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Wolfgang Müller bringt Führungskräfte und Unternehmen wirksam zum Erfolg

Sie suchen nach Handlungsoptionen, um Ihr Unternehmen erfolgreich zu führen? Wolfgang Müller bietet Ihnen die nötigen Perspektiven

Wer vor kurzfristigen und/oder schwierigen Entscheidungen steht, der fühlt sich schnell in die Enge getrieben. Vor allem auf der Führungsebene fehlt es unter diesen Voraussetzungen oft an Weite, an Optionen, die der Führungskraft den Handlungsspielraum zur Verfügung stellen, den sie benötigt. „Mein Ziel ist es, Ihre Handlungsoptionen zu erhöhen, um Sie als Führungskraft wirksam voranzubringen. Werden Sie durch Weite wirksam, indem wir gemeinsam Konzepte erarbeiten, die Ihnen vielseitige Möglichkeiten eröffnen, um Ihre Ziele zu erreichen“, rät Wolfgang Müller. In seinen Trainings und Coachings vermittelt der Experte für wirksames Führen, wie erfolgreich Perspektiven geschaffen werden.

Müller weiß aus eigener Erfahrung, was es bedeutet, Verantwortung zu übernehmen. Sei es durch seine Arbeit als Offizier der Bundeswehr, als Angestellter, Selbstständiger oder Firmenchef – Müller kennt die wichtigsten Themen der Führungsebene. Als Mind-Opener öffnet er den Blick aufs Ganze und bietet Optionen im Handeln. „Ich glaube fest daran, dass wir besser sind, wenn uns Alternativen zur Wahl stehen. Deshalb versuche ich immer, mit Ihnen gemeinsam Möglichkeiten zu entwickeln, flexibler und freier zu werden, um gute und wirksame Entscheidungen zu treffen.“

Müller weiß: „Es ist einfach, aber nicht immer leicht. Potenziell liegt die Lösung zu all Ihren Themen bereits sehr nah und wir müssen nur neue Perspektiven entwickeln.“ Dabei richtet er sich an Führungskräfte, die ihre Potenziale besser nutzen, Konflikte lösen, effizient Verhandlungen führen und dem Druck von außen stark begegnen möchten. Er hilft dabei, die Führung der Organisation professioneller zu gestalten und Unternehmen erfolgreich durch Veränderungsprozesse zu begleiten.

„Lassen Sie sich nicht von der Komplexität Ihrer Aufgaben und dem starken Druck aus Ihrem Umfeld irritieren. Lernen Sie stattdessen, Ihren Fokus auf Ihr Ziel zu setzen und diesen konsequent zu halten“, rät Müller abschließend.

Nähere Informationen zu Wolfgang Müller und zum Thema Wirksam Führen finden Sie unter: https://www.wolfgang-mueller.coach/

Wolfgang Müller hat sich eines zum Ziel gesetzt: Unternehmen wirksam vorantreiben. Durch seine langjährige Erfahrung im Führungskontext kennt er die Brennthemen für Führungskräfte. Als Mind-Opener, Geschichtenerzähler, Ratgeber und Wirksam-Macher bietet er Perspektiven und Handlungsoptionen, die neue Wege aufzeigen, um wichtige Entscheidungen im Unternehmen zu treffen und diese erfolgreich umzusetzen. Seine zahlreichen Trainings, Coachings und Seminare bringen mehr Flexibilität in das Handlungsspektrum von Führungskräften, damit sie auch in Zukunft eines bleiben können: wirksam.

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Wolfgang Müller
Wolfgang Müller
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Betriebliche Bildung – Richtig Lernen statt Gießkanne

Warum Inhouse-Akademien die Zukunft sind

Ohne Weiterbildung geht heute nichts mehr. Externe Trainings sind oftmals zu wenig an das Unternehmen angepasst. Doch lohnt es sich, eine eigene Inhouse-Akademie aufzubauen? Was ist zu beachten? Und wie geht man vor? HR Business-Experte Andreas Klement erläutert, was in der Personalentwicklung schiefläuft und welche Strukturen geschaffen werden müssen, um das interne Wissen optimal zu entfalten.

„Ein erfolgreiches Unternehmen muss mehr als bisher das Lernen unternehmen, es muss sich als „learning company“ verstehen,“ findet Volkmar Denner, Geschäftsführer der Robert Bosch GmbH. Sein Unternehmen macht vor, wie das geht: mit der weltweiten, bereichsübergreifenden Initiative „Bosch Learning Company“ bietet es seinen Mitarbeitern digitale Lerntechnologien, virtuelle Klassenräume und mobiles Lernen und geht damit einen neuen Weg in der internen Weiterbildung. Ziel der 2016 ins Leben gerufenen Akademie ist es, das Lernen attraktiver, schneller und selbstgesteuerter zu machen. Aktuell wird ein zentrales Learning Portal entwickelt, das allen Mitarbeitern Zugang zu vielfältigen Contents, Trainings, Communities und digitalen Lernplattformen bietet. Somit wird Lernen und damit auch die Aus- und Weiterbildung zu einem zentralen Erfolgsfaktor der Transformation von Bosch.

Unternehmen befinden sich heute in einem Kompetenz- und Geschwindigkeitswettbewerb und die Digitalisierung bietet die Möglichkeit unbegrenzter Informationszugänge. Doch diese geschickt zu nutzen, muss gelernt werden.
Was ist wichtig, was relevant? – Informationen wollen in kürzester Zeit selektiert und bewertet werden. Um agile, flexible und dynamische Mitarbeiter zu erhalten, die dies können, muss sich das interne Lernen verändern und an die neuen Anforderungen anpassen. Dafür ist es entscheidend, als Unternehmen über relevantes Wissen verfügen und es intern effektiv weitergeben zu können.

Was in der Weiterbildung schief läuft
Vielen Unternehmen ist es bisher nicht gelungen, die nötigen Lern- und Entwicklungsprozesse ihrer Mitarbeiter zu beschreiben und zu standardisieren. Personalentwicklung findet immer noch vor allem „ad hoc“ und nach Bedarf statt.
Oftmals führen Weiterbildungsmaßnahmen am Ziel vorbei, weil Maßnahmen nicht aufeinander abgestimmt sind. Zum einen sind externe Weiterbildungsangebote von der Stange oft zu wenig an die spezifischen Bedarfe angepasst. Zum anderen fehlt es in vielen Unternehmen intern an systematischen Qualifizierungsprogrammen.
Die Folge: Redundante Strukturen münden in ineffizienten Lernformaten. Diese verhindern, dass Anlass, Zieldefinition, Erfolgskriterien und Investitionsbedarf von Maßnahmen klar formuliert und aufeinander abgestimmt werden. Wenn jeder Verantwortliche für seine Mitarbeiter ein eigenes Weiterbildungspotpourri zusammenstellt und dadurch ähnliche Seminare nebeneinander angeboten werden, gehen zwangsläufig Synergien verloren.
Uneinheitliche Prozesse führen außerdem dazu, dass Kennzahlen für Qualifizierungen gar nicht erst definiert und ebenso wenig ausgewertet werden. Die dadurch entstehenden unvollständigen und bruchstückhaften Datensätze taugen wenig und lassen systematische Maßnahmen versanden.
Ein Hoffnungsschimmer: Mehr und mehr Unternehmen erkennen zum Glück ihre Defizite und sind heute nur noch bereit, in Weiterbildung und Kompetenzentwicklung zu investieren, wenn die Wirksamkeit der Maßnahmen und deren Beitrag zum Unternehmenserfolg messbar werden.

Mitarbeiter sehen keinen Nutzen für sich
Wird die Personalentwicklung nicht systematisch betrieben, leidet nicht nur der Unternehmenserfolg, sondern es leiden auch die Mitarbeiter. Für sie ist oft wenig transparent, welche Anforderungen, Skills und Kompetenzen durch welche Maßnahmen adressiert werden. Viele von ihnen fühlen ihre individuellen Bedarfe nicht berücksichtigt und sehen wenig Sinn in Qualifizierungen „nach dem Gießkannenprinzip“. Die Folge: sinkende Motivation und Akzeptanz insbesondere für Inhouse-Maßnahmen, geringe Teilnahme an Angeboten und hohe Abbruchquoten.
Leider sind auch Präsenzseminare weiterhin die Regel und neue Weiterbildungsformen wie Blended Learning und e-Learning, die mehr auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter abgestimmt sind, kommen nach wie vor selten zum Einsatz. Doch veraltete Lernformen bereiten die Mitarbeiter nicht angemessen auf die Anforderungen der heutigen Arbeitswelt vor.

Was eine Inhouse-Akademie leisten muss
Dabei ist es ganz einfach: Unternehmen brauchen dringend einen systematischen Lernansatz mit modernen und bedarfsorientierten Qualifizierungsangeboten. Ziel des Ganzen muss eine gezielte Steigerung der Fachexpertise, sowie der methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen der Mitarbeiter sein. So werden die geschäftsbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter transparent, auswertbar und steuerbar.
Dabei ist es effizienter und kostengünstiger, interne Potentiale zu erkennen und diese gezielt zu fördern als mühsam extern nach neuen Mitarbeitern mit den benötigten Kompetenzen zu suchen.
Der große Vorteil, wenn Unternehmen ihre Weiterbildung selbst in die Hand nehmen liegt darin, dass sie die Inhalte flexibel auf die Bedarfe abstimmen können. Ein systematisches Bildungscontrolling steigert zusätzlich die Effektivität und die Transparenz und senkt die Kosten.

Wann es sich lohnt
Je spezieller die Anforderungen, desto eher lohnt sich eine eigene Weiterbildungsakademie. Nicht zu unterschätzen ist ein weiterer Nebeneffekt: Gemeinsame und aufeinander abgestimmte Maßnahmen stärken das Gefühl der Zusammengehörigkeit unter den Kollegen.
Herrscht Mangel an Fachkräften? Auch auf potenzielle und neue Mitarbeiter wirkt eine ins Unternehmen eingebettete Akademie attraktiv. Und nicht zuletzt steigert es den Unternehmenserfolg, wenn Fortbildungen stärker an den Geschäftszielen ausgerichtet sind.

Führungskräfte in den Fokus nehmen
Ein besonderer Fokus sollte auf der Führungskräfteentwicklung liegen, da diese durch ihre methodischen, fachlichen und persönlichen Kompetenzen in hohem Maße die Kultur und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter prägen. Eine nachhaltige und innovative Führungskräfteentwicklung besteht idealerweise aus aufeinander abgestimmten Phasen, die jeweils über Rückkoppelungsschleifen miteinander vernetzt und verbunden sind.
Sinnvoll ist eine Führungspraxisbegleitung durch einen persönlichen Mentor. Dieser bespricht aktuelle Führungssituation im Vorfeld mit dem Mentee, coacht aktiv im Arbeitsalltag, gibt Feedback und reflektiert das Vorgehen im Nachgang.

Vielfältiges Angebot an Trainings wichtig
Fester Bestandteil in der Akademie sollten sowohl klassische Seminare als auch kombinierte blended learning-Konzepte und reine web-based-Trainings sein. Bei Letzteren können die Mitarbeiter direkt vom Arbeitsplatz ihr Wissen aufbauen oder vertiefen. Der Anteil virtuellen Lernens sollte stets hoch sein.
Ergänzend zum internen Bildungsbereich macht in vielen Branchen auch ein externer Bildungsbereich Sinn. Dieser dient in erster Linie der Kommunikation mit den Kunden in der Region. Öffentliche Expertenvorträge und Veranstaltungen bewirken eine Multiplikation von Know-how und bringen dem Unternehmen zusätzlichen Imagegewinn.

Outsourcing kann sich lohnen
Man muss nicht alles selbst machen: Zusätzliche externe Bildungsmaßnahmen können jederzeit in Anspruch genommen werden. Sie sind auch oftmals sinnvoll, weil sie einen Blick über den Tellerrand ermöglichen und wertvolle neue Ideen von außen bringen. Von einzelnen Impulsen und Tipps über externe Konzeptarbeiten bis hin zu Full Service-Angeboten kann Outsourcing unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Oft erfolgt ein Outsourcing auch schlicht aus Ressourcengründen. Wichtig ist, es gezielt zu steuern im Hinblick auf Budgetüberwachung und Kostenkontrolle.

Trainer auswählen und Lerndesigns entwickeln
Eine interne Akademie steht und fällt mit den Trainern. Die Auswahl der externen Trainer erfolgt daher idealerweise systematisch und ist auf eine längerfristige Zusammenarbeit ausgerichtet. Als Unternehmen sollten Sie auf einen kleinen aber konstanten Trainerpool setzen und sich fachlich und pädagogisch qualifizierte Trainer und Dozenten suchen, die zu Ihrer Unternehmenskultur passen.
Legen Sie auch Qualitätsstandards fest, die die Trainer einhalten müssen. Fordern Sie von ihnen, dass Trainerleitfäden, Logbuch, Teilnehmerunterlagen, sowie Feedbackprozesse und Trainingsdokumentationen erstellt werden.
Statt alles für jeden anzubieten, sollten zielgruppenspezifische Lerndesigns entwickelt werden. Der leitende Gedanke hierbei ist, dass mit steigender Erfahrung der Mitarbeiter weniger wissensvermittelnde und zunehmend erfahrungsorientierte Lerndesigns im Vordergrund stehen.

