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„Was Menschen wirklich wollen“ … ist im Business eine der wichtigsten Fragen

Neues Buch verstärkt die „Menschenkenntnis auf einen Blick mit Profiling³

Waldshut-Tiengen, 24.05.2019 – Vor dieser Herausforderung steht wirklich Jeder täglich: sein Gegenüber richtig zu „lesen“. „Was will mein Verhandlungspartner, Mitarbeiter, Kunde denn jetzt gerade WIRKLICH?“, „Was meint er mit diesen Worten, was will sie mit jener Formulierung EIGENTLICH erreichen?“, „Wie tickt er oder sie, was sind ihre inneren MOTIVATOREN – und wie gehe ich am besten damit um?“
… diese Fragen stellen sich alle Menschen und besonders auch Führungskräfte in Unternehmen, Teamleader, Personalleiter, Kollegen, aber auch Recruiter im Gespräch mit Bewerbern jeden Tag hunderte Male. Ganz zu schweigen von Verkäufern und Vertriebsmitarbeitern, die in jeder Verhandlung versuchen müssen, den Kunden zu „lesen“, um erfolgreich zum Abschluss zu kommen.

Profiling – die richtigen Leute finden
In ihrem neuen Business-Ratgeber „Was Menschen wirklich wollen. Menschenkenntnis auf einen Blick mit Profiling³“ liefern Frank M. Scheelen und Oliver Vogelhuber mit der Systematik „Profiling³“ einfach und nachvollziehbar begründete Antworten auf diese Fragen.
Um die jeweilige Persönlichkeitsstruktur zu erkennen, nutzt Profiling³ mit INSIGHTS MDI® ein renommiertes Persönlichkeitsdiagnostiktool, mit dem sich die eigene Persönlichkeitsstruktur und die anderer Menschen leichter erkennen lässt – mit vielen Vorteilen:
– Menschen besser einschätzen und verstehen können
– Effektiver verhandeln und einfacher verkaufen
– Zielführender kommunizieren
– Besser und individueller führen
– Leistungsfähige Teams zusammenstellen
– Mehr Spaß und Begeisterung bei der Arbeit erleben

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Über die Autoren:

Frank M. Scheelen
ist erfolgreicher Unternehmer, mehrfach ausgezeichneter Vortragsredner und renommierter Fachbuchautor. Mit der SCHEELEN® AG ist er exklusiver Lizenzgeber für Insights MDI für Zentraleuropa – mit über 1200 Partnern und mehr als 5000 ausgebildeten Insights MDI®-Beratern. Weltweit wird im Schnitt alle zehn Sekunden eine Insights MDIR-Analyse durchgeführt. www.scheelen-institut.com

Oliver Vogelhuber
bringt als Diplom-Psychologe und Master of Business Administration, Coach und Vortragsredner die optimale Mischung zum „Profilen“ mit. Seine Spezialitat ist das „Profiling“ – Menschen zu lesen und zu verstehen -, woraus er den Ansatz „Profiling3“ entwickelt hat. www.vogelhuber.de

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Weite erzeugen – wirksam werden

Sie möchten erfahren, wie Sie verzwickte Situationen durch erweiterte Perspektiven lösen können? Wolfgang Müller bietet Ihnen die nötigen Perspektiven

Jeder Mensch hat seine eigene Sichtweise und jeder bildet sich seine ganz persönliche Meinung. Dies führt vor allem im Job immer wieder zu Missverständnissen und Konflikten. So weit muss es jedoch nicht kommen, weiß Wolfgang Müller, Coach und Trainer für Führungskräfte. „Verstehen kommt vor verstanden werden! Und wenn mein Partner sich von mir verstanden fühlt, wird er deutlich leichter bereit sein, auch mich und meine Wahrheit zu verstehen“, weiß der Experte.

Dennoch falle dies vielen Menschen schwer, da die Annahme besteht, dass jemanden zu verstehen auch bedeutet, dessen Meinung übernehmen zu müssen. Wolfgang Müller gibt dazu folgenden Rat: „Verstehen ist ungleich einverstanden sein. Wenn wir uns gegenseitig verstehen, haben wir viele Möglichkeiten, daraus Entscheidungen abzuleiten. Erneut tut sich Weite auf.“

Grundlegend für die Vermeidung von Konflikten sei auch die richtige Kommunikation. Dabei sei vor allem das Wort „aber“ aus dem Wortschatz zu streichen. „Die Sowohl-als-auch-Haltung hingegen wird durch das Wörtchen „und“ gekennzeichnet. „Und“ lässt beide Seiten gleichberechtigt stehen. „Und“ ermöglicht Weite“, weiß Wolfgang Müller, der seinen Kunden als Wirksam-Macher, Mind-Opener und Ratgeber zur Seite steht.

Ebenso hilfreich sei es, seinem Gegenüber offene Fragen zu stellen, die sogenannten „W-Fragen“. Dies sorgt schließlich für mehr Verständnis der Gesprächspartner und für das Vermeiden von Missverständnissen.

„What you see is all there is“ sei die falsche Denkweise. Jedoch wird sie, so der Experte, jedem Menschen immer wieder in seinem Leben begegnen. Dazu rät Wolfgang Müller abschließend: „Wir alle sind nicht frei davon. Auch wir Trainer und Coaches nicht. Wir können nur immer wieder aufmerksam sein und uns wohlwollend kritisch hinterfragen und weiterentwickeln.“

Nähere Informationen zu Wolfgang Müller und zum Thema „Wirksamkeit“ finden Sie unter: https://www.wolfgang-mueller.coach

Wolfgang Müller hat sich eines zum Ziel gesetzt: Unternehmen wirksam vorantreiben. Durch seine langjährige Erfahrung im Führungskontext kennt er die Brennthemen für Führungskräfte. Als Mind-Opener, Geschichtenerzähler, Ratgeber und Wirksam-Macher bietet er Perspektiven und Handlungsoptionen, die neue Wege aufzeigen, um wichtige Entscheidungen im Unternehmen zu treffen und diese erfolgreich umzusetzen. Seine zahlreichen Trainings, Coachings und Seminare bringen mehr Flexibilität in das Handlungsspektrum von Führungskräften, damit sie auch in Zukunft eines bleiben können: wirksam.

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Meta-Studie 2019: Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter

Meta-Studie des IFIDZ zeigt: Die Kompetenzanforderungen an Führungskräfte werden vielschichtiger und komplexer, doch der zentrale Erfolgsfaktor bleibt die Beziehung von Mensch zu Mensch.

„Welche Kompetenzen benötigen Führungskräfte, um im Zeitalter der Digitalisierung erfolgreich zu sein?“ Um dies herauszufinden, hat das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt, eine Metastudie erstellt, für die 61 im Zeitraum 2012 bis 2018 erschienene Studien und Umfragen zum Themenfeld „Führung & Leadership“ ausgewertet wurden.

Ziel der Metastudie war es unter anderem zu ermitteln:
-Welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte – den analysierten Studien zufolge – im digitalen Zeitalter?
-Welche neuen Kompetenzen werden von ihnen erwartet? Und:
-Welche Kompetenzen haben für den Führungserfolg die höchste Relevanz?
Untersucht wurden hierfür 61 Studien und Befragungen zum Themenkomplex Führung unterschiedlichen Charakters, an denen insgesamt über 100,000 Personen teilnahmen – meist Führungskräfte, zum Teil jedoch auch Mitarbeiter und Wissenschaftler.

Die Inhalte dieser Primärstudien wurden für die Metastudie primär formal-deskriptiv ausgewertet. Das heißt, analysiert wurde vor allem, in wie vielen Studien werden gewisse Kompetenzen als relevante Führungskompetenzen genannt. Danach wurde von diesen Kompetenzen wiederum entsprechend der Häufigkeit ihrer Nennung in der Metastudie ein Kompetenz-Ranking erstellt.

Insgesamt werden in dem Ranking 86 Führungskompetenzen aufgelistet, die den Primärstudien zufolge eine Relevanz für den Führungserfolg haben. Die absolut am häufigsten genannten Kompetenzen sind:
-Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent),
-Veränderungsfähigkeit (39 Prozent) und
-Wertschätzung/Mitarbeiterorientierung (33 Prozent).
Dabei werden in der Studie und in dem Kompetenz-Ranking jedoch drei Kompetenz-Arten unterschieden.
-„Analoge“ Kompetenzen: Sie umfassen Kompetenzen, die bereits im „vor-digitalen Zeitalter“ (z. B. in den 1980er Jahren) bekannt und relevant waren und die sich in ihrem Wesen und Inhalt nicht oder nur marginal geändert haben.
-„Analogitale“ Kompetenzen: Sie umfassen Kompetenzen, die zwar schon im „vor-digitalen Zeitalter“ bekannt und relevant waren, die sich aber durch die Digitalisierung in ihrem Wesen und Inhalt signifikant verändert haben.
-„Digitale“ Kompetenzen: Sie umfassen Kompetenzen, die im „vor-digitalen Zeitalter“ entweder noch nicht existierten oder kaum Bedeutung hatten und erst im Kontext der Digitalisierung relevant wurden.

Die in den Primärstudien am häufigsten genannten „analogen“ Kompetenzen sind:
-Veränderungsfähigkeit (39 Prozent),
-Wertschätzung (33 Prozent) und
-Innovationsfähigkeit (30 Prozent).
Die am häufigsten genannten „analogitalen“ Kompetenzen sind:
-Kommunikationsfähigkeit (57 Prozent)
-Netzwerkfähigkeit (26 Prozent) und
-Entscheidungsfähigkeit (25 Prozent).
Die am häufigsten genannten „digitalen“ Kompetenzen sind:
-Transparenzorientierung (31 Prozent),
-Digital-/IT-Kompetenz (28 Prozent) und
-Heterarchiefähigkeit (26 Prozent).

Aus der Auswertung der Primärstudien, die der Metastudie zugrunde liegen, lässt sich dem IFIDZ zufolge unter anderem folgender Schluss ableiten: Das
das Anforderungsprofil an Führungskräfte im digitalen Zeitalter scheint – angesichts der 86 Kompetenzen, die in den Primärstudien genannt werden – so vielschichtig und komplex zu sein, dass die perfekte Führungskraft als „Master of the Universe“ erscheint.

Dabei darf jedoch nicht außer Acht gelassen werden: In den Primärstudien ist der Begriff „Kompetenz“ nicht eineindeutig definiert. Zudem stehen die genannten Kompetenzen (bzw. Fähigkeiten, Fertigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale) oft in einer Wechselbeziehung zueinander und variiert sowie ändert sich die Begrifflichkeit. So werden zum Beispiel in den bis 2015 publizierten Studien recht häufig die Begriffe „Schnelligkeit“ und „Flexibilität“ als Kompetenzen genannt, in den später erschienenen Studien hingegen dominiert eher der Begriff „Agilität“. Zudem ist in den Studien mal von „Motivationsfähigkeit“, mal von „Inspirationsfähigkeit“ und mal von damit verknüpften Eigenschaften wie „Vorbild sein“ oder „Visionär sein“ oder „optimistisch sein“ die Rede. Deshalb ist das Fazit zulässig: Führung im digitalen Zeitalter ist zwar anspruchsvoll, jedoch keine Aufgabe, die nur Menschen mit Superkräften bewältigen können.

Ein weiterer interessanter Befund ist dem IFIDZ zufolge: Die Anforderungen an Führung im digitalen Zeitalter scheinen „analoger“ zu sein als die Digitalisierung der Wirtschaft bzw. des Business der Unternehmen vermuten lässt. Kategorisiert man nämlich die 86 Kompetenzen hinsichtlich ihrer Beziehung zur Digitalisierung, ergibt sich folgendes Bild: Von den 86 Kompetenzen können
– 72 Prozent als analoge,
– 15 Prozent als analogitale und
– 13 Prozent als digitale
eingestuft werden.

Das heißt, der Führungsprozess ist auch im digitalen Zeitalter ein weitgehend analoger, denn: Menschen führen Menschen. Die Digitalisierung hat zwar einen großen Einfluss auf die Arbeits- und Kommunikationsprozesse, sie ersetzt die menschliche Beziehung aber nicht. Keinesfalls sollte, warnt das IFIDZ, jedoch angesichts dieser Tatsache die Bedeutung der „digitalen und analogitalen Kompetenzen“ unterschätzt werden, denn: Von den Top-15-Kompetenzen haben acht, also mehr als die Hälfte einen entsprechenden Charakter.

Nähere Infos über die „Metastudie 2019: Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter“ finden Interessierte auf der Webseite des IFIDZ (www.ifidz.de). Dort können sie in der Rubrik „Studien“, sofern gewünscht, auch kostenlos ein Management-Summary der Metastudie anfordern.

Das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Frankfurt am Main, erforscht die Auswirkungen des digitalen Wandels auf die Führungskultur von Unternehmen – auf der personalen und organisationalen Ebene. Außerdem untersucht es, wie die aus dem Wandel resultierenden Herausforderungen von Unternehmen und ihren Führungskräften gemeistert werden können und welche Strukturen und Kompetenzen sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten sie hierfür brauchen. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse gibt das Institut in Studien sowie Konferenzen, Seminaren und Vorträgen an die Wirtschaft weiter und leistet hierdurch einen Beitrag dazu, dass die Unternehmen auch künftig fit für die Herausforderungen ihrer Märkte sind und die Chancen, die sich aus den Marktveränderungen ergeben, aktiv nutzen können.

Das IFIDZ wurde von der Wirtschaftswissenschaftlerin und Managementberaterin Barbara Liebermeister gegründet, die das Institut auch leitet. Es kooperiert mit der Freien Universität Berlin, der HAW Hamburg (Fakultät DMI), dem F.A.Z.-Institut und der RWTH Aachen University. Das IFIDZ verfolgt bei seiner Arbeit einen interdisziplinären Ansatz und möchte die neuesten Erkenntnisse aus den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen wie zum Beispiel Betriebswirtschaft und Psychologie miteinander verbinden.

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Die Metamorphose der Führungskräfte

Emotionale Kompetenz ersetzt Fachautorität

Der neue Projektleiter (25) hat sein Team im Griff, die Stimmung ist gut. Auch fachlich läuft alles rund, der Zeitplan wird eingehalten. Nur einer ist unzufrieden: der Chef des Projektleiters (50). Er fühlt sich übergangen, seiner Kompetenzen beraubt. Sein Projektleiter hat ihn kein einziges Mal um eine fachliche Entscheidung gebeten, die wurden alle im Team getroffen. