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Künstliche Intelligenz ist oft noch ein Fremdwort

Viele Unternehmen und Führungskräfte haben noch eine distanzierte Beziehung zum Thema „Künstlichen Intelligenz“. Dies zeigt das aktuelle IFIDZ-Leadership-Trendbarometer.

Die Haltung zum Thema „Künstliche Intelligenz (KI)“ ist bei den meisten Unternehmen und ihren Führungskräften noch eher kritisch-distanziert sowie abwartend-skeptisch. Zu diesem Ergebnis kommt das jüngste Leadership-Trendbarometer des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt, an dem 108 Führungskräfte aus dem deutschsprachigen Raum teilnahmen.

So sind zum Beispiel der Online-Befragung zufolge weniger als die Hälfte der Befragten (45%) der Auffassung, dass die Anwendung von KI den Unternehmen mehr Vor- als Nachteile bringe. Zudem sind weniger als ein Drittel (31%) der Meinung, dass die Führungskräfte überproportional von der KI profitieren könnten. Und bezogen auf die Unternehmensentscheidungen sind noch nicht einmal ein Viertel der Befragten (21%) der Überzeugung, dass die KI eine wichtige Unterstützung hierbei sein könne.

Diese kritisch-distanzierte Haltung ist laut Barbara Liebermeister, der Leiterin des IFIDZ, nicht grundsätzlich negativ: „Eine gesunde Skepsis gegenüber neuen Technologien ist oft nötig.“ Kontraproduktiv werde die Skepsis jedoch, wenn sie zu einer (Denk-)Blockade führe. „Und dieser Eindruck drängt sich uns auf, wenn z.B. drei von vier Befragten der Meinung sind, dass die KI nicht zur Vorbereitung, Fundierung und Herleitung von Entscheidungen genutzt werden solle“ – also einem der Haupteinsatzfelder der KI im Unternehmenskontext.

Eine Ursache für die skeptische Haltung gegenüber dem Themenfeld KI könnte fehlendes Know-how sein. So bestätigen zwei Drittel der Befragten (66%), dass in ihrem Umfeld das Know-how über KI sehr gering sei. Die überwiegende Mehrheit (78%) gab zudem an, selbst nicht den Unterschied zwischen einer „starken“ und einer „schwachen KI“ zu kennen.

Eine „schwache KI“ kann einzelne Aufgaben sehr effizient erledigen – zum Beispiel einfache Bestellungen entgegen nehmen und den Bearbeitungsprozess in Gang setzen. Eine „starke KI“ hingegen kann auch komplexere Aufgaben analysieren und lösen und lernt hierbei hinzu. Nur 10 Prozent der Befragten erachten sich denn auch als „kompetente Gesprächspartner“ zum Thema Künstliche Intelligenz.

Dieses fehlende Wissen korreliert mit einem geringeren Verständnis von KI im Sinne einer tiefergehenden Durchdringung des Themas. So weiß z.B. nur jeder vierte Befragte (25%), welchen Einfluss das Thema KI auf seinen eigenen Arbeitsbereich haben könne. Und nur knapp ein Drittel (31%) gibt an, bereits positive Erfahrungen mit KI gemacht zu haben – z.B. in Form von Chatbots oder Sprach-und Bilderkennung.

„Diese Zurückhaltung bei der Auseinandersetzung mit dem KI-Thema deckt sich mit den Ergebnissen unserer individuellen Führungsdiagnostik„, betont Patrick Merke, Mitglied der Institutsleitung des IFIDZ. Auch bei ihr zeige sich: Ein Großteil der Führungskräfte hat sich noch nicht aktiv mit dem KI-Thema befasst. Zwar müsse nicht jede Führungskraft ein KI-Experte sein, doch ein so niedriger Kenntnisstand sei bedenklich, „da das Thema KI aktuell zu den bedeutendsten Innovationsthemen zählt“, so Merke.

Die Ergebnisse des IFIDZ-Leadership-Trendbarometers bestätigen, laut Liebermeister, die Ergebnisse anderer Studien zu diesem Thema, denen zufolge in vielen Unternehmen im deutschsprachigen Raum ein Wissensdefizit bezüglich der potenziellen Einsatzmöglichkeiten von KI besteht. Dieses gelte es zeitnah zu beheben, da im Bereich KI aktuell sehr intensiv geforscht werde und mit hoher Geschwindigkeit neue KI-Anwendungen entwickelt würden, die das Potenzial hätten „nicht nur die Geschäftsprozesse in den Unternehmen neu zu gestalten, sondern auch ganz neue Geschäftsmodelle zu entwickeln“. Und diese müssen, so eine Überzeugung des IFIDZ zumindest die Top-Entscheider in den Unternehmen kennen, wenn sie zukunftsfähige Strategien für ihr Unternehmen entwickeln möchten.

Nähere Infos über das IFIDZ-Leadership-Trendbarometer „Künstliche Intelligenz (KI) in Unternehmen“ finden Interessierte auf der IFIDZ-Webseite (www.ifidz.de) in der Rubrik Studien.

Das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt am Main, erforscht die Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Führungskultur von Unternehmen – auf der personalen und organisationalen Ebene. Außerdem untersucht es, wie die aus dem Wandel resultierenden Herausforderungen von Unternehmen und ihren Führungskräften gemeistert werden können und welche Strukturen und Kompetenzen sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten sie hierfür brauchen. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse gibt das Institut in Studien sowie Konferenzen, Seminaren und Vorträgen an die Wirtschaft weiter und leistet hierdurch einen Beitrag dazu, dass die Unternehmen auch künftig fit für die Herausforderungen ihrer Märkte sind und die Chancen, die sich aus den Marktveränderungen ergeben, aktiv nutzen können.

Das IFIDZ wurde von der Wirtschaftswissenschaftlerin und Managementberaterin Barbara Liebermeister gegründet, die das Institut auch leitet. Es kooperiert mit der Freien Universität Berlin, der HAW Hamburg (Fakultät DMI), dem F.A.Z.-Institut und der RWTH Aachen University. Das IFIDZ verfolgt bei seiner Arbeit einen interdisziplinären Ansatz und möchte die neuesten Erkenntnisse aus den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen wie zum Beispiel Betriebswirtschaft und Psychologie miteinander verbinden.

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Egoleading®: Selbstführung- und Selbstmanagement-Programm für Führungskräfte

Mit dem Online-Programm können sich (künftige) Führungskräfte berufsbegleitend die Skills aneignen, die eine reife Führungspersönlichkeit bzw. einen „Ego-Leader“ auszeichnen.

Wie kann ich das Lernen in meinen Lebens- und Arbeitsalltag integrieren? Das fragen sich viele beruflich und privat stark engagierte Personen, die sich zu einer Führungskraft entwickeln möchten oder sich als solche weiterbilden möchten; außerdem Führungskräfte, die eine eigene Leadership-ID entwickeln möchten, um mehr Wirkung zu entfalten.