Erfolge messen durch systematisches Controlling
Nehmen wir an, ein Unternehmen hat die Grundlagen geschaffen, Weiterbildungsformate entwickelt und die ersten Trainings durchgeführt. Wie merkt es nun, ob diese erfolgreich waren? Die große Schwierigkeit in der Weiterbildung besteht darin, die Effekte der Bildungsmaßnahmen zu quantifizieren. Damit dies gelingt, kommen Sie als Unternehmen um ein systematisches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling nicht herum, welches Lernerfolge, Lerntransfers und den Unternehmenserfolg des Bildungsmanagements effektiv misst, sichert und steuert.

Fazit
Weiterbildung ist eine Investition in die Köpfe der Mitarbeiter. Interne Weiterbildung muss deshalb – wie jede andere Investition auch – einen konkreten Beitrag zum Erfolg des Unternehmens beisteuern.
Nur eine moderne Lernarchitektur, die auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und die aktuellen Erfordernisse der Arbeitswelt abgestimmt ist, wird die Potenziale optimal entwickeln können.
Für Unternehmen heißt das: Investieren Sie in eine systematisch gesteuerte Inhouse-Akademie. Es wird sich auszahlen. Denn eine gezielte Personalentwicklung und -weiterbildung ist heute mehr denn je die Basis für zukünftigen Unternehmenserfolg.

HR Business Experte, Schwerpunkt auf Leadership und Change

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Andreas Klement
Andreas Klement
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Auszeichnung: ISOGON gehört zu den besten Arbeitgebern 2019 in Berlin-Brandenburg

97 Prozent der Mitarbeiter würden ISOGON als Arbeitgeber weiterempfehlen.

ISOGON zählt zu den Siegern des diesjährigen Great Place to Work® Wettbewerbs „Beste Arbeitgeber in Berlin-und Brandenburg“. Ausgezeichnet wurden jene Unternehmen, deren Unternehmenskultur und Arbeitsplatzbedingungen besonders attraktiv sind.

„Seit Gründung im Jahr 1992 möchten wir in unserem Unternehmen ebenso besonderen Mehrwert für unsere Mitarbeiter schaffen!“, so das Management-Team der ISOGON Fenstersysteme GmbH. „Auch wenn man als Geschäftsführung ein Gespür für Mitarbeiterzufriedenheit entwickelt, gibt es manchmal Zweifel, ob die Maßnahmen zur Förderung des Arbeitsklimas so greifen wie erhofft. Die Auszeichnung bestätigt nun unseren Weg und unsere Bemühungen seit knapp drei Jahrzehnten. Das macht stolz.“

Great Place to Work® Bewertungsgrundlage war eine anonyme Befragung der Mitarbeiter von ISOGON zu zentralen Arbeitsplatzthemen – so zum Beispiel zum Vertrauen in die Führungskräfte, zur Identifikation mit dem Unternehmen, den beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten, der Vergütung, Gesundheitsförderung und Work-Life-Balance. Ebenso bewertet wurden die Maßnahmen zur Personal- und Führungsarbeit. Anhand der erzielten Ergebnisse würden 97 Prozent der Mitarbeiter ISOGON als Arbeitgeber weiterempfehlen.

Der Länderwettbewerb „Beste Arbeitgeber in Berlin-Brandenburg“ fand bereits zum siebten Mal statt. Unternehmen aller Größen und Branchen nahmen an der Befragung zur Qualität und Attraktivität der Arbeitsplatzkultur teil und stellten sich einer Prüfung durch das unabhängige Great Place to Work® Institut.

Weitere Informationen unter www.isogonfenster.de

Die ISOGON Fenstersysteme GmbH wurde vor 20 Jahren in Berlin gegründet und ist auf individuelle Fenster, Türen und Wintergärten, Insektenschutz- und Lüftungssysteme sowie Fassaden- und Rollladenkonstruktionen in eigener Herstellung spezialisiert. Die moderne CO2-optimierte Produktion vereint dabei handwerkliches Können mit computergesteuerter Präzision. Das Unternehmen engagiert sich vielfach im sozialen Bereich und im Umweltschutz. Dank strenger Qualitätskontrolle und sorgfältiger Auswahl aller Komponenten erfüllen die Bauelemente von ISOGON höchste Ansprüche an Funktion, Langlebigkeit bei sehr geringer Wartung, Energieeffizienz und modernes Design – natürlich „Made in Germany“.

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Change Leadership – Retreat for men only

Ich kann nicht sagen, ob das Klischeebild der Männer, wie es derzeit gezeichnet wird, richtig ist. Ich bin ja noch nicht mal selbst einer.

Aber ich weiß, was ich sehe. Weil ich die Augen öffne. Und ich weiß, was ich höre. Weil ich zuhöre, wenn Mann mir erzählt.

Die Evolution hat die Männer aus gutem Grund gebaut. Im Zusammenspiel mit dem anderen Geschlecht, formten Mann und Frau eine Einheit um das Überleben des Stammes oder der Sippe zu gewährleisten. Der Mann wurde vornehmlich mit starken Muskeln, einem weiten Blick und scharfen Instinkten ausgestattet. Im täglichen Kampf in der Wildnis setzte der Mann diese Kräfte ein, baute sie aus und gab sie ein seine Nachkommen weiter.

Diese Kräfte sind immer noch vorhanden, aber sie verkümmern. Weil Männer sich nicht auf ihre Stärken besinnen, sondern meinen ihre schwachen Seiten zeigen zu müssen.

Ich bin kein Mann, aber ich weiß, dass Männer etwas in sich spüren. Dass sie Kräfte wahrnehmen, die gefordert sein wollen. Dass sie ihren Körper spüren möchten. Und dass sie etwas schaffen möchten, dass sie selbst überdauert.

Doch was ist das? Wir verlieren den Bezug zu unserer Bestimmung. Der Büro- und Alltagsdschungel lässt es den Kontakt zu uns selbst verlieren. Wir hören nicht mehr auf unsere Intuition – wir hören sie ja kaum mehr.

Erfahrung und Weisheit ist in uns. Wir wissen, wer wir sind und wohin wir gehen müssen. Wir wissen was zu tun ist. Wir müssen nur lernen, wieder wahrzunehmen und den Kontakt zu uns selbst zu halten.

