich in Kontakt mit Menschen ist, darf sich nicht nur mit unterschiedlichen Persönlichkeiten auseinandersetzen, sondern auch mit kulturellen Unterschieden. Von letzteren könne man profitieren, denn andere Kulturen machten oft deutlich, wie man mit mehr Respekt und gegenseitiger Wertschätzung mehr erreichen kann. Gelmi, der früher als Matre de Cabine bei Swissair tätig war, hebt hier vor allem Japan hervor: „Nach einem Langstreckenflug von Zürich nach Tokio bedanken sich die japanischen Passagiere meist nicht nur beim Aussteigen freundlich, auch die Kabine ist im Grunde genommen bereit für den Rückflug.“ Nehme man zum Vergleich einen Langstreckenflug von Zürich nach Los Angeles, sehe die Kabine danach oftmals aus, als sei ein Hurrikan durchgezogen. Die überwiegend westlichen Passagiere verlassen ein Flugzeug häufig nach dem Motto: Nach mir die Sintflut.

„Ein solches Verhalten hat für mich etwas mit fehlendem gegenseitigem Respekt zu tun, der sich auch in anderen Verhaltensweisen und besonders auch in der Arbeitswelt widerspiegelt. Aus meiner Sicht können wir uns in Sachen Respekt und Wertschätzung durchaus von Japan inspirieren lassen. Denn es würde sich in mehr als nur einer Hinsicht lohnen, im Umgang miteinander etwas mehr Respekt und Wertschätzung aufzubringen. Wir können viel von diesen kulturellen Unterschieden profitieren und mit Kleinigkeiten große Wirkung erzeugen“, hebt Thomas Gelmi hervor.

Der international tätige Executive Coach und Experte für interpersonelle Kompetenz arbeitet mit Menschen unterschiedlichster Kulturen an deren persönlichem Wirkungsgrad in Führung, Zusammenarbeit und Kundenkontakt.

Nähere Informationen und Kontakt zu Thomas Gelmi finden Sie unter: www.thomasgelmi.com

Thomas Gelmi accompanies leaders and their teams worldwide in businesses of all sizes and in a wide range of industries. These include globally operating companies such as Siemens, Roche, and Swiss Re, as well as SMEs and private clients. He focuses on the development of personal and interpersonal competence in leadership, collaboration, and customer interaction.

Kontakt
Movadis GmbH
Thomas Gelmi
Europaallee 41
8021 Zürich
+41 56 535 7996
info@gelmi-consulting.com
http://www.gelmi-consulting.com

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DierkeHouben Leadership Partners bieten einzigartiges C-Level-Programm an

Von der Führungskraft zum Coach kenianischer Business-Talente

„EXPLORING LEADERSHIP“: Schweizer Top Leadership Coaches nehmen zehn Bewerber mit auf eine experimentelle, höchst individuelle Entwicklungsreise als Führungskraft

(Zürich) Führungskräfte sehen sich heute mit einer zentralen Herausforderung konfrontiert: Die Zeit des allwissenden CEO ist vorbei. Heute ist jede Führungskraft gefordert, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und ihre Rolle neu zu definieren: Führung ist in der VUKA-Welt zur kollektiven Aufgabe geworden. Es gilt, im Team an der Unternehmensspitze nahtlos zusammenzuarbeiten und Mitarbeitern als Sparringspartner mit konstruktivem Feedback zur Seite zu stehen. Um Führungskräfte auf diesem Weg zu unterstützen, haben DierkeHouben Leadership Partners gemeinsam mit der Non-Profit-Organisation Aiducation International ein einzigartiges Leadership Growth Programme entwickelt – EXPLORING LEADERSHIP.

Das dreimonatige Programm startet erstmals im Herbst 2019 und besteht aus drei aufeinander aufbauenden Phasen: Den Anfang macht ein zweitägiges, intensives Intake in der Schweiz. Die Teilnehmer lernen durch kurze Inputs, 1:1 Coaching und gemeinsame Reflexion, ihren individuellen Purpose als Führungskraft zu verstehen sowie sich selbst und andere bewusster zu führen. Damit sind sie gerüstet für fünf Tage „Explorative Leadership Learning“ in Kenia. Die Teilnehmer werden hier selbst zu Lehrenden und profitieren von einer besonderen Führungserfahrung: Sie bringen ihre Erkenntnisse aus Phase I in eine „Lead Your Self Academy“ in Nairobi ein, coachen dort die künftigen Führungskräfte – und entwickeln sich selbst, indem sie andere in ihrer persönlichen und beruflichen Entwicklung unterstützen.