Speziell für diesen Personenkreis hat der Braunschweiger Managementberater sowie Führungskräftetrainer und -entwickler Joachim Simon im Rahmen seiner Online-Academy ein sogenanntes Egoleading®-Programm entwickelt. Es ermöglicht (potenziellen) Führungskräften, sich berufs- oder studienbegleitend die Skills anzueignen, die sie noch brauchen, um ein „Ego-Leader“ zu sein – also eine Person, die
-weiß, was ihre Entwicklungsziele sind,
-ihre berufliche und persönliche Entwicklung eigenverantwortlich und -initiativ steuert,
-ihren Lern- und Entwicklungsbedarf eigenständig oder mit selbstorganisierter Unterstützung analysiert,
-sich mit den erforderlichen Tools die noch fehlenden Kompetenzen hochmotiviert aneignet und
-dabei regelmäßig reflektiert „Bin ich noch auf dem richtigen Weg, um meine Ziele zu erreichen?“ und
-ihr eigenes Ego bewusst führt und sich nicht durch falsche Führungs-Ideale verführen lässt.

Personen, die über die genannten Fähigkeiten und Eigenschaften verfügen, sind – wie neben der Praxis zahlreiche Studien zeigen – überdurchschnittlich erfolgreich. Sie faszinieren zudem andere Menschen, weil sie ihr Leben und Lebensumfeld selbstbewusst und aktiv gestalten. Deshalb verfügen viele Top-Manager und Unternehmer über diese Merkmale.

Das Egoleading-Programm®, das bereits mehrere Unternehmen erfolgreich zur Entwicklung ihrer Führungskräfte nutzen, können nun auch Einzelpersonen buchen, die eine qualifizierte Führungskraft und reife Führungspersönlichkeit werden möchten. Das Programm besteht aus einer Vielzahl von (audio-visuellen) Lerneinheiten. Diese können die Teilnehmer, nachdem sie das für sich relevante Thema gewählt haben, online eigenständig bearbeiten – und zwar wann sie möchten. Dabei haben sie eine große Auswahl von Lerneinheiten zum Themenkomplex Selbstführung, -entwicklung und -management.

Jede Lerneinheit startet mit einer Einführung ins Thema. Danach erfolgt eine Selbstreflexion – zum Steigern der Lernmotivation und zum Schärfen des Bewusstseins über den eigenen Lern- und Entwicklungsbedarf. Dann folgen Übungen, die u.a. folgende Ziele haben:
-sich als Person die Fähigkeiten und Fertigkeiten aneignen und gezielt einsetzen, die für das Erreichen der individuellen Ziele nötig sind (Selbststeuerung), und
-das persönliche Lebens- und Arbeitsumfeld so gestalten, dass dieses mit den (Entwicklungs-)Zielen harmoniert (Umfeldsteuerung).

Die Lernmodule bzw. Lern-Nuggets der Lerneinheiten sind jeweils so konzipiert, dass sie z.B. im Verlauf eines Arbeitstags bearbeitet werden können – und zwar dann, wenn gerade Mal „etwas Luft ist“ und so, dass dies keine Mehrbelastung ist. Dieses sogenannte Micro-Learning hat den Vorzug, dass das Lernen ein integraler Bestandteil des Alltags wird.

Interessierte Führungskräfte und Personen, die sich zu einer Top-Führungskraft entwickeln möchten, finden nähere Infos über das Egoleading-Programm® auf der Webseite www.joachimsimon.info in der Rubrik „Online-Academy“. Dort werden sie eingeladen, einen Test zu machen, der ihnen aufzeigt, was ihre Führungsmotive sind und inwiefern Egoleading® der richtige nächste Schritt für die eigene Karriereentwicklung ist. Sofern gewünscht können interessiere Personen und Organisationen auch direkt den Entwickler und Anbieter des Programms Joachim Simon kontaktieren (Tel.: 0531 356 24 86; E-Mail: info@joachimsimon.info).

Das Trainings- und Beratungsunternehmen Simonconsult ist auf die Themenfelder Personal- & Organisationsentwicklung spezialisiert. Sein Inhaber ist Joachim Simon, der vor seiner Selbstständigkeit unter anderem als Personal- und Organisationsentwickler bei den Unternehmen T-Mobile Deutschland GmbH und RWE Power AG beschäftigt war.

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PRESSE-MITTEILUNG

Fundierte Weiterbildung für Führungskräfte: Wirtschaftsakademie Am Ring führt innovatives Führungskräfteseminar ein

Köln, 17. Juni 2019 – „Führungsnachwuchs bekommt man nicht in neun Monaten.“ Galt dieses Sprichwort in der Vergangenheit schon, so ist es heute umso aktueller. Heutzutage werden viele Positionen mit vielversprechendem Personal besetzt, die zwar fachlich brillieren können, praktisch jedoch noch keine Erfahrung haben, wenn es um betriebliche Organisation und Menschenführung geht. Die oftmals konstruktiven, fachlichen Glanzleistungen werden relativiert durch unzureichende Kompetenzen bezüglich der Führungsqualität.

Genau hier wird die „Wirtschaftsakademie Am Ring“ aus Köln aktiv: Das Seminar „Erfolgreich als Führungskraft“ vermittelt in einem Zeitraum von einem Jahr in sechs Modulen das Wissen, um als Führungskraft nicht nur zu bestehen, sondern stetig besser zu werden. Schwerpunkte der Module sind: Persönlichkeiten, Teamarbeit, Kommunikation, Zeit- und Stressmanagement, Führungsverhalten und Souveränität. Inhaltlich gefüllt sind die Module nicht nur mit theoretischen Wissen über verschiedene Persönlichkeitstypen, Kommunikationsfehler, Konfliktbewältigung, Führungsalltag und Selbstdarstellung, sondern auch mit vielfältigen Beispielen aus der täglichen Führungspraxis.

Dozent des Seminars ist Daniel Cibach. Cibach weist Führungserfahrung in 18 verschiedenen Ländern nach und hat als Führungskräfte-Coach mehrere hundert Seminare und Workshops erfolgreich abgehalten. Dabei beweist er immer wieder, dass er mit seinen inspirierenden Beispielen aus der Praxis die Seminarteilnehmer nicht nur fesseln, sondern auch motivieren kann, die Seminarinhalte auf die Praxis zu übertragen. Zielsetzung ist es, Führungskräfte für die demografischen Herausforderungen der Zukunft fit zu machen, Möglichkeiten der Mitarbeiterbindung zu visualisieren sowie Netzwerke zu schaffen und Führungskräfte zu qualifizierten Menschenführern zu machen. Angesprochen sind mit dem Seminar Nachwuchsführungskräfte und Führungskräfte, die bislang kein adäquates Führungskräfte-Coaching genießen konnten. „Unsere Kunden zu begeistern und dabei nachhaltigen Mehrwert zu schaffen, ist bei uns nicht nur eine Floskel, sondern höchste Priorität“, so die Geschäftsführerin Julia Frey-Ilhardt.

Über die Wirtschaftsakademie Am Ring
Mit einem exklusiven Standort am Konrad-Adenauer-Ufer und besten Aussichten auf den Rhein wird bei der Wirtschaftsakademie Am Ring Bildung großgeschrieben. Seit mehr als 20 Jahren führt die Wirtschaftsakademie Am Ring aus Köln erfolgreich Seminare, Umschulungen, Aufstiegsfortbildungen und Coachings durch und verfügt damit als eine der wenigen Bildungseinrichtungen über langjährige Schulungs-, Prüfungs- und Arbeitsmarkterfahrungen.