Mein einzigartiges Retreat nur für Männer gibt Dir die Gelegenheit dazu.

An 2,5 Tagen bringen wir Dich an deine Grenzen und gleichzeitig zurück zu Dir selbst. Richte Deinen Kompass neu aus und stärke deinen natürlichen Orientierungssinn. Schöpfe aus der Kraft der Natur – werde eins mit Ihr.

Werde Dir über Deinen Weg bewusst und meistere damit deine beruflichen Themen wie Change Management, Wertewandel oder den Generationenwechsel.

Business-Muse | Männer-Retreats | Seminare

Leader gehen neue Wege
… fang gleich damit an
… wage etwas Neues
für
Klarheit
Verantwortung
Power

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die schoenhofer
Gudrun Schönhofer-Hofmann
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53783 Eitorf
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Face Reading im Business – ein echter Mehrwert

Bei allem, was wir tun, steht stets der Mensch im Mittelpunkt. Entweder wir selbst oder mehrere Personen, mit denen wir tagtäglich im Privatleben und beruflichen Kontexten zu tun haben. In seinen Seminaren und Coachings geht es Christian Maier daher um die Anwendung eines hohen Grads an Menschenkenntnis und wie dies unser Leben vereinfachen kann.

Im Interview verrät Christian Maier, Trainer und Coach für Führungskräfte und Entscheider, welchen Nutzen Face Reading, die Kunst im Lesen von Gesichtern, seinen Kunden stiftet und warum sich immer mehr Menschen dafür öffnen.

Face Reading – was genau ist das und welche Anwendungsmöglichkeiten dafür gibt es?

Jedem Menschen, dem wir begegnen, schauen wir ins Gesicht. Das geschieht ebenso automatisch wie eine erste Einschätzung, die wir alle innerhalb weniger Sekunden unterbewusst machen und so zu einem ersten Eindruck kommen. Ob uns jemand sympathisch ist, wir diesen Menschen für ehrlich halten oder ihn näher kennen lernen möchten, entscheiden wir in ca. 7 Sekunden. Wir alle lesen also ständig Gesichter.
Die Anwendungsmöglichkeiten kann und möchte ich nicht eingrenzen. Nehmen wir uns etwas mehr Zeit und wissen, worauf wir zu achten haben, können wir anhand von Formen, Linien und Ausprägungen im Gesicht Fähigkeiten und Charakterzüge jedes Menschen ablesen und erfahren, was wir [eigentlich] gar nicht wissen können. Ob wir das nun im Privatleben anwenden, um mit unseren Partnern und Kindern adäquat umzugehen oder hieraus Strategien für z.B. Verhandlungsgespräche oder die Findung, Bindung und Motivation von Mitarbeitern ableiten, bleibt Ihnen überlassen.

Wie kommen Sie überhaupt dazu, Gesichter zu lesen? Und kann das jeder lernen?

Auch ich bin nicht mit dieser Fähigkeit geboren worden, sondern habe das Gesichterlesen über Jahre trainiert. Als Geschäftsführer eines erfolgreichen familiengeführten Immobilienunternehmens fand ich mich regelmäßig in Verhandlungen wieder, in denen ich mir einen strategischen Vorteil gewünscht hätte. Mit einem befreundeten Geschäftspartner zusammen probierte ich gefühlt tausende Workshops, Coachings und Methoden aus – der gewünschte Durchbruch blieb allerdings aus. Durch Zufall wurden wir in Asien auf einen speziellen Workshop aufmerksam, der damit warb, danach könne man tatsächlich Gesichter lesen. Aus der Neugier wurde Staunen, aus dem Staunen wurde Begeisterung und aus der Begeisterung wurde Hunger nach mehr. Dieser Workshop war die Geburtsstunde meiner langjährigen Ausbildung verschiedener Lehren in verschiedenen Ländern sowie bei verschiedenen Mentoren. Nach über 10 Jahren zog ich mich aus der Immobilienbranche zurück, um meiner eigentlichen Passion vollständig nachgehen zu können: Dem Lesen in Gesichtern und der Beratung sowie Ausbildung von Menschen!
Heute muss man dafür nicht mehr nach Asien. Natürlich kann man dafür immer noch nach Asien, im deutschsprachigen und europäischen Raum ist das Angebot diesbezüglich inzwischen aber auch da. In Deutschland biete ich dieses Jahr mehrere Ausbildungswochen und verschiedene Seminar-Formate an, immer wieder bilde ich auch im deutsch- und englischsprachigen Ausland Menschen zu Gesichtslesern aus.

Welche Menschen kommen in Ihre Seminare und wie sieht so eine Ausbildung aus bzw. wie lange dauert es, bis man Gesichter lesen kann?

Das ist ganz unterschiedlich. Vom Reiseveranstalter bis zum Außendienstler und Menschen aus dem Bereich Personal habe ich mit so ziemlich jedem Berufszweig und etlichen Privatpersonen zusammengearbeitet. Vergangenes Jahr habe ich mit zwei befreundeten Kooperationspartnern auf der wunderschönen Insel Madeira eine Ausbildungswoche mit einem Hamburger Stadtführungs-Unternehmen und Gitarrenbauern realisiert.
Im Grunde treffe ich täglich unterschiedliche und wahnsinnig interessante Menschen. Das liebe ich so an meinem Job.
Ebenfalls vergangenes Jahr habe ich intensiv mit Marktbetreuern einer großen Lebensmittel-Kette gearbeitet. Der Effekt für die Teilnehmer bei ständig wechselnden Ansprechpartnern war riesig und ich erhalte bis heute sehr positives Feedback von den erwähnten Gruppen.
Hinsichtlich der Zeit, Face Reading zu erlernen, beobachte ich große Unterschiede, abhängig von der Disposition des Teilnehmers, also wie schnell dessen Auffassungsgabe ist. Ein weiterer wichtiger Faktor ist erfahrungsgemäß die Größe und Zusammensetzung der Gruppe.
Um hier jedem Teilnehmer gerecht zu werden und einen größtmöglichen Nutzen zu stiften, sind die Formate so gewählt, dass das Erlernte Wissen unmittelbar angewendet werden kann. Absolventen einer Ausbildungswoche oder mehrerer Module haben außerdem deutlich mehr Praxis als Teilnehmer einer 2- oder 3-Tages Schulung.

Liegt Ihr Schwerpunkt in der Schulung / Ausbildung von Menschen oder dem Coaching?

So unterschiedlich die Menschen sind, so unterschiedlich sind die Bedürfnisse und die Art der Zusammenarbeit. Aus einer Analyse wird oft ein Coaching und aus einem Coaching nicht selten eine Ausbildung.
Schwerpunkte meiner Arbeit sind neben der Schulung und Ausbildung z.B. die Begleitung von Stellenbesetzungen, also im Bereich der Findung guten Personals und der Motivation und Bindung dieser Menschen an das Unternehmen. Wenn Sie so wollen, also auch Personalführung. Durch das Erkennen der Eigen- und Einzigartigkeit jedes Einzelnen wird die Auswahl der Tools im Umgang mit jedem Einzelnen deutlich vereinfacht. Vor einiger Zeit habe ich auch mal ein Casting für eine deutsche TV-Produktion begleitet. Das war eine sehr spannende und anspruchsvolle Art der Stellenbesetzung.
Ich gehe selbstverständlich auf die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden ein, es kommt aber immer wieder vor, dass es für den Kunden effektiver und vor allem günstiger ist, sich und/oder die Entscheider selbst ausbilden zu lassen.

Was planen Sie für dieses und die kommenden Jahre?

Ein großer Traum von mir ist, möglichst viele Menschen zu erreichen und mit der Kunst, in Gesichtern zu lesen, vertraut zu machen. Neben den erwähnten Anwendungsmöglichkeiten im Business oder dem bisher kaum thematisierten Privatbereich erfahren die Teilnehmer im Zuge sämtlicher Formate unterschiedlichste Effekte der Persönlichkeitsentwicklung. Der langfristige Nutzen in sämtlichen Bereichen des Lebens im Umgang mit sich selbst und jedem Menschen, den man kennt und noch treffen wird, ist immens und berührt mich auch heute wie am ersten Tag meiner eigenen Ausbildung.
Haben Sie konkrete Pläne, dies umzusetzen?

Ich sprach gerade von dem großen Traum, aus dem ich selbstverständlich Ziele und Pläne ableite. Wie diese genau aussehen, erfahren Sie über meine Homepage und die bekannten Netzwerke und social media Kanäle.

Danke für das angenehme und spannende Interview. Was lesen Sie eigentlich aus meinem Gesicht?

[lacht] Das erzähle ich Ihnen direkt m Anschluss an das Interview.
Ich danke Ihnen.

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07243 – 9240 186
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Achtsame Führung: Neue Mindful Leadership Weiterbildung

In der Weiterbildung von ifsm lernen Führungskräfte, sich selbst und andere Menschen achtsamer zu führen und so ihre Wirksamkeit zu erhöhen.

„Mindful Leadership: Mit Intuition und Achtsamkeit neue Wege in agilen Zeiten gehen“ – so lautet der Titel einer neuen Weiterbildung für Führungskräfte, die das Institut für Sales & Managementberatung (ifsm), Höhr-Grenzhausen (bei Koblenz), im Oktober erstmals startet. In der aus zwei dreitägigen Präsenz-Modulen und einem acht-wöchigen Trainingsprogramm bestehenden Weiterbildung erfahren die Teilnehmer, wie sie durch eine höhere Achtsamkeit für sich selbst und ihre Umwelt, ihre Wirksamkeit als Führungskraft erhöhen und zugleich einem mittelfristigen Ausbrennen vorbeugen können. Zudem trainieren sie die hierfür erforderlichen Kompetenzen

Dies wird laut ifsm-Geschäftsführer Uwe Reusche in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA- Welt für den Führungserfolg immer wichtiger; denn in ihr sehen sich die Führungskräfte nicht nur mit einer immer größeren Flut von oft neuen Aufgaben und Anforderungen konfrontiert, auch die Erwartungen ihrer Mitarbeiter wandeln sich. Deshalb stoßen viele Führungskräfte, „die bisher alles im Griff hatten, an ihre Grenzen“. Eine Folge hiervon ist: Sie entscheiden häufiger, wenn es eilig ist, aus dem Bauch heraus und greifen unreflektiert auf gewohnte Verhaltensmuster und Lösungsansätze zurück, wenn eigentlich ein anderes Vorgehen zielführend wäre. Deshalb sinkt sukzessiv ihre Wirksamkeit.

Diesen Teufelskreislauf hilft die Mindful-Leadership-Weiterbildung zu durchbrechen. In ihr gewinnen die Teilnehmer Klarheit über sich als Person und ihre Denk- und Verhaltensmuster. Außerdem erwerben sie die notwendigen Fähigkeiten und (Methoden-)Kenntnisse, um im Führungs- und Lebensalltag ihre gewohnten Reiz-Reaktions-Muster zu durchbrechen und sich und andere Menschen bewusst zu führen.

Die Weiterbildung ist wie folgt aufgebaut. Sie startet mit einer Vorbereitungsphase. In ihr erhalten die Teilnehmer zur Einstimmung einen Podcast und Videosequenzen zum Thema „Mindful Leadership“ bzw. „Achtsame Führung „. Danach folgt vom 16. bis 18. Oktober die erste Präsenzphase in der Abtei Münsterschwarzach (bei Würzburg). Dort befassen sich die Teilnehmer gemeinsam mit solchen Fragen wie: Wie kann ich in einer komplexen und komplizierten Umwelt noch alles berücksichtigen, was relevant ist? Wie treffe ich haltbare und zukunftssichere Entscheidungen? Wie bewahre ich meine innere Balance, wenn die Arbeit scheinbar nie endet? Außerdem lehren sie zahlreiche Übungen und Methoden kennen, um ihre Präsenz im Augenblick und Achtsamkeit zu erhören.

An diese Präsenzphase schließt sich ein achtwöchiges Trainingsprogramm im Alltag an. In ihm üben die Teilnehmer eine achtsame (Selbst-)Führung mit einfachen Achtsamkeits- und Meditationsübungen. In dieser Zeit finden wöchentlich kurze Feedback-Sequenzen in Skype-Peer Groups statt. Danach folgt vom 9. bis 11. Dezember ein weiteres dreitägiges Präsenzmodul – erneut in der Abtei Münsterschwarzach. Dort reflektieren die Teilnehmer ihre bisher gemachten Erfahrungen und lernen weitere Strategien, Methoden und Übungen kennen, um ihre Kompetenz sich und andere achtsam zu führen weiter zu erhöhen. An einem Abend wird auch der ehemalige Cellerar, also wirtschaftliche Leiter der Abtei Münsterschwarzach und bekannte Buchautor Pater Anselm Grün als Gastreferent anwesend sein. .