DierkeHouben Leadership Partners kooperieren vor Ort mit Aiducation International, eine Schweizer Non-Profit-Organisation, die 2007 gegründet wurde und ihren Fokus auf die Entwicklung von Talenten durch Stipendien, Mentoring und Leadership Academies legt. Zurück aus Kenia, steht in den folgenden Wochen die individuelle Arbeit mit dem Coach im Mittelpunkt, um die persönlichen Entwicklungsstrategien ebenso wie die gewonnenen neuen Denk- und Verhaltensweisen in wirkungsvolle Aktionen im Führungsalltag umzusetzen.

EXPLORING LEADERSHIP richtet sich exklusiv an Führungskräfte mit mindestens zwölf Jahren Management-Erfahrung, bei fünf Jahren in leitender Position. Maximal zehn Interessierte werden die Möglichkeit haben, an diesem besonderen Programm teilzunehmen. Die Plätze werden auf Basis von Bewerbungen sowie anschließender Interviews vergeben.

„Unser Ziel ist es, eine kleine Gruppe von Teilnehmern zu bilden, die sich gegenseitig gut ergänzen mit Blick auf ihre Erfahrung, ihr Zukunftspotenzial sowie die Fähigkeit, zur Peergroup beizutragen“, erläutert Dr. Kai W. Dierke. Dr. Anke Houben ergänzt: „Die Qualität von Führung an der Unternehmensspitze wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Wir sind überzeugt davon, dass die Zukunft den „conscious leaders“ gehört: Führungskräften, die ihre Stärken und Grenzen kennen, sich der Konsequenzen ihres Handelns bewusst sind und sich selbst zurücknehmen, um gemeinsam mit ihrem Team Außergewöhnliches zu schaffen. EXPLORING LEADERSHIP zielt darauf ab, Führungskräfte zu ebendiesen Leadern zu entwickeln.“

Weitere Informationen zum Programm finden Sie unter dierkehouben.com/programmes/exploring-leadership/
sowie in der Broschüre zum Download.

Dr. Kai W. Dierke und Dr. Anke Houben gründeten DierkeHouben Leadership Partners im Jahr 2003 mit einem klaren Ziel: Selbstbewusste Führungskräfte für die C-Suite der nächsten Generation entwickeln – die sich selbst, ihre Teams und ihre Organisationen entschlossen so verändern, dass sie in disruptiven Zeiten erfolgreich sind und bleiben. Mit ihrer Leidenschaft für Menschen und ihrem innovativen Führungsansatz gestalten Dierke und Houben in ihren Leadership-Programmen und -Coachings maßgeschneiderte Interventionen für nachhaltige und sinnvolle Verhaltenstransformation. Und dies über das gesamte Spektrum: Führungskräfte, Führungsteams und Organisationen. Sie arbeiten in Englisch und Deutsch an. Mehr Informationen auf www.dierkehouben.com

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Kai / Anke Dierke / Houben
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humanfy | Think Tank veröffentlicht New Work Charta

Klares Statement für menschliche und zukunftssichere Arbeit

Warum eine New Work Charta?

Die Zukunft der Arbeit und der damit verbundene Umbruch der Arbeitsgesellschaft sind in aller Munde. Innerhalb der Unternehmen fordern die Digitalisierung von Geschäftsprozessen, neue Wertschöpfungsketten, aber ebenso veränderte Werte und Erwartungen von Mitarbeitern und Führungskräften neue Impulse für Management, Zusammenarbeit und Führung. Außerhalb der Unternehmen verändern sich deren Märkte teilweise extrem schnell, Produktionszyklen verkürzen sich, es herrschen komplexe Verhältnisse und fehlende Planbarkeit. Die aktuellen Umstände erfordern ein neues Denken und eine neue Handlungsfähigkeit jenseits der alten strategischen Selbstgewissheit „richtig – falsch“. Die von humanfy | Think Tank initiierte New Work Charta will diese neue Handlungsfähigkeit für und mit allen Interessierten entwickeln und fördern.

New Work und die Gefahr des Etikettenschwindels

Oft ist in diesem Zusammenhang von Neuer Arbeit, von New Work die Rede. Oft zitiert, bleibt der Begriff doch erstaunlich schwammig. „Wo New Work draufsteht, ist manchmal gar kein New Work drin“, so Markus Väth, Autor, New Work – Vordenker und einer der Co-Founder von humanfy. „Die Folge sind Verwirrung und Demotivation auf allen Seiten, weil damit wieder die nächste Sau durchs Dorf der Management-Moden getrieben wird. Das nutzt niemandem: weder den Unternehmen noch den Mitarbeitern.“
Bislang, so die Initiatoren der Charta, fehle eine übergreifende Definition von New Work für die Wirtschaft und damit eine belastbare und fundierte Handlungsorientierung. Die nun vorliegende New Work Charta will diese Lücke schließen ( https://humanfy.de/new-work-charta). Sie will New Work in einen konzeptionellen Rahmen setzen und somit eine Orientierung geben für Unternehmen, Praktiker, Wissenschaftler und andere New Work – Interessierte. Die New Work Charta setzt ein Zeichen für eine klare, humanistische und soziale Perspektive von Arbeit – ganz im Sinne des New Work – Begründers Frithjof Bergmann. Dieser offene Rahmen soll insbesondere Etikettenschwindel vermeiden und eine gemeinsame Lösung für alle New Work – Akteure ermöglichen.