Kontakt:
Nathalie Reuber
Marketing Referentin
Email: reuber@akademie-koeln.de
Tel.: 0221 35 50 50 3-33
Web: www.akademie-koeln.de

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„Was Menschen wirklich wollen“ … ist im Business eine der wichtigsten Fragen

Neues Buch verstärkt die „Menschenkenntnis auf einen Blick mit Profiling³

Waldshut-Tiengen, 24.05.2019 – Vor dieser Herausforderung steht wirklich Jeder täglich: sein Gegenüber richtig zu „lesen“. „Was will mein Verhandlungspartner, Mitarbeiter, Kunde denn jetzt gerade WIRKLICH?“, „Was meint er mit diesen Worten, was will sie mit jener Formulierung EIGENTLICH erreichen?“, „Wie tickt er oder sie, was sind ihre inneren MOTIVATOREN – und wie gehe ich am besten damit um?“
… diese Fragen stellen sich alle Menschen und besonders auch Führungskräfte in Unternehmen, Teamleader, Personalleiter, Kollegen, aber auch Recruiter im Gespräch mit Bewerbern jeden Tag hunderte Male. Ganz zu schweigen von Verkäufern und Vertriebsmitarbeitern, die in jeder Verhandlung versuchen müssen, den Kunden zu „lesen“, um erfolgreich zum Abschluss zu kommen.

Profiling – die richtigen Leute finden
In ihrem neuen Business-Ratgeber „Was Menschen wirklich wollen. Menschenkenntnis auf einen Blick mit Profiling³“ liefern Frank M. Scheelen und Oliver Vogelhuber mit der Systematik „Profiling³“ einfach und nachvollziehbar begründete Antworten auf diese Fragen.
Um die jeweilige Persönlichkeitsstruktur zu erkennen, nutzt Profiling³ mit INSIGHTS MDI® ein renommiertes Persönlichkeitsdiagnostiktool, mit dem sich die eigene Persönlichkeitsstruktur und die anderer Menschen leichter erkennen lässt – mit vielen Vorteilen:
– Menschen besser einschätzen und verstehen können
– Effektiver verhandeln und einfacher verkaufen
– Zielführender kommunizieren
– Besser und individueller führen
– Leistungsfähige Teams zusammenstellen
– Mehr Spaß und Begeisterung bei der Arbeit erleben

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– ein Rezensionsexemplar von „Was Menschen wirklich wollen“
– einen Fachbeitrag oder ein Interview zum Thema für Ihre Publikation
Dann melden Sie sich einfach unter redaktion@text-ur.de oder 0221 – 168 21 231

Über die Autoren:

Frank M. Scheelen
ist erfolgreicher Unternehmer, mehrfach ausgezeichneter Vortragsredner und renommierter Fachbuchautor. Mit der SCHEELEN® AG ist er exklusiver Lizenzgeber für Insights MDI für Zentraleuropa – mit über 1200 Partnern und mehr als 5000 ausgebildeten Insights MDI®-Beratern. Weltweit wird im Schnitt alle zehn Sekunden eine Insights MDIR-Analyse durchgeführt. www.scheelen-institut.com

Oliver Vogelhuber
bringt als Diplom-Psychologe und Master of Business Administration, Coach und Vortragsredner die optimale Mischung zum „Profilen“ mit. Seine Spezialitat ist das „Profiling“ – Menschen zu lesen und zu verstehen -, woraus er den Ansatz „Profiling3“ entwickelt hat. www.vogelhuber.de

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Weite erzeugen – wirksam werden

Sie möchten erfahren, wie Sie verzwickte Situationen durch erweiterte Perspektiven lösen können? Wolfgang Müller bietet Ihnen die nötigen Perspektiven

Jeder Mensch hat seine eigene Sichtweise und jeder bildet sich seine ganz persönliche Meinung. Dies führt vor allem im Job immer wieder zu Missverständnissen und Konflikten. So weit muss es jedoch nicht kommen, weiß Wolfgang Müller, Coach und Trainer für Führungskräfte. „Verstehen kommt vor verstanden werden! Und wenn mein Partner sich von mir verstanden fühlt, wird er deutlich leichter bereit sein, auch mich und meine Wahrheit zu verstehen“, weiß der Experte.

Dennoch falle dies vielen Menschen schwer, da die Annahme besteht, dass jemanden zu verstehen auch bedeutet, dessen Meinung übernehmen zu müssen. Wolfgang Müller gibt dazu folgenden Rat: „Verstehen ist ungleich einverstanden sein. Wenn wir uns gegenseitig verstehen, haben wir viele Möglichkeiten, daraus Entscheidungen abzuleiten. Erneut tut sich Weite auf.“

Grundlegend für die Vermeidung von Konflikten sei auch die richtige Kommunikation. Dabei sei vor allem das Wort „aber“ aus dem Wortschatz zu streichen. „Die Sowohl-als-auch-Haltung hingegen wird durch das Wörtchen „und“ gekennzeichnet. „Und“ lässt beide Seiten gleichberechtigt stehen. „Und“ ermöglicht Weite“, weiß Wolfgang Müller, der seinen Kunden als Wirksam-Macher, Mind-Opener und Ratgeber zur Seite steht.

Ebenso hilfreich sei es, seinem Gegenüber offene Fragen zu stellen, die sogenannten „W-Fragen“. Dies sorgt schließlich für mehr Verständnis der Gesprächspartner und für das Vermeiden von Missverständnissen.

„What you see is all there is“ sei die falsche Denkweise. Jedoch wird sie, so der Experte, jedem Menschen immer wieder in seinem Leben begegnen. Dazu rät Wolfgang Müller abschließend: „Wir alle sind nicht frei davon. Auch wir Trainer und Coaches nicht. Wir können nur immer wieder aufmerksam sein und uns wohlwollend kritisch hinterfragen und weiterentwickeln.“

Nähere Informationen zu Wolfgang Müller und zum Thema „Wirksamkeit“ finden Sie unter: https://www.wolfgang-mueller.coach

Wolfgang Müller hat sich eines zum Ziel gesetzt: Unternehmen wirksam vorantreiben. Durch seine langjährige Erfahrung im Führungskontext kennt er die Brennthemen für Führungskräfte. Als Mind-Opener, Geschichtenerzähler, Ratgeber und Wirksam-Macher bietet er Perspektiven und Handlungsoptionen, die neue Wege aufzeigen, um wichtige Entscheidungen im Unternehmen zu treffen und diese erfolgreich umzusetzen. Seine zahlreichen Trainings, Coachings und Seminare bringen mehr Flexibilität in das Handlungsspektrum von Führungskräften, damit sie auch in Zukunft eines bleiben können: wirksam.

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Meta-Studie 2019: Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter

Meta-Studie des IFIDZ zeigt: Die Kompetenzanforderungen an Führungskräfte werden vielschichtiger und komplexer, doch der zentrale Erfolgsfaktor bleibt die Beziehung von Mensch zu Mensch.

„Welche Kompetenzen benötigen Führungskräfte, um im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich zu sein?“ Um dies herauszufinden, hat das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt, eine Metastudie erstellt, für die 61 im Zeitraum 2012 bis 2018 erschienene Studien und Umfragen zum Themenfeld „Führung & Leadership“ ausgewertet wurden.