Geleitet wird die Weiterbildung „Mindful leadership“ vom isfm-Geschäftsführer Uwe Reusche und der Diplom-Sportlehrerin Silke Engelke, die u.a. mehr als zehn Jahre für die Personalentwicklung und das Gesundheitsmanagement bei international tätigen Dienstleistungsunternehmen verantwortlich war. Die Teilnahme an der Weiterbildung kostet inklusive Übernachtung und Verpflegung 3000 Euro (plus MwSt.). Frühbucher zahlen bis Ende Mai nur 2700 Euro.

Nähere Infos über die Weiterbildung für Führungskräfte finden Interessierte auf der ifsm-Webseite (www.ifsm-online.com) in der Rubrik Akademie (Seminare für Führungskräfte). Sofern gewünscht können sie ifsm auch direkt kontaktieren (Tel.: 02624/95 25 855; Mail: info@ifsm-online.com).

Das Institut für Sales- und Managementberatung (ifsm), Urbar (bei Koblenz), unterstützt Unternehmen dabei, eine Vision zu entwickeln, wie sie nachhaltige (Management- und Vertriebs-)Erfolge erzielen können. Es hilft ihnen zudem, ihre Strukturen und Abläufe so zu gestalten, dass die gewünschten Erfolge realisiert werden. Außerdem vermittelt es den Führungskräften und Mitarbeitern der Unternehmen das Know-how und Können, das diese für ihre Arbeit brauchen; des Weiteren unterstützt und begleitet ifsm diese, sofern gewünscht, bei ihrer Alltagsarbeit. Zudem bildet ifsm zertifizierte Sales Coachs aus. Die Geschäftsführer des Instituts für Sales- und Managementberatung sind Uwe Reusche und Klaus Kissel.

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Lähmschicht „etablierte Führungskräfte“

Das jüngste Leadership-Trendbarometer des IFIDZ ergab: Die Denk- und Verhaltensgewohnheiten stellen in den Unternehmen die größte Erfolgsbarriere beim Entwickeln der Führungskräfte zu Digital Leadern dar.

Drei Mal pro Jahr führt das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt, eine Leadership-Trendbarometer genannte Online-Befragung von Führungskräften durch. Beim jüngsten Trendbarometer wollte das IFIDZ von den Befragungsteilnehmern wissen: „In welchem Bereich bestehen in Ihrem Unternehmen beim Entwickeln der Führungskräfte zu Digital Leadern die größten (Erfolgs-)Barrieren?“ 134 Entscheider nahmen an der Befragung teil

Die Auswertung ergab zum Teil erstaunliche Ergebnisse. So überraschte es das IFIDZ-Team durchaus, dass fast drei Viertel der Teilnehmer an der nicht repräsentativen Umfrage der Auffassung waren: „Die veraltete Denk- und Verhaltensgewohnheiten der etablierten Führungskräften stellen eine der größten (Entwicklungs-)Barrieren dar.“ Sie bilden sozusagen eine „Lähm-Schicht“. Ob dahinter auch ein Generationenkonflikt steckt, kann das IFIDZ laut Aussagen von Institutsleiterin Barbara Liebermeister nicht einschätzen, „da wir das Alter der Personen, die anonym an der Befragung teilnahmen, nicht kennen“.

Auffallend ist zudem, dass jeweils circa zwei Drittel der Befragten der Überzeugung sind:
-Den Unternehmen ist noch nicht bewusst, dass Führungskräfte im digitalen Zeitalter teilweise komplett neue Fähigkeiten oder Eigenschaften brauchen. Und:
-Sie können noch nicht genau einschätzen, welche Fähigkeiten und Eigenschaften dies konkret sind.
Deshalb können die Unternehmen eventuell auch keine modernen Entwicklungsprogramme entwickeln, die geeignet wären, die veralteten Denk- und Verhaltensgewohnheiten bei den etablierten Führungskräften zu durchbrechen.

Bemerkenswert ist auch, dass weniger als jeder vierte Teilnehmer der Auffassung ist: Ein zentrales Problem bei der Entwicklung seiner Führungskräfte zu Digital Leadern ist das Gewinnen neuer Nachwuchskräfte, die das Potenzial zum Digital Leader haben – und dies obwohl die Firmen landauf, landab über einen Mangel an Fach-und Führungskräften klagen.

Dies spricht dafür, dass in vielen Unternehmen die Personen bereits vorhanden sind, die zumindest (gemäß ihrem Selbstbild) das erforderliche Leadership-Potenzial haben. Also gilt es, so Liebermeister, in ihnen primär eine Kultur zu entwickeln, in der diese Personen sich entwickeln und entfalten können.

Die Befragungsergebnisse des Trendbarometers im Detail finden Interessierte auf der Webseite des IFIDZ (www.ifidz.de) in der Rubrik Studien. Dort sind auch die Ergebnisse der älteren Trendbarometer publiziert.

Das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt am Main, erforscht die Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Führungskultur von Unternehmen – auf der personalen und organisationalen Ebene. Außerdem untersucht es, wie die aus dem Wandel resultierenden Herausforderungen von Unternehmen und ihren Führungskräften gemeistert werden können und welche Strukturen und Kompetenzen sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten sie hierfür brauchen. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse gibt das Institut in Studien sowie Konferenzen, Seminaren und Vorträgen an die Wirtschaft weiter und leistet hierdurch einen Beitrag dazu, dass die Unternehmen auch künftig fit für die Herausforderungen ihrer Märkte sind und die Chancen, die sich aus den Marktveränderungen ergeben, aktiv nutzen können.

Das IFIDZ wurde von der Wirtschaftswissenschaftlerin und Managementberaterin Barbara Liebermeister gegründet, die das Institut auch leitet. Es kooperiert mit der Freien Universität Berlin, der HAW Hamburg (Fakultät DMI), dem F.A.Z.-Institut und der RWTH Aachen University. Das IFIDZ verfolgt bei seiner Arbeit einen interdisziplinären Ansatz und möchte die neuesten Erkenntnisse aus den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen wie zum Beispiel Betriebswirtschaft und Psychologie miteinander verbinden.

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Führungskräfte Chemie: Brexit bedroht Arbeitsplätze in der chemisch-pharmazeutischen Industrie

(Mynewsdesk) Mit dem Scheitern des Brexit-Deals droht ein hartes Ausscheiden des Vereinigten Königreiches aus der EU. Der Führungskräfteverband Chemie VAA sieht Tausende Arbeitsplätze in der Branche in Gefahr und fordert Übergangslösungen.