New Work ist keine neue Management-Mode

„Bergmann,“ so Väth, „dachte weniger in wirtschaftlichen als in individuellen und politischen Dimensionen. New Work hat daher das Potenzial, Impulse zu geben nicht nur für die Wirtschaft, sondern auch für Politik und Gesellschaft.“ Erst wenn man „das sozialutopische Potenzial hebe“, würden auch Unternehmen nachhaltig von New Work profitieren. Die New Work Charta will genau das tun und den sozial-gesellschaftlichen Ansatz Bergmanns mit den wirtschaftlichen Interessen der Unternehmen versöhnen. Damit am Ende alle profitieren: der Mensch als arbeitendes Wesen, die Unternehmen durch sozial verantwortliche Profitabilität und die Gesellschaft durch eine Entwicklung von Arbeit, die mehr ist als ein Job gegen Bezahlung. New Work ist keine neue Mode, sondern ein gemeinsamer Weg für eine menschliche, zukunftssichere Arbeit.

Was jetzt zu tun ist

Mit dieser Pressemitteilung ist der Aufruf an alle Interessierten verbunden, die New Work – Charta online unter https://humanfy.de/new-work-charta zu zeichnen. Zu den Erstunterzeichnern gehören unter anderem

– Prof. Dr. Winfried Weber, Peter Drucker Society Mannheim
– Prof. Dr. Laura Marie Edinger-Schons, Lehrstuhlinhaberin Corporate Social Responsibility an der Universität Mannheim
– Uwe Lübbermann, Gründer PREMIUM Cola
– Danyal Bayaz, Bundestagsabgeordneter von Bündnis 90/Die Grünen
– Social Entrepreneurship Baden-Württemberg e.V.

Die New Work – Charta soll Grundlage sein für ein eindringliches Statement für New Work, für Neue Arbeit in Wirtschaft und Politik. Ihre Unterzeichner bilden eine starke Community, die sich entschieden hat, die Zukunft der Arbeit jetzt zu gestalten.

humanfy | Think Tank ist eine bildungsorientierte Initiative mit Sitz in Nürnberg. Wir widmen uns dem Thema New Work und verstehen uns als überparteiliche Non-Profit-Plattform, um New Worker zu vernetzen, Projekte zu initiieren und das Thema New Work einem breiteren Publikum bekannt zu machen.

Kontakt
humanfy
Markus Väth
Wiesentalstr 40
90419 Nürnberg
0176-23236087
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Die Zukunft des Arbeitens und Lebens erfolgreich gestalten: Veranstaltung im Barcamp-Format vom 17. Mai in Karlsruhe

Beim NewWorkCamp bestimmen die Teilnehmer das Programm

Wie wollen wir unser Leben und Arbeiten gemeinsam in der Zukunft gestalten? Das ist das zentrale Thema beim NewWorkCamp, das Gordon Geisler und Jan Theofel am 17. Mai in Karlsruhe veranstalten. Die Veranstaltung richtet sich an Unternehmer, Selbstständige, Fach- und Führungskräfte sowie Personalverantwortliche.

Bei ihrem NewWorkCamp setzen die Organisatoren auf das Barcamp-Format, ein Konzept bei dem die Teilnehmer das Programm vor Ort selbst bestimmen. Nach dem Prinzip „aus der Praxis für die Praxis“ lebt die Veranstaltung davon, dass alle mitmachen und sich mit ihrem Wissen und ihren Ideen einbringen. Im Gegensatz zu klassischen Konferenzen oder Workshops verfolgt das Barcamp einen dynamischen Ansatz, der einen sehr intensiven Wissensaustausch, innovatives Denken und kontroverse Diskussionen fördert.

Jedes Unternehmen oder jeder Selbstständige steht gleichermaßen vor der Aufgabe, wirtschaftliche Herausforderungen innovativ zu meistern und gleichzeitig seine Mitarbeiter oder sich selbst zu motivieren und gesund sowie ausgeglichen zu bleiben. Das NewWorkCamp bietet den Rahmen, gemeinsam Lösungsansätze zu finden. Was setzen wir bereits um und wo wollen hin? Was müssen wir dafür tun, um unsere Ziele zu erreichen? Darüber tauschen sich die Teilnehmer einen Tag lang aus. Mögliche Themen in diesem Rahmen sind beispielsweise Personal- und Organisationsentwicklung, (Selbst-)Führung, Leadership, Gesundheit, Digitalisierung VUCA-Welt und Komplexität, Lebensbalance, Mobilität, etc.
Die Teilnehmerkosten am NewWorkCamp betragen 189 Euro zzgl. Mwst. (inkl. Verpflegung). Veranstaltungsort: Vollack Gruppe, Am Heegwald 26 in Karlsruhe. Veranstaltungspartner beim NewWorkCamp in Karlsruhe sind Vollack, CyberForum e.V. , elvisory, HILZ Lifestyle Personal Training, Die Leonie Improvisationscoaching, Initiative Recruiting-Automatisierung.de sowie Jobsofa.