Ziel der Metastudie war es unter anderem zu ermitteln:
-Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte – den analysierten Studien zufolge – im digitalen Zeitalter?
-Welche neuen Kompetenzen werden von ihnen erwartet? Und:
-Welche Kompetenzen haben für den Führungserfolg die höchste Relevanz?
Untersucht wurden hierfür 61 Studien und Befragungen zum Themenkomplex Führung unterschiedlichen Charakters, an denen insgesamt über 100,000 Personen teilnahmen – meist Führungskräfte, zum Teil jedoch auch Mitarbeiter und Wissenschaftler.

Die Inhalte dieser Primärstudien wurden für die Metastudie primär formal-deskriptiv ausgewertet. Das heißt, analysiert wurde vor allem, in wie vielen Studien werden gewisse Kompetenzen als relevante Führungskompetenzen genannt. Danach wurde von diesen Kompetenzen wiederum entsprechend der Häufigkeit ihrer Nennung in der Metastudie ein Kompetenz-Ranking erstellt.

Insgesamt werden in dem Ranking 86 Führungskompetenzen aufgelistet, die den Primärstudien zufolge eine Relevanz für den Führungserfolg haben. Die absolut am häufigsten genannten Kompetenzen sind:
-Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent),
-Veränderungsfähigkeit (39 Prozent) und
-Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung (33 Prozent).
Dabei werden in der Studie und in dem Kompetenz-Ranking jedoch drei Kompetenz-Arten unterschieden.
-„Analoge“ Kompetenzen: Sie umfassen Kompetenzen, die bereits im „vor-digitalen Zeitalter“ (z. B. in den 1980er Jahren) bekannt und relevant waren und die sich in ihrem Wesen und Inhalt nicht oder nur marginal geändert haben.
-„Analogitale“ Kompetenzen: Sie umfassen Kompetenzen, die zwar schon im „vor-digitalen Zeitalter“ bekannt und relevant waren, die sich aber durch die Digitalisierung in ihrem Wesen und Inhalt signifikant verändert haben.
-„Digitale“ Kompetenzen: Sie umfassen Kompetenzen, die im „vor-digitalen Zeitalter“ entweder noch nicht existierten oder kaum Bedeutung hatten und erst im Kontext der Digitalisierung relevant wurden.

Die in den Primärstudien am häufigsten genannten „analogen“ Kompetenzen sind:
-Veränderungsfähigkeit (39 Prozent),
-Wertschätzung (33 Prozent) und
-Innovationsfähigkeit (30 Prozent).
Die am häufigsten genannten „analogitalen“ Kompetenzen sind:
-Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent)
-Netzwerkfähigkeit (26 Prozent) und
-Entscheidungsfähigkeit (25 Prozent).
Die am häufigsten genannten „digitalen“ Kompetenzen sind:
-Transparenzorientierung (31 Prozent),
-Digital-/IT-Kompetenz (28 Prozent) und
-Heterarchiefähigkeit (26 Prozent).

Aus der Auswertung der Primärstudien, die der Metastudie zugrunde liegen, lässt sich dem IFIDZ zufolge unter anderem folgender Schluss ableiten: Das
das Anforderungsprofil an Führungskräfte im digitalen Zeitalter scheint – angesichts der 86 Kompetenzen, die in den Primärstudien genannt werden – so vielschichtig und komplex zu sein, dass die perfekte Führungskraft als „Master of the Universe“ erscheint.

Dabei darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden: In den Primärstudien ist der Begriff „Kompetenz“ nicht eineindeutig definiert. Zudem stehen die genannten Kompetenzen (bzw. Fähigkeiten, Fertigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale) oft in einer Wechselbeziehung zueinander und variiert sowie ändert sich die Begrifflichkeit. So werden zum Beispiel in den bis 2015 publizierten Studien recht häufig die Begriffe „Schnelligkeit“ und „Flexibilität“ als Kompetenzen genannt, in den später erschienenen Studien hingegen dominiert eher der Begriff „Agilität“. Zudem ist in den Studien mal von „Motivationsfähigkeit“, mal von „Inspirationsfähigkeit“ und mal von damit verknüpften Eigenschaften wie „Vorbild sein“ oder „Visionär sein“ oder „optimistisch sein“ die Rede. Deshalb ist das Fazit zulässig: Führung im digitalen Zeitalter ist zwar anspruchsvoll, jedoch keine Aufgabe, die nur Menschen mit Superkräften bewältigen können.

Ein weiterer interessanter Befund ist dem IFIDZ zufolge: Die Anforderungen an Führung im digitalen Zeitalter scheinen „analoger“ zu sein als die Digitalisierung der Wirtschaft bzw. des Business der Unternehmen vermuten lässt. Kategorisiert man nämlich die 86 Kompetenzen hinsichtlich ihrer Beziehung zur Digitalisierung, ergibt sich folgendes Bild: Von den 86 Kompetenzen können
– 72 Prozent als analoge,
– 15 Prozent als analogitale und
– 13 Prozent als digitale
eingestuft werden.

Das heißt, der Führungsprozess ist auch im digitalen Zeitalter ein weitgehend analoger, denn: Menschen führen Menschen. Die Digitalisierung hat zwar einen großen Einfluss auf die Arbeits- und Kommunikationsprozesse, sie ersetzt die menschliche Beziehung aber nicht. Keinesfalls sollte, warnt das IFIDZ, jedoch angesichts dieser Tatsache die Bedeutung der „digitalen und analogitalen Kompetenzen“ unterschätzt werden, denn: Von den Top-15-Kompetenzen haben acht, also mehr als die Hälfte einen entsprechenden Charakter.

Nähere Infos über die „Metastudie 2019: Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter“ finden Interessierte auf der Webseite des IFIDZ (www.ifidz.de). Dort können sie in der Rubrik „Studien“, sofern gewünscht, auch kostenlos ein Management-Summary der Metastudie anfordern.

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Die Metamorphose der Führungskräfte

Emotionale Kompetenz ersetzt Fachautorität

Der neue Projektleiter (25) hat sein Team im Griff, die Stimmung ist gut. Auch fachlich läuft alles rund, der Zeitplan wird eingehalten. Nur einer ist unzufrieden: der Chef des Projektleiters (50). Er fühlt sich übergangen, seiner Kompetenzen beraubt. Sein Projektleiter hat ihn kein einziges Mal um eine fachliche Entscheidung gebeten, die wurden alle im Team getroffen. Dabei war es doch genau dieses Expertenwissen, das ihn zum Chef gemacht hat. Er hat das Gefühl, als wäre ihm seine Führungs-Befugnis genommen worden.