Nach der Ablehnung des mit Brüssel vereinbarten Austrittsabkommen durch das britische Unterhaus hat der Hauptgeschäftsführer des VAA Gerhard Kronisch auf die Gefahr für Tausende von Arbeitsplätzen verwiesen, die durch das Votum entstanden ist: „Die Konsequenzen dieser Entscheidung für Unternehmen und Arbeitsplätzen sind schwerwiegend“, so Kronisch. „Gerade die chemisch-pharmazeutische Industrie ist auf einen funktionierenden Binnenmarkt angewiesen. Die europäischen Regelungen für unsere Industrie gelten länderübergreifend.“ Ein ungeordneter Brexit würde Rechtsunsicherheit für Produktion und Vertrieb chemischer Produkte schaffen. Das hätte nach Meinung der Chemie- und Pharma-Führungskräfte gravierende Auswirkungen auf die Arbeitsplätze sowohl in Großbritannien als auch in Deutschland.

Das Vereinigte Königreich von Großbritannien und Nordirland ist als Absatzmarkt wichtig für die deutschen Hersteller. „Es ist der achtgrößte Handelspartner der deutschen Chemie- und Pharmaindustrie“, stellt Gerhard Kronisch fest. Ohne einen klaren und geordneten Fahrplan für den Austritt wäre der Wirtschaftsverkehr schwer gestört. Kronisch fordert die Politik auf, alles zu tun, um einen harten Brexit zu vermeiden und Übergangslösungen zu schaffen.

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Die Führungskräfte Chemie sind organisiert im Verband angestellter Akademiker und leitender Angestellter der chemischen Industrie e. V. (VAA: https://www.vaa.de/). Als Berufsverband und Akademikergewerkschaft vertritt der VAA die Interessen von rund 30.000 Führungskräften aller Berufsgruppen in der chemisch-pharmazeutischen Industrie. Zur firmenübergreifenden Branchenvertretung schließt der VAA Tarifverträge und führt einen intensiven Dialog mit den Sozialpartnern und weiteren Chemieverbänden.

Ansprechpartner für Rückfragen: Klaus Bernhard Hofmann, Leiter Public Affairs & Pressesprecher,
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Pressemitteilungen

22. Karrieretag Familienunternehmen

Familienunternehmen bieten innovatives Arbeitsumfeld und gute Arbeitsatmosphäre

22. Karrieretag Familienunternehmen

Einschätzung von Familienunternehmen im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen

Im InnovationCampus des Audio-Spezialisten Sennheiser werden normalerweise Ideen für neue Produkte entwickelt – heute findet hier der 22.Karrieretag Familienunternehmen statt. 50 Familienunternehmen aus ganz Deutschland treffen im Rahmen der Veranstaltung auf rund 650 hochqualifizierte junge Frauen und Männer, die sich für eine Karriere in einem Familienunternehmen interessieren.

„Der InnovationCampus ist ein perfekter Veranstaltungsort für den Karrieretag. Er steht für das, was Familienunternehmen auszeichnet“, sagt Stefan Heidbreder, Geschäftsführer der Stiftung Familienunternehmen. Er verweist auf erste Ergebnisse einer Studienreihe der TU München im Auftrag der Stiftung Familienunternehmen unter mittlerweile mehr als 3.000 Befragten. „Hier können Talente in Teamarbeit etwas bewegen. Das hat sich inzwischen herumgesprochen“, fasst Heidbreder die Ergebnisse zusammen.

Konkret geben aktuell mehr als drei Viertel der Befragten an, dass Familienunternehmen in den Kategorien „Möglichkeit zum eigenverantwortlichen Arbeiten“, „Flache Hierarchien“, „Kooperativer Führungsstil“ und „Gute Arbeitsatmosphäre“ besser abschneiden als Nicht-Familienunternehmen.

Die Studienergebnisse bestätigen auch die Unternehmensausrichtung der Gastgeber Dr. Andreas und Daniel Sennheiser, die den weltweit agierenden Audiospezialisten seit 2013 in dritter Generation leiten. „Um auch in Zukunft innovativ sein zu können und für unsere Kunden besondere Audio-Erlebnisse zu schaffen, spielt für uns die Unternehmenskultur eine entscheidende Rolle. Wir möchten Teamarbeit und Kooperation fördern und unsere Mitarbeiter dazu ermutigen, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen“. Aus diesem Grund stärkt Sennheiser bewusst die Unternehmenskultur: gemeinsam arbeiten die 2.800 Mitarbeiter weltweit daran, die Kulturprinzipien des Familienunternehmens im Tagesgeschäft zu verankern und zu leben.

„Es ist die Offenheit und Neugier der Mitarbeiter, die uns immer wieder dazu bringt, Ideen auszuprobieren und gemeinsam neue Wege zu beschreiten. Für uns zählt Haltung daher mehr als ausschließlich die Qualifikationen“, ergänzt Daniel Sennheiser. In vielen Familienunternehmen werde das ebenso gesehen, sagt Heidbreder. „Ein Gramm Charakter zählt oftmals mehr als ein Kilogramm Fachwissen.“

Inwiefern die Bewerber diese Voraussetzungen mitbringen, das zeigt sich am besten im persönlichen Kontakt. „Mehr als 1.000 direkte Gespräche werden heute geführt“, so Stefan Klemm vom Entrepreneurs Club, der den „Karrieretag Familienunternehmen“ gemeinsam mit der Stiftung und führenden Familienunternehmen ins Leben gerufen hat. „Wie wichtig das Bewerbermanagement ist, zeigt sich auch daran, dass viele Geschäftsführer selbst die Interviews führen. Ein Mitarbeiter, der sich mit der Unternehmenskultur identifiziert, kann ein Unternehmen entscheidend voranbringen. Das gilt in Familienunternehmen mit flachen Hierarchien mehr als anderswo.“

Am 5. Juli 2019 wird der nächste Karrieretag stattfinden, ausrichtendes Unternehmen ist dann der Werkzeugmaschinenbauer Trumpf in Ditzingen nahe Stuttgart.

Informationen und Möglichkeiten zur direkten Anmeldung sind unter www.karrieretag-familienunternehmen.de verfügbar.

Weitere Informationen:
Maria Krenek
Referentin Kommunikation
Stiftung Familienunternehmen
Prinzregentenstraße 50
D-80538 München

Tel.: +49 (0) 89 / 12 76 400 03

krenek@familienunternehmen.de
www.familienunternehmen.de
@StiftungFamUnt

Mehr als 90 Prozent aller Unternehmen in Deutschland sind Familienunternehmen. Die gemeinnützige Stiftung Familienunternehmen setzt sich für den Erhalt dieser Familienunternehmenslandschaft ein. Sie ist der bedeutendste Förderer wissenschaftlicher Forschung auf diesem Feld und Ansprechpartner für Politik und Medien in wirtschaftspolitischen, rechtlichen und steuerlichen Fragestellungen. Die Stiftung wird getragen von rund 500 Firmen aus dem Kreis der größten deutschen Familienunternehmen.