Weitere Infos und Anmeldung unter www.newworkcamp.de

Die Organisatoren

Gordon Geisler ist Unternehmensberater und Organisationsentwickler. Er gilt als Vordenker für neues Arbeiten und den Umgang mit Komplexität.

Jan Theofel ist hauptberuflich Barcamp-Organisator und -Moderator. Er organisiert seit 2008 Barcamps und ist einer der erfahrensten Veranstalter in Deutschland.

Firmenkontakt
NewWorkCamp
Gordon Geisler
Fiduciastraße 4
76227 Karksruhe
0721 335191-0
0721 335191-29
hallo@newworkcamp.de
http://newworkcamp.de

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GORDON GEISLER Unternehmensberatung
Gordon Geisler
Blumentorstr. 16
76227 Karksruhe
0721 335191-0
0721 335191-29
team@wj-barcamp.de
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Meta-Studie 2019: Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter

Meta-Studie des IFIDZ zeigt: Die Kompetenzanforderungen an Führungskräfte werden vielschichtiger und komplexer, doch der zentrale Erfolgsfaktor bleibt die Beziehung von Mensch zu Mensch.

„Welche Kompetenzen benötigen Führungskräfte, um im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich zu sein?“ Um dies herauszufinden, hat das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt, eine Metastudie erstellt, für die 61 im Zeitraum 2012 bis 2018 erschienene Studien und Umfragen zum Themenfeld „Führung & Leadership“ ausgewertet wurden.

Ziel der Metastudie war es unter anderem zu ermitteln:
-Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte – den analysierten Studien zufolge – im digitalen Zeitalter?
-Welche neuen Kompetenzen werden von ihnen erwartet? Und:
-Welche Kompetenzen haben für den Führungserfolg die höchste Relevanz?
Untersucht wurden hierfür 61 Studien und Befragungen zum Themenkomplex Führung unterschiedlichen Charakters, an denen insgesamt über 100,000 Personen teilnahmen – meist Führungskräfte, zum Teil jedoch auch Mitarbeiter und Wissenschaftler.

Die Inhalte dieser Primärstudien wurden für die Metastudie primär formal-deskriptiv ausgewertet. Das heißt, analysiert wurde vor allem, in wie vielen Studien werden gewisse Kompetenzen als relevante Führungskompetenzen genannt. Danach wurde von diesen Kompetenzen wiederum entsprechend der Häufigkeit ihrer Nennung in der Metastudie ein Kompetenz-Ranking erstellt.

Insgesamt werden in dem Ranking 86 Führungskompetenzen aufgelistet, die den Primärstudien zufolge eine Relevanz für den Führungserfolg haben. Die absolut am häufigsten genannten Kompetenzen sind:
-Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent),
-Veränderungsfähigkeit (39 Prozent) und
-Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung (33 Prozent).
Dabei werden in der Studie und in dem Kompetenz-Ranking jedoch drei Kompetenz-Arten unterschieden.
-„Analoge“ Kompetenzen: Sie umfassen Kompetenzen, die bereits im „vor-digitalen Zeitalter“ (z. B. in den 1980er Jahren) bekannt und relevant waren und die sich in ihrem Wesen und Inhalt nicht oder nur marginal geändert haben.
-„Analogitale“ Kompetenzen: Sie umfassen Kompetenzen, die zwar schon im „vor-digitalen Zeitalter“ bekannt und relevant waren, die sich aber durch die Digitalisierung in ihrem Wesen und Inhalt signifikant verändert haben.
-„Digitale“ Kompetenzen: Sie umfassen Kompetenzen, die im „vor-digitalen Zeitalter“ entweder noch nicht existierten oder kaum Bedeutung hatten und erst im Kontext der Digitalisierung relevant wurden.

Die in den Primärstudien am häufigsten genannten „analogen“ Kompetenzen sind:
-Veränderungsfähigkeit (39 Prozent),
-Wertschätzung (33 Prozent) und
-Innovationsfähigkeit (30 Prozent).
Die am häufigsten genannten „analogitalen“ Kompetenzen sind:
-Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent)
-Netzwerkfähigkeit (26 Prozent) und
-Entscheidungsfähigkeit (25 Prozent).
Die am häufigsten genannten „digitalen“ Kompetenzen sind:
-Transparenzorientierung (31 Prozent),
-Digital-/IT-Kompetenz (28 Prozent) und
-Heterarchiefähigkeit (26 Prozent).