Zurück auf „Los“

Diese oder ähnliche Situationen sind in Unternehmen heute häufig. Für Führungskräfte bedeutet das: sie müssen sich komplett umstellen. Gefragt ist emotionale Kompetenz. Um fachliche Entscheidungen kümmert sich das Team. Ein harter Schritt für die 50-jährigen Manager. Die sogenannten Softskills wie Empathie, Motivations- und Feedbackfähigkeiten spielten für ihre Qualifikation als Führungskraft nur eine untergeordnete Rolle. Heute hat sich das Blatt gewendet. „Die Arbeitnehmer, die jetzt in die Unternehmen kommen, wollen Wertschätzung und Respekt. Dazu gehört es, dass sie Verantwortung übernehmen dürfen. Fachliche Entscheidungen wollen sie selbst zumindest mit treffen. Managemententscheidungen überlassen sie gerne dem Chef“, sagt Thomas Dierberger, Geschäftsleiter beim Team Dr. Rosenkranz. Für die Führungskräfte in den „Golden 50ies“ heißt das: lernen, die Fachkompetenz abzugeben, als Backup zur Verfügung zu stehen und sich emotionale Kompetenz als Führungsmethode anzueignen.

Die sieben Bausteine emotionaler Kompetenz

Das erwarten Mitarbeiter von ihren Chefs heute:

– Empathie. Ein offenes Ohr für die Wünsche und Nöte ihrer Mitarbeiter. Verstanden und akzeptiert zu werden ist Vielen heute wichtiger als eine Gehaltserhöhung oder das Firmenhandy.
– Flexibilität. Die Führungskraft merkt, wie stark jemand geführt werden möchte und passt seinen Führungsstil entsprechend an.
– Vertrauen: die fachliche Autorität übertragen, entsprechende Entscheidungen ihren Mitarbeitern überlassen. Dieses Vertrauen signalisiert Wertschätzung und motiviert das Team, Höchstleistungen zu erbringen.
– Fehlertoleranz. Fehler zulassen, einen offenen Umgang mit ihnen fördern, eigene Fehler zugeben. Ein guter Manager sieht Fehler als Chance für neue Erfahrungen und neues Wissen.
– Selbstreflexion. Wie wirke ich auf andere? Was bewirke ich in der Gruppe, in meinem Team? Was kann und möchte ich ändern, um das volle Potenzial der Gruppe zu entfalten? Nur wer seine eigene Wirkung kennt und sich seiner sicher ist, kann andere führen.
– Feedback nehmen und geben können. Ein guter Manager ist offen für nicht verletzendes und gewaltfreies Feedback. Was er davon annimmt oder nicht, entscheidet er selbst. Umgekehrt gibt er seinen Mitarbeitern Feedback, ohne dass sie ihr Gesicht verlieren.
– Aufgeschlossenheit. Eine gute Führungskraft ist offen für agile Entwicklungen und bereit, neues Wissen anzunehmen. Sie teilt ihre eigenen Erfahrungen und ihr Wissen teilen, um das volle Potenzial in Teams zu entfalten.

Emotionale Kompetenz kann man lernen

Vielen fällt es schwer, aus ihren alten Führungsmustern auszubrechen und sich auf neue Methoden einzulassen. Sie haben oftmals nicht das notwendige Wissen geschweige denn Erfahrungen, auf die sie bauen könnten. Sich die geforderten Kompetenzen anzueignen braucht Übung und Unterstützung von erfahrenen Experten. Die nachweislich erfolgreichste Coaching-Methode der Gegenwart, um emotionale Kompetenz zu lernen, ist das aktive Erleben. Vom Team Dr. Rosenkranz wird sie seit über 40 Jahren praktiziert und kontinuierlich weiterentwickelt. „Aktives Erleben ist das beste Rezept, das haben uns 95 Prozent unserer Kunden bestätigt. Wer unmittelbar gespiegelt bekommt, wie er auf andere wirkt und welchen Einfluss er auf ein Team ausübt, kann aktiv an sich arbeiten. Wichtig ist, dass er die Veränderung selbst möchte. Nur dann kann er seine neue Rolle annehmen und authentisch ausfüllen“, so Dierberger. Und weiter: „Die Führungskraft kann andere Menschen nicht ändern, nur sich selbst.“

Über die Team Dr. Rosenkranz GmbH

Das Institut mit über 20 Trainern begleitet Einzelpersonen, Teams und ganze Organisationen bei ihrer Entwicklung. Das Leistungsspektrum umfasst offene Seminare rund um die Themen Führung, Kommunikation und Persönlichkeitsentwicklung, kundenspezifische unternehmensinterne Maßnahmen wie Seminare, Trainings, Team- und Organisationsentwicklung und Coaching sowie berufsbegleitende Studiengänge zum Trainer, Coach, Professional Leader, Prozess- und Organisationsberater. Trendseminare, die einmal jährlich zu jeweils aktuellen Führungsthemen stattfinden, runden das Angebot ab. Didaktisches Prinzip ist die Methode des aktiven Erlebens, die nachweislich erfolgreichste Lehrmethode der Gegenwart. Nach dem Prinzip „sense – reflect and decide – practice“ lernen die Teilnehmer, indem sie handeln und erleben, die Wirkung ihres Verhaltens in Feedbackprozessen prüfen und Neues einüben. Sitz des Instituts ist Gräfelfing bei München.

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Miese Führung? Das Ergebnis miesen Recruitings!

Schlechtes Führungskräfte-Recruiting kostet Unternehmen Milliarden

Von Brigitte Herrmann

74 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland wünschen sich, dass ihr Chef sie in der eigenen Weiterentwicklung unterstützt und fördert. Dies ergab eine aktuelle Befragung von rund 1.000 Personen durch das infas Institut zum Thema Arbeitszufriedenheit. Doch Wunsch und Wirklichkeit liegen wie so oft auch hier meilenweit auseinander. Denn nur ganze 47 Prozent der Befragten gaben dabei an, dass sie genau das auch in ihrem Arbeitsalltag erleben. Resultat: Über die Hälfte der Erwerbstätigen in Deutschland sind unzufrieden mit ihrem Chef! Die daraus resultierende Demotivation kostet unsere Volkswirtschaft laut Gallup bis zu 103 Milliarden Euro. Ein fatales und zudem milliardenschweres Dilemma, für das auch das Recruiting eine Mitverantwortung trägt.

Dabei ist es gleich, ob eine Führungskraft intern oder extern rekrutiert wird. Fakt ist: in puncto Führung werden in der Personalauswahl noch immer die falschen Parameter gesetzt. So wird im internen Recruiting häufig nach einer überholten Beförderungslogik der beste Sachbearbeiter zur Führungskraft. Soll ja schließlich auch mal die Chance bekommen, Karriere zu machen. Werden in diesem Rahmen jedoch dessen wahre Stärken, das psychologische Kapital und die persönlichen Präferenzen ermittelt und mit den wirklichen Anforderungen der Rolle auch perspektivisch in Deckung gebracht? Fehlanzeige!

Beschäftigte kommen wegen des Jobs und gehen wegen des Chefs

So erhielt auch Thomas T., der über Jahre der „Salesman Nr. 1″ seines Arbeitgebers war, das verlockende Angebot die Vertriebsleitung zu übernehmen. Thomas“ Wettbewerbsgen jubilierte, hatte er damit die Stufe auf der, auch gesellschaftlich hoch geschätzten, Karriereleiter geschafft und war der Sieger. Sein Siegestaumel hielt jedoch nicht lange an und Thomas musste erkennen, dass Führung etwas grundlegend anderes bedeutet als Vertrieb. Die Auswirkungen von Thomas“ Beförderung waren gravierend. Das Unternehmen hatte seinen besten Verkäufer „verloren“ und das Vertriebsteam war durch seine schlechte Führung zunehmend demotiviert. Die Folge: die Fluktuation im Vertrieb stieg sprunghaft an.