Kontakt
Stiftung Familienunternehmen
Andre Tauber
Prinzregentenstraße 50
80538 München
+49 89 / 12 76 400 06
089/127640009
tauber@familienunternehmen.de
http://www.familienunternehmen.de

Pressemitteilungen

Neuer Jahrgang für Generation CEO:

Weitere Top-Managerinnen aufgenommen

Neuer Jahrgang für Generation CEO:

GenCEO: Neuen Managerinnen aufgenommen

Ab sofort gehören zwölf neue Top-Managerinnen zu Generation CEO, dem Netzwerk, das es sich zur Aufgabe gemacht hat, die Zahl der weiblichen Führungskräfte in Unternehmen zu erhöhen. Damit zählen insgesamt 200 Managerinnen zu der Initiative, die vor 12 Jahren gegründet wurde. Zum Jahrestreffen am 27. November, das in diesem Jahr von der Daimler AG in Stuttgart ausgerichtet wird, werden sie vorgestellt.

„Der Zuwachs an Frauen in den Vorständen der 160 deutschen Börsenunternehmen war im vergangenen Jahr so gering, dass er in etwa dem gleichzeitigen Zuwachs an Männern entspricht, die Thomas heißen“, stellt die AllBright-Stiftung im Oktober 2018 fest. Konkret, so heißt es weiter, bedeutet das: „Am 1. September 2018 sind 92 Prozent der Vorstandsmitglieder Männer. Im internationalen Vergleich steht Deutschland damit nicht besonders gut da: In den USA und Schweden ist der Frauenanteil in den Vorständen schon jetzt doppelt so hoch und er wächst dort wesentlich schneller.“ Der „Global Gender Gap Report 2017“ des World Economic Forum errechnete im vergangenen Jahr: Geht es in diesem Tempo mit der Gleichberechtigung weiter, müssten noch 217 Jahre vergehen, bis Männer und Frauen überall auf der Welt die gleichen Chancen auf dem Arbeitsmarkt hätten.

Dass zumindest Deutschland ausreichend topausgebildete Frauen vorweisen kann, beweist seit mehr als zehn Jahren jedes Jahr aufs Neue das Führungskräftenetzwerk Generation CEO. 200 Mitglieder gehören jetzt aktuell dazu: 40 Prozent von ihnen sitzen in unterschiedlichsten Vorständen, wie etwa bei der Deutschen Bahn, bei ProSieben, SAT.1 oder BMW. Etwa fünfzehn Prozent der Top-Managerinnen stehen als CEO an der Spitze eines Unternehmens. Und: Das Netzwerk kommt insgesamt auf 123 Aufsichtsrats- bzw. Verwaltungsratsmandate, 14 davon betreffen die Spitze eines solchen Gremiums

Für die AllBright-Stiftung ist das ein wichtiges Signal. Denn: „Die männliche Monokultur in den deutschen Vorständen ist Ausdruck einer längst veralteten Sicht auf Qualifikation, Kompetenz und Führungskultur, die die Zukunftsfähigkeit dieser Unternehmen infrage stellt“, kommentieren die Geschäftsführer der Stiftung Wiebke Ankersen und Christian Berg. Auch GenCEO-Gründer Heiner Thorborg sagt: „Studien zeigen, dass Unternehmen höhere Profite erwirtschaften, wenn mehr Frauen in Vorständen sind. Der Führungsstil, die Kultur verändern sich.“ 2007 gründete er das Netzwerk Generation CEO mit dem Ziel, die Entwicklungschancen von hervorragend ausgebildeten Frauen zu verbessern. Schon vor zehn Jahren sah er damit voraus, dass Frauen noch über Jahre in den Vorstandsetagen unterrepräsentiert sein würden. Die „gläserne Wand“, an der viele weibliche Führungskräfte scheitern, ist nach wie vor existent. Generation CEO arbeitet als Netzwerk durch den Austausch zwischen den Mitgliedern ebenso wie durch mediale Präsenz dagegen.

Das Prinzip der Initiative ist so simpel wie überzeugend: Jedes Jahr werden 10 bis 20 neue Managerinnen in das Netzwerk aufgenommen. Bewerben kann sich jede, die bereits auf einer entsprechenden Führungsebene mit Budget- und Personalverantwortung angekommen ist, eine exzellente Ausbildung vorweisen kann, eine mehrjährige Berufserfahrung hat und – last but not least – über interkulturelle Kompetenzen verfügt.

Die 12 Managerinnen, die künftig der Initiative angehören werden, kommen aus den unterschiedlichsten Branchen. 12 Monate nehmen sich Heiner Thorborg und der GenCEO-Vorstand Zeit, um die richtigen Kandidatinnen auszuwählen. Eine Mitgliedschaft ist attraktiv, das zeigt das ungebrochene große Interesse an einer Aufnahme.

Das sind die neuen GenCEO-Mitglieder:
Anja Bickelmaier, Investment Advisory Professional, Triton Beratungsgesellschaft mbH
Elodie Cingari, CFO, Hoerbiger Holding AG (ab 01.01.2019)
Dr. Andrea Frenzel, President Intermediates, BASF
Valerie Gargiulo, Director Corporate Organization & HR Planning, Daimler AG
Anke Groth, Group CFO, KION Group AG
Dr. Valerie Hackl, CFO, Austro Control (ab 01.01.2019)
Vanessa Hellwing, CFO, Chiron-Werke GmbH & Co. KG
Dr. Rebecca Koch, Senior Director Talent & Culture, Greater Asia, Becton Dickinson
Marta Paiar, Chairman & Co-Founder, Kuwekeza Investment Holdings Ltd.
Geraldine Picaud, Group CFO, LafargeHolcim Group Ltd.
Anna Pinkerneil, Project and Operational Improvement Director, Hilding Anders International AB
Aletta von Massenbach, Senior Executive VP Global Investments and Management, Fraport AG

Die Initiative Generation CEO – 2007 von Heiner Thorborg gegründet – setzt sich gezielt für die Verbesserung der Situation von weiblichen Führungskräften auf dem Weg ins Top-Management ein. Ziel ist es, die Anzahl der Vorstands- und Aufsichtsratspositionen, die mit Frauen besetzt werden, stetig zu steigern und das Bewusstsein für das bislang ungenutzte Führungspotenzial zu schärfen. Generation CEO hat heute 200 Mitglieder.

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