Aus der Auswertung der Primärstudien, die der Metastudie zugrunde liegen, lässt sich dem IFIDZ zufolge unter anderem folgender Schluss ableiten: Das
das Anforderungsprofil an Führungskräfte im digitalen Zeitalter scheint – angesichts der 86 Kompetenzen, die in den Primärstudien genannt werden – so vielschichtig und komplex zu sein, dass die perfekte Führungskraft als „Master of the Universe“ erscheint.

Dabei darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden: In den Primärstudien ist der Begriff „Kompetenz“ nicht eineindeutig definiert. Zudem stehen die genannten Kompetenzen (bzw. Fähigkeiten, Fertigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale) oft in einer Wechselbeziehung zueinander und variiert sowie ändert sich die Begrifflichkeit. So werden zum Beispiel in den bis 2015 publizierten Studien recht häufig die Begriffe „Schnelligkeit“ und „Flexibilität“ als Kompetenzen genannt, in den später erschienenen Studien hingegen dominiert eher der Begriff „Agilität“. Zudem ist in den Studien mal von „Motivationsfähigkeit“, mal von „Inspirationsfähigkeit“ und mal von damit verknüpften Eigenschaften wie „Vorbild sein“ oder „Visionär sein“ oder „optimistisch sein“ die Rede. Deshalb ist das Fazit zulässig: Führung im digitalen Zeitalter ist zwar anspruchsvoll, jedoch keine Aufgabe, die nur Menschen mit Superkräften bewältigen können.

Ein weiterer interessanter Befund ist dem IFIDZ zufolge: Die Anforderungen an Führung im digitalen Zeitalter scheinen „analoger“ zu sein als die Digitalisierung der Wirtschaft bzw. des Business der Unternehmen vermuten lässt. Kategorisiert man nämlich die 86 Kompetenzen hinsichtlich ihrer Beziehung zur Digitalisierung, ergibt sich folgendes Bild: Von den 86 Kompetenzen können
– 72 Prozent als analoge,
– 15 Prozent als analogitale und
– 13 Prozent als digitale
eingestuft werden.

Das heißt, der Führungsprozess ist auch im digitalen Zeitalter ein weitgehend analoger, denn: Menschen führen Menschen. Die Digitalisierung hat zwar einen großen Einfluss auf die Arbeits- und Kommunikationsprozesse, sie ersetzt die menschliche Beziehung aber nicht. Keinesfalls sollte, warnt das IFIDZ, jedoch angesichts dieser Tatsache die Bedeutung der „digitalen und analogitalen Kompetenzen“ unterschätzt werden, denn: Von den Top-15-Kompetenzen haben acht, also mehr als die Hälfte einen entsprechenden Charakter.

Nähere Infos über die „Metastudie 2019: Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter“ finden Interessierte auf der Webseite des IFIDZ (www.ifidz.de). Dort können sie in der Rubrik „Studien“, sofern gewünscht, auch kostenlos ein Management-Summary der Metastudie anfordern.

Das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt am Main, erforscht die Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Führungskultur von Unternehmen – auf der personalen und organisationalen Ebene. Außerdem untersucht es, wie die aus dem Wandel resultierenden Herausforderungen von Unternehmen und ihren Führungskräften gemeistert werden können und welche Strukturen und Kompetenzen sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten sie hierfür brauchen. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse gibt das Institut in Studien sowie Konferenzen, Seminaren und Vorträgen an die Wirtschaft weiter und leistet hierdurch einen Beitrag dazu, dass die Unternehmen auch künftig fit für die Herausforderungen ihrer Märkte sind und die Chancen, die sich aus den Marktveränderungen ergeben, aktiv nutzen können.

Das IFIDZ wurde von der Wirtschaftswissenschaftlerin und Managementberaterin Barbara Liebermeister gegründet, die das Institut auch leitet. Es kooperiert mit der Freien Universität Berlin, der HAW Hamburg (Fakultät DMI), dem F.A.Z.-Institut und der RWTH Aachen University. Das IFIDZ verfolgt bei seiner Arbeit einen interdisziplinären Ansatz und möchte die neuesten Erkenntnisse aus den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen wie zum Beispiel Betriebswirtschaft und Psychologie miteinander verbinden.