Auch extern werden munter Führungskräfte oder solche die es werden wollen rekrutiert, ohne auf das, auch perspektivisch, wirklich Wesentliche zu achten. Die Dauer der Führungserfahrung und betriebswirtschaftliche Kennzahlen bilden noch immer gern eine elementare Entscheidungsgrundlage für eine Einstellung. Dabei ist längst bekannt, dass die Dauer von Erfahrung und reine Kennzahlen in keiner Weise eine zuverlässige Erfolgsprognose zulassen. Zwar wird mehr und mehr auch das persönliche und kulturelle Fitting beachtet, doch die wichtigste Frage wird übersehen: Passen die individuellen Präferenzen und Ziele wie auch die wahren Stärken, Potenziale und das psychologische Kapital der Person zu dieser spezifischen Vakanz?

Unternehmen rekrutieren die Falschen

Schließlich ist keine Führungsaufgabe wie die andere. Führung hängt vor allem von drei Faktoren ab: von den Menschen, die geführt werden sollen, dem Umfeld und vor allem von der Person, die führen wird. Weil angesichts der Veränderungen in der Arbeitswelt auch die Rolle von Führungskräften immer anspruchsvoller und fluider wird, brauchen wir ein neues Framing für das Recruiting von Führungskräften. Ansätze dafür gibt die Positive Psychologie, die Wissenschaft vom gelingendem Leben und Arbeiten. Dabei steht der Begriff „positiv“ nicht, wie viele meinen, für eitel Sonnenschein, positives Denken oder die rosarote Brille, sondern dafür, dass der Fokus dieser Wissenschaft auf dem liegt, was bereits an Gutem real vorhanden ist und gefördert werden kann.

Das daraus resultierende Konzept des Positive Business bietet eine ganze Reihe von Möglichkeiten den Paradigmenwechsel in Organisationen allgemein sowie in der Führung wie auch im Recruiting – dem Positive Recruiting im Besonderen zu vollziehen. Unabhängig davon sollte in der Führungskräfteauswahl immer auch das intellektuelle Potenzial der Person ermittelt werden, da es ein wichtiger Faktor für den Berufs- und Lebenserfolg darstellt.

GUTE FÜHRUNG? DAS ERGEBNIS GUTEN RECRUITINGS.
PROBIEREN SIE ES MIT FOLGENDEN TIPPS:

Gute Führung hat das Ziel und die Aufgabe, die Potenziale der Organisation und der darin arbeitenden Menschen bestmöglich zu entfalten. Weil genau dieses Paradigma im Wandel der Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung gewinnt, brauchen wir auch im Führungskräfte-Recruiting neue Leitplanken, die dieser Verantwortung gerecht werden.
Denn das Fundament für gute Führung wird bereits im Recruiting gelegt, indem nicht die Besten sondern die wirklich Richtigen für eine spezifische Rolle gewonnen werden. Der Ansatz des Positive Recruiting liefert hierfür ergänzende professionelle und wertvolle Methoden und Tools.

1. Am Anfang steht ein sorgfältiges Rollenprofil. Wen brauchen Sie wirklich? Wen braucht das Team? Welche „Positive Incidents“ sind erfolgsrelevant? Leiten Sie daraus konstruktive rollenspezifische Fragestellungen ab.

2. Ermitteln Sie Grundhaltung und Präferenzen indem Sie Gedanken- und Verhaltenstendenzen in entsprechenden allgemeinen sowie passenden Lebenssituationen erfragen. Wie hoch ist die humanistische Ausprägung?

3. Entwickeln Sie Fragestellungen, die das psychologische Kapital sichtbar machen. Wie steht es um Selbstwirksamkeit, Hoffnung, Optimismus und Resilienz? Unterstützt es Zufriedenheit und Leistungsfreude des Teams?

4. Erfragen Sie konkrete Beispiele zur Role Perception. Inwieweit liebt es ein Kandidat, Menschen in ihrer individuellen Entwicklung zu unterstützen und setzt dafür Tools wie lösungsorientierte Fragen und Appreciative Inquiry ein.

5. Laden Sie die Kandidaten zu einer Stärkenanalyse ein. Aus den Top-Charakterstärken lässt sich ableiten, wodurch der Kandidat selbst in der Rolle aufblüht und wie das gesamte Team von diesem Potenzial profitiert.

Mehr Infos unter https://www.inspirocon.de/

Brigitte Herrmann ist Rednerin, Potenzialberaterin und Autorin. 15 Jahre war sie selbständiger Headhunter und besetzte mehr als 400 Positionen auf Spezialisten-, Führungs- und Management-Ebene – im Top-Management bis zum Vorstand. Sie ist Inhaberin der Inspirocon Potenzialberatung, die für beide Seiten des Arbeitsmarktes steht. Mit ihren Erfahrungen aus Headhunting und Beratung und mit Blick auf die Arbeitswelt der Zukunft inspiriert sie zu anderen Perspektiven, neuen Wegen und zeigt die wertvollen Chancen auf, wenn Potenziale intelligent genutzt werden. Sie ist Autorin des 2016 erschienenen Wirtschafts-Sachbuches „Die Auswahl“. Als Vortragsrednerin gibt sie zukunftsweisende Impulse zur „Chance Mensch im digitalen Zeitalter“. Sie gehört zu den Top 100 Excellence Speakern in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

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Pressemitteilungen

Die Scheinwelt der Personalberatung

Guideline, um die Spreu vom Weizen zu trennen

Autor: Simone Brzoska, Executive Management Consultant und Gesellschafterin SELECTEAM Deutschland GmbH

Der Markt für Personalberater ist einer der unübersichtlichsten Märkte in Deutschland. Und er wächst beständig. Nicht zuletzt durch die vielen freigesetzten Manager, die sich in ihrer Verzweiflung als Personalberater versuchen. Über 7.000 mehr oder weniger qualifizierte Personalberater wollen sich hierzulande ein Stück vom Beratungskuchen abschneiden. Darunter sind auch viele schwarze Schafe, da der Markt hierzulande nicht durch Zulassungsvoraussetzungen reglementiert ist. Personalberater ist kein geschützter Begriff. Jeder kann sich im Prinzip als Personalberater bezeichnen.

Kein Bewertungsportal für Personalberater

Das führt vor allem bei den Unternehmen zu einer großen Verunsicherung bei der Auswahl eines Personalberaters. Das ansonsten allwissende Internet ist in diesem Fall auch keine Hilfe. Denn ein Bewertungsportal wie für Ärzte oder Rechtsanwälte gibt es für Personalberater noch nicht. Wie unterscheiden Unternehmen also einen guten Personalberater von einem Blender? Reicht ein Allround-Personalberater für die Besetzung der Vakanz oder ist ein Executive Search Berater die bessere Wahl?

Die Fehler, die bei der Auswahl eines Personalberaters passieren, sind immer die gleichen. Diese 7 Kardinal-Fehler sollten Sie unbedingt vermeiden, um bei der Entscheidung für einen geeigneten und kompetenten Personalberater keinen Schiffbruch zu erleiden.