Firmenkontakt
Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ)
Barbara Liebermeister
Hamburger Allee 26-28
60486 Frankfurt am Main
+49 (0)69 719 130 965
info@ifidz.de
http://www.ifidz.de

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Die PRofilBerater GmbH
Bernhard Kuntz
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64285 Darmstadt
06151/89659-0
info@die-profilberater.de
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Die Metamorphose der Führungskräfte

Emotionale Kompetenz ersetzt Fachautorität

Der neue Projektleiter (25) hat sein Team im Griff, die Stimmung ist gut. Auch fachlich läuft alles rund, der Zeitplan wird eingehalten. Nur einer ist unzufrieden: der Chef des Projektleiters (50). Er fühlt sich übergangen, seiner Kompetenzen beraubt. Sein Projektleiter hat ihn kein einziges Mal um eine fachliche Entscheidung gebeten, die wurden alle im Team getroffen. Dabei war es doch genau dieses Expertenwissen, das ihn zum Chef gemacht hat. Er hat das Gefühl, als wäre ihm seine Führungs-Befugnis genommen worden.

Zurück auf „Los“

Diese oder ähnliche Situationen sind in Unternehmen heute häufig. Für Führungskräfte bedeutet das: sie müssen sich komplett umstellen. Gefragt ist emotionale Kompetenz. Um fachliche Entscheidungen kümmert sich das Team. Ein harter Schritt für die 50-jährigen Manager. Die sogenannten Softskills wie Empathie, Motivations- und Feedbackfähigkeiten spielten für ihre Qualifikation als Führungskraft nur eine untergeordnete Rolle. Heute hat sich das Blatt gewendet. „Die Arbeitnehmer, die jetzt in die Unternehmen kommen, wollen Wertschätzung und Respekt. Dazu gehört es, dass sie Verantwortung übernehmen dürfen. Fachliche Entscheidungen wollen sie selbst zumindest mit treffen. Managemententscheidungen überlassen sie gerne dem Chef“, sagt Thomas Dierberger, Geschäftsleiter beim Team Dr. Rosenkranz. Für die Führungskräfte in den „Golden 50ies“ heißt das: lernen, die Fachkompetenz abzugeben, als Backup zur Verfügung zu stehen und sich emotionale Kompetenz als Führungsmethode anzueignen.

Die sieben Bausteine emotionaler Kompetenz

Das erwarten Mitarbeiter von ihren Chefs heute:

– Empathie. Ein offenes Ohr für die Wünsche und Nöte ihrer Mitarbeiter. Verstanden und akzeptiert zu werden ist Vielen heute wichtiger als eine Gehaltserhöhung oder das Firmenhandy.
– Flexibilität. Die Führungskraft merkt, wie stark jemand geführt werden möchte und passt seinen Führungsstil entsprechend an.
– Vertrauen: die fachliche Autorität übertragen, entsprechende Entscheidungen ihren Mitarbeitern überlassen. Dieses Vertrauen signalisiert Wertschätzung und motiviert das Team, Höchstleistungen zu erbringen.
– Fehlertoleranz. Fehler zulassen, einen offenen Umgang mit ihnen fördern, eigene Fehler zugeben. Ein guter Manager sieht Fehler als Chance für neue Erfahrungen und neues Wissen.
– Selbstreflexion. Wie wirke ich auf andere? Was bewirke ich in der Gruppe, in meinem Team? Was kann und möchte ich ändern, um das volle Potenzial der Gruppe zu entfalten? Nur wer seine eigene Wirkung kennt und sich seiner sicher ist, kann andere führen.
– Feedback nehmen und geben können. Ein guter Manager ist offen für nicht verletzendes und gewaltfreies Feedback. Was er davon annimmt oder nicht, entscheidet er selbst. Umgekehrt gibt er seinen Mitarbeitern Feedback, ohne dass sie ihr Gesicht verlieren.
– Aufgeschlossenheit. Eine gute Führungskraft ist offen für agile Entwicklungen und bereit, neues Wissen anzunehmen. Sie teilt ihre eigenen Erfahrungen und ihr Wissen teilen, um das volle Potenzial in Teams zu entfalten.

Emotionale Kompetenz kann man lernen

Vielen fällt es schwer, aus ihren alten Führungsmustern auszubrechen und sich auf neue Methoden einzulassen. Sie haben oftmals nicht das notwendige Wissen geschweige denn Erfahrungen, auf die sie bauen könnten. Sich die geforderten Kompetenzen anzueignen braucht Übung und Unterstützung von erfahrenen Experten. Die nachweislich erfolgreichste Coaching-Methode der Gegenwart, um emotionale Kompetenz zu lernen, ist das aktive Erleben. Vom Team Dr. Rosenkranz wird sie seit über 40 Jahren praktiziert und kontinuierlich weiterentwickelt. „Aktives Erleben ist das beste Rezept, das haben uns 95 Prozent unserer Kunden bestätigt. Wer unmittelbar gespiegelt bekommt, wie er auf andere wirkt und welchen Einfluss er auf ein Team ausübt, kann aktiv an sich arbeiten. Wichtig ist, dass er die Veränderung selbst möchte. Nur dann kann er seine neue Rolle annehmen und authentisch ausfüllen“, so Dierberger. Und weiter: „Die Führungskraft kann andere Menschen nicht ändern, nur sich selbst.“

Über die Team Dr. Rosenkranz GmbH

Das Institut mit über 20 Trainern begleitet Einzelpersonen, Teams und ganze Organisationen bei ihrer Entwicklung. Das Leistungsspektrum umfasst offene Seminare rund um die Themen Führung, Kommunikation und Persönlichkeitsentwicklung, kundenspezifische unternehmensinterne Maßnahmen wie Seminare, Trainings, Team- und Organisationsentwicklung und Coaching sowie berufsbegleitende Studiengänge zum Trainer, Coach, Professional Leader, Prozess- und Organisationsberater. Trendseminare, die einmal jährlich zu jeweils aktuellen Führungsthemen stattfinden, runden das Angebot ab. Didaktisches Prinzip ist die Methode des aktiven Erlebens, die nachweislich erfolgreichste Lehrmethode der Gegenwart. Nach dem Prinzip „sense – reflect and decide – practice“ lernen die Teilnehmer, indem sie handeln und erleben, die Wirkung ihres Verhaltens in Feedbackprozessen prüfen und Neues einüben. Sitz des Instituts ist Gräfelfing bei München.

Firmenkontakt
Team Dr. Rosenkranz GmbH
Thomas Dierberger
Bahnhofstr. 103
82166 Gräfelfing
089 8549071
post@team-rosenkranz.de
http://www.team-rosenkranz.de

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Nikui Text und Rat
Manuela Nikui
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Pressemitteilungen

Was braucht es wirklich für gute Kommunikation?

Thomas Gelmi über die wesentlichen Kommunikationsmittel für wirksame Interaktion

Kommunikation hat sich in den letzten Jahrzehnten verändert. Doch hat sie nach wie vor neben dem Austausch von Informationen nichts von ihrem wesentlichen Ziel verloren: echten Kontakt auf der Beziehungsebene herstellen. Der Experte für InterPersonale Kompetenz Thomas Gelmi stellt vor, was es außer Sprache noch an wesentlichen Kommunikationsmitteln braucht, um ein echtes Miteinander zu ermöglichen.

Kommunikation läuft heute ganz anders ab, als es noch vor beispielsweise 20 Jahren der Fall war. Die Technik ermöglicht es uns, innerhalb von Sekundenbruchteilen große Datenmengen über die gesamte Erde zu verschicken. Kurzmitteilungen werden über Twitter, Snapchat oder WhatsApp versendet. Wer es möchte, ist immer online, stets erreichbar. „Die Distanz von Mensch zu Mensch ist größer geworden und mit ihr die Bereitschaft geringer, in echten Kontakt zu gehen. Es gibt weniger echten, zwischenmenschlichen Dialog und damit weniger intensiven Austausch zwischen zwei Menschen, bei dem es tatsächlich um mehr geht, als nur den Austausch von Informationen“, weiß Executive Coach und Berater Thomas Gelmi.

Die Herausforderung an echter Kommunikation ist, dass in ihrem Verlauf viele Missverständnisse aufkommen können, denn nicht nur das gesprochene Wort allein zählt. Gestik, Mimik, Haltung, Tonfall – die Kombination mehrerer Faktoren entscheidet darüber, wie etwas wahrgenommen wird. „Wer gut kommunizieren möchte, sollte über das entsprechende Basiswissen verfügen“, rät Gelmi.

Kommunikation findet auf drei Ebenen statt: dem gesprochenen Wort (verbal), mit dem Tonfall (paraverbal) und mit Gestik, Mimik und Körperhaltung (nonverbal). Die Körpersprache nimmt hier eine große Bedeutung ein, denn sie ist immer da und wirkt sich – z. B. am Telefon – auch auf den Tonfall aus. „Wie etwas gesagt wird, kann einen sehr großen Unterschied machen“, hebt Thomas Gelmi hervor. Und weil im schriftlichen Austausch via E-Mail oder Instantmessaging weder paraverbaler noch nonverbaler Anteil vorhanden sind, ist bei diesen Medien das Potenzial für Missverständnisse und Konflikte deutlich höher.

Der iranisch-amerikanische Psychologe Albert Mehrabian hat einmal das Verhältnis untersucht, wie die Gewichtung der drei Ebenen in der Kommunikation verteilt ist. Die Körpersprache dominiert mit bis zu 55 Prozent, 38 Prozent sind durch den Tonfall bestimmt und lediglich sieben Prozent machen das gesprochene Wort aus. Diese Untersuchung macht deutlich, dass die Körpersprache aussagestärker ist als das gesprochene Wort. Vor allem, wenn diese Aspekte im Widerspruch zueinanderstehen. In einem solchen Fall sagt meist die Körpersprache die Wahrheit.

Thomas Gelmi unterstützt seine Klienten auch in Sachen echte, authentische Kommunikation. Denn für Gespräche mit Geschäftspartnern, Kunden, Kollegen, Chef wie auch im privaten Bereich ist diese essenziell für wirksame Interaktion.

Nähere Informationen und Kontakt zu Thomas Gelmi finden Sie unter www.thomasgelmi.com

Thomas Gelmi accompanies leaders and their teams worldwide in businesses of all sizes and in a wide range of industries. These include globally operating companies such as Siemens, Roche, and Swiss Re, as well as SMEs and private clients. He focuses on the development of personal and interpersonal competence in leadership, collaboration, and customer interaction.

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Führungswechsel bei DACHSER European Logistics Iberia

(Mynewsdesk) Celestino Silva wird zukünftig als Managing Director die DACHSER Business Unit European Logistics (EL) Iberia leiten. Er folgt auf Juan Quintana, der das Unternehmen auf eigenen Wunsch verlassen wird, um sich neuen beruflichen Aufgaben zu widmen.

Mit dem 51-jährigen Portugiesen Silva rückt ein überaus erfahrener Logistikmanager an die Spitze der iberischen Landverkehrsgesellschaft. Er startete seine Karriere bei Azkar, dem Vorgänger von DACHSER EL Iberia, vor über 20 Jahren mit dem Aufbau der portugiesischen Landesgesellschaft. Nach der Akquisition durch das international agierende Familienunternehmen DACHSER verantwortete er die erfolgreiche Integration der Landverkehrsorganisationen in Portugal. 2014 übernahm er zusätzlich die Verantwortung über das DACHSER-Geschäft in der nordwestspanischen Autonomen Gemeinschaft Galizien.

„Celestino Silva ist ein erfolgreicher Manager mit langjähriger Erfahrung, der das Unternehmen und seine Abläufe, aber auch den iberischen Markt im Detail kennt“, sagt Michael Schilling, COO Road Logistics bei DACHSER. „Er hat den erfolgreichen Transformationsprozess unserer iberischen Business Unit von Anfang an eng begleitet und wird die Einheit weiter in das europäische DACHSER-Netz integrieren.“

Unter der Leitung von Juan Quintana stellte DACHSER EL Iberia seit 2013 sein Geschäftsmodell erfolgreich neu auf, mit konsequenter Ausrichtung auf die Kultur und Prinzipien des DACHSER European Logistics-Netzwerk. Damit einher geht die immer engere Integration in das Netzwerk, die insbesondere auch im Rebranding 2017 zum Ausdruck kam.

Die Transformation geht mit wirtschaftlichem Erfolg einher: Seit 2013 ist die iberische Geschäftseinheit Jahr für Jahr gewachsen und konnte ihren Umsatz in diesem Zeitraum um rund 27 Prozent steigern. 2018 erwirtschaftete die Business Unit EL Iberia an 65 Standorten einen unkonsolidierten Bruttoumsatz von 661 Mio. Euro. Die iberische Landverkehrseinheit transportierte im Vorjahr 20,7 Mio. Sendungen und beschäftigt rund 3.000 Mitarbeiter.

„DACHSER EL Iberia hat in den vergangenen Jahren die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft gestellt. Ich freue mich darauf, die Business Unit in die Zukunft zu führen und die Ausrichtung auf das europäische Geschäft weiter voran zu treiben“, erklärt Celestino Silva, der zukünftig als Managing Director die Business Unit DACHSER EL Iberia leiten wird. „Einen besonderen Fokus will ich auf Qualität, Kundenzufriedenheit und Mitarbeitermotivation legen und damit unser Geschäft in Spanien und Portugal dynamisch weiterentwickeln.“ 

Diese Pressemitteilung wurde via Mynewsdesk versendet. Weitere Informationen finden Sie im DACHSER

Über Dachser:

Das Familienunternehmen Dachser mit Hauptsitz in Kempten, Deutschland, bietet Transportlogistik, Warehousing und kundenindividuelle Services innerhalb von zwei Business Fields: Dachser Air & Sea Logistics und Dachser Road Logistics. Letzteres teilt sich in die beiden Business Lines Dachser European Logistics und Dachser Food Logistics auf. Übergreifende Kontraktlogistik-Services sowie branchenspezifische Lösungen ergänzen das Angebot. Ein flächendeckendes europäisches sowie interkontinentales Transportnetzwerk und komplett integrierte Informationssysteme sorgen weltweit für intelligente Logistiklösungen.

Mit rund 30.600 Mitarbeitern an weltweit 399 Standorten erwirtschaftete Dachser im Jahr 2018 einen konsolidierten Netto-Umsatz von rund 5,6 Milliarden Euro. Der Logistikdienstleister bewegte insgesamt 83,7 Millionen Sendungen mit einem Gewicht von 41,3 Millionen Tonnen. Dachser ist mit eigenen Landesgesellschaften in 44 Ländern vertreten.

Weitere Informationen zu Dachser finden Sie unter http://www.dachser.de

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