1. Auf gekaufte Siegel und Rankings hereinfallen

Ein leicht zu prüfender Ansatz, um nicht auf einen Blender hereinzufallen, ist die Frage nach Siegeln oder Zertifikaten. Sie können als Indikatoren für Qualität und Seriosität angesehen werden. Doch Vorsicht: Die Siegel von einigen auch seriösen Unternehmen scheinen mittlerweile wahllos verliehen zu werden. Sie werden inzwischen in Massen zum Kauf angeboten. Somit kursieren Hunderte von Siegeln im Netz.

Wer nicht bezahlt, dem wird im nächsten Jahr einfach kein Siegel mehr verliehen. Das Auswahl-Kriterium für die Verleihung eines bestimmten Siegels sind sage und schreibe 10 Kununu-Bewertungen! Was unglaublich erscheint, ist Realität. Schade an dieser Stelle für die Hunderten von Personalberatungen, die sich für 10.000 EUR dieses wertlose Siegel gekauft haben.

Das gleiche gilt für die meisten Rankings im Netz über Personalberater. Was auffällt: Es sind immer die gleichen Personalberatungen, die in den Ranking-Listen auftauchen. Hier ist Vetternwirtschaft und Zahlungskraft meist ausschlaggebend dafür, um in einem Ranking aufzutauchen.

2. Keinen unabhängigen 360 Grad Qualitätscheck gemacht

Da es keine offizielle Prüfstelle für Personalberater gibt, dienen vor allem etablierte und angesehene Awards als Ausweis für die notwendige Professionalität.
Hier wäre in erster Linie der Award „Headhunter of the Year Executive Search – Large Players“ zu nennen, der jedes Jahr vom Recruitment-Marketplace EXPERTEER an die besten Personalberater verliehen wird.

Hier bewertet eine unabhängige Jury, deren Vertreter aus der Wirtschaft stammen, die Professionalität und Qualität der Personalberatung. Interessant ist, dass die Jury die Einreichungen anonym bewerten muss, ohne zu wissen, welches Unternehmen dahintersteckt.

Um diese Auszeichnung zu erhalten, muss eine Personalberatung mit fundierten langjährig und wissenschaftlich erprobten Auswahlverfahren, einer ausgefeilten Methodik und beweisbaren Erfolgen sowie Schnelligkeit und optimale Passung der Kandidaten aufwarten können. Ebenso sind Prüfung, Aus- und Weiterbildung der eigenen Berater, Kompetenzen und Tools für das internationale Geschäft sowie Research-Qualität und prozessorientierte Vorgehensweisen Faktoren für die Bewertung.

Wichtigstes Kriterium sind zukunftsorientierte Strukturen und innovative Geschäftsmodelle für den Executive Search, die deutliche Vorteile für den Kunden hervorbringen.

Dieser Award ist hierzulande der bislang einzige anerkannte Gradmesser für die Qualität von Personalberatern, bei dem auch Kundenstimmen mit einfließen.

3. Newcomer als Debütanten wählen

Newcomer in der Personalberatung sind sicherlich nicht alle als blutige Anfänger zu bezeichnen. Aber wollen Sie einen Berater, der sich gerade erst einmal ausprobieren will und versucht, ob er auch ohne viel Erfahrung Ihre Stelle besetzen kann?
Generell ist die Frage nach der Erfahrung und dem Bestehen der Personalberatungsgesellschaft ein erster guter Ansatz. Langjährige Marktpräsenz und mehrere Standorte signalisieren Kompetenz. Je länger eine Personalberatung am Markt aktiv ist, desto größer ist die Chance, auf erfahrene Profis zu stoßen. Denn wenn sich ein Unternehmen beispielsweise mehr als 30 Jahre erfolgreich im Haifischbecken Personalberatung behauptet hat, müssen dessen Berater schon wirklich gute Arbeit abgeliefert haben. Gerade im Executive Search bedarf es etablierter persönlicher Beziehungen zu hochkarätigen Führungskräften und Unternehmen sowie exzellenter Branchenkenntnisse. Und beides lässt sich nicht einfach in zwei, drei Jahren aufbauen.

4. Der falsche Ansatz im Google-Vergleich

Bei der praktischen Suche nach einem Personalberater ist das Internet für viele Unternehmen die erste Wahl. Die Fülle der Treffer verführt die Unternehmen aber oftmals dazu, die willkürlich gegoogelten Personalberater miteinander zu vergleichen. Das ist dann so, als ob Äpfel mit Birnen verglichen werden.

Zielführender ist es, im Internet die Suche auf die eigene Branche einzugrenzen. Nur wenn eine Gesellschaft über ausgewiesene Branchenberater verfügt, können genau diese Spezialisten Ihre Stelle besetzen, weil sie auf ein profundes Kontakt-Netzwerk zurückgreifen können.

Hat der Berater selbst jahrelang in der Branche gearbeitet, dann spricht er Ihre Sprache und kennt die Besonderheiten. Und sollte eine branchenübergreifende Suche notwendig sein, stellt eine gute Personalberatung seinen Kunden ein Beraterteam zu Seite, da sie unter einem Dach Experten für unterschiedliche Branchen vereint.

Eine Beratung, die viele Branchen betreut, sollte also immer mindestens über einen Branchenberater verfügen, der sich ausschließlich um Ihre spezielle Branche kümmert.

5. Erfolgsauftrag + Pinguinrennen = längerer Prozess und mangelnde Ergebnisse

Eine qualitativ hochwertige Personalberatung nimmt keine „Erfolgsaufträge“ an. Sie lässt sich nicht erst nach erfolgreicher Einstellung bezahlen. Denn beim Erfolgsauftrag leidet die Qualität der Suche zu stark, da kein Budget für einen ordentlichen Suchprozess bereitgestellt wird. Folglich kümmert sich nur eine Person nebenbei um Ihren Suchprozess. Somit dauert die Suche nach Ihrem Kandidaten deutlich länger und Sie verlieren Zeit und Geld. Der Personal-Vermittler befragt im Gegensatz zum Personalberater nur seine Datenbank oder wartet auf Bewerber aus seinen Anzeigen.

Noch gröber, unpassender und langwieriger wird die Auswahl, wenn Sie mehrere Vermittler ähnlich wie bei einem Pinguinrennen gleichzeitig beauftragen. Zudem schaden Sie Ihrem Image, wenn die gleichen Kandidaten von verschiedenen Beratern parallel angesprochen werden.

Wichtiges Qualitätskriterium bei einer guten Personalberatung ist hier also die Drittelregelung in der Bezahlung, der sog. „Retainer“. Dieser garantiert eine exklusive Suche nach genau Ihrem passenden Kandidaten, weil hierbei ein ganzes Team systematisch den Markt abgrast.

6. Finger weg vom Ein-Mann-Kompetenzzentrum

Wollen Sie einen Spezialisten oder glauben Sie, dass einer alles kann?
Wer als einzelner Berater beispielsweise einen wahren Bauchladen anbietet, ist sicherlich nicht die richtige Wahl. Wer viel anbietet, kann von Vielem nur wenig. Das Dienstleistungsspektrum sollte dabei nicht nur auf die von ihm bearbeitete Branche zugeschnitten sein. Ideal für den Kunden ist ein Beratungsansatz, der ihm alles aus einer Hand bietet. Eine große Gesellschaft mit mehreren Standorten fungiert als Kompetenzzentrum. Nur eine starke Beratung kann den kompletten Employee Life Cycle mit wirklichen Spezialisten abdecken, vom Recruiting über das On-Boarding, Führungskräfte-Coaching bis zum Off-Boarding. Das ist für den Kunden nicht nur sehr praktisch, da er nur einen übergreifenden Ansprechpartner hat, sondern auch noch kosten- und zeitsparend für mehrere Bereiche.

7. Nicht auf Blender hereinfallen

In der Personalberatungsbranche ist es üblich, sich zu brüsten, der beste zu sein.
Letztendlich muss der Anzug Ihrem Unternehmen passen. Die Chemie muss stimmen. Ist dieser Berater in Ihren Augen ein guter Repräsentant Ihres Unternehmens? Dazu gehört natürlich auch eine angenehme Arbeitsatmosphäre. Denn in ihr gedeiht Motivation auf beiden Seiten für beste Ergebnisse. Ein Schnellschuss bedeutet jedes Mal für das Unternehmen neue Arbeit. Vermeiden Sie die zuvor genannten 7 Kardinal-Fehler und verlassen Sie sich zusätzlich auf Ihr Bauchgefühl. Ein Personalberater darf mit Ihnen eine langfristige fruchtbare Partnerschaft eingehen. Auch bei schwierigen Phasen ist er an Ihrer Seite und kommt Ihnen entgegen.

Ein guter Berater ist nicht auf den schnellen Euro aus, sondern ist nachhaltig an Ihrem Erfolg interessiert. Seine übergreifende Beratung und Bewertung zukünftiger Strategien und Markttrends ist Ihr Wettbewerbsvorteil.

VITA Simone Brzoska
Simone Brzoska bringt bei SELECTEAM als Head of Marketing, Executive Management Consultant und Coach ihre internationale Marketing- und Vertriebserfahrung aus den Bereichen Fashion, Lifestyle und Retail ein. Ihre Basis ist die Dreier-Kombination eines Studiums aus BWL, IT und Design. Die Kenntnisse um die erfolgreiche Positionierung von Unternehmen erwarb sie über ihre akademischen und beruflichen Stationen bei Porsche Design, adidas und in Schweizer Konzernen. Nach 15 Jahren Erfahrung im Handel sowie im Produkt- und Lizenzmanagement, internationalem Retail Management sowie als Personalberaterin für Unternehmen im Handel ist ihre Tätigkeit nicht nur Beruf, sondern innere Berufung.

Über SELECTEAM
1981 gegründet, zählt die SELECTEAM DEUTSCHLAND GmbH mit Hauptsitz in München heute zu den ältesten Beratungshäusern in Personalfragen. Durch die bundesweit verteilten Standorte in Mün-chen, Berlin, Dresden, Düsseldorf, Frankfurt am Main, Hamburg und Stuttgart betreut SELECTEAM heute nationale und internationale Mandanten zu allen Themen im HR Business.

Der Bereich Executive Search stellt den größten Bereich von SELECTEAM dar. Eine professionelle, ausgefeilte Methodik und die etablierten persönlichen Beziehungen zu hochkarätigen Führungspersönlichkeiten gewährleisten auch bei schwierig zu besetzenden C-Level-Positionen eine 99-prozentige Besetzungsquote. Dafür ist SELECTEAM 2017 und 2018 mit dem „Headhunter Of The Year“ – Award in der Kategorie „Executive Search – Large Players“ ausgezeichnet worden.

Kontakt
SELECTEAM Deutschland GmbH
Simone Brzoska
Arabellastraße 30a
81925 München
089 – 61 46 56 40
s.brzoska@selecteam.de
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Wolfgang Müller bringt Führungskräfte und Unternehmen wirksam zum Erfolg

Sie suchen nach Handlungsoptionen, um Ihr Unternehmen erfolgreich zu führen? Wolfgang Müller bietet Ihnen die nötigen Perspektiven

Wer vor kurzfristigen und/oder schwierigen Entscheidungen steht, der fühlt sich schnell in die Enge getrieben. Vor allem auf der Führungsebene fehlt es unter diesen Voraussetzungen oft an Weite, an Optionen, die der Führungskraft den Handlungsspielraum zur Verfügung stellen, den sie benötigt. „Mein Ziel ist es, Ihre Handlungsoptionen zu erhöhen, um Sie als Führungskraft wirksam voranzubringen. Werden Sie durch Weite wirksam, indem wir gemeinsam Konzepte erarbeiten, die Ihnen vielseitige Möglichkeiten eröffnen, um Ihre Ziele zu erreichen“, rät Wolfgang Müller. In seinen Trainings und Coachings vermittelt der Experte für wirksames Führen, wie erfolgreich Perspektiven geschaffen werden.

Müller weiß aus eigener Erfahrung, was es bedeutet, Verantwortung zu übernehmen. Sei es durch seine Arbeit als Offizier der Bundeswehr, als Angestellter, Selbstständiger oder Firmenchef – Müller kennt die wichtigsten Themen der Führungsebene. Als Mind-Opener öffnet er den Blick aufs Ganze und bietet Optionen im Handeln. „Ich glaube fest daran, dass wir besser sind, wenn uns Alternativen zur Wahl stehen. Deshalb versuche ich immer, mit Ihnen gemeinsam Möglichkeiten zu entwickeln, flexibler und freier zu werden, um gute und wirksame Entscheidungen zu treffen.“

Müller weiß: „Es ist einfach, aber nicht immer leicht. Potenziell liegt die Lösung zu all Ihren Themen bereits sehr nah und wir müssen nur neue Perspektiven entwickeln.“ Dabei richtet er sich an Führungskräfte, die ihre Potenziale besser nutzen, Konflikte lösen, effizient Verhandlungen führen und dem Druck von außen stark begegnen möchten. Er hilft dabei, die Führung der Organisation professioneller zu gestalten und Unternehmen erfolgreich durch Veränderungsprozesse zu begleiten.

„Lassen Sie sich nicht von der Komplexität Ihrer Aufgaben und dem starken Druck aus Ihrem Umfeld irritieren. Lernen Sie stattdessen, Ihren Fokus auf Ihr Ziel zu setzen und diesen konsequent zu halten“, rät Müller abschließend.

Nähere Informationen zu Wolfgang Müller und zum Thema Wirksam Führen finden Sie unter: https://www.wolfgang-mueller.coach/

Wolfgang Müller hat sich eines zum Ziel gesetzt: Unternehmen wirksam vorantreiben. Durch seine langjährige Erfahrung im Führungskontext kennt er die Brennthemen für Führungskräfte. Als Mind-Opener, Geschichtenerzähler, Ratgeber und Wirksam-Macher bietet er Perspektiven und Handlungsoptionen, die neue Wege aufzeigen, um wichtige Entscheidungen im Unternehmen zu treffen und diese erfolgreich umzusetzen. Seine zahlreichen Trainings, Coachings und Seminare bringen mehr Flexibilität in das Handlungsspektrum von Führungskräften, damit sie auch in Zukunft eines bleiben können: wirksam.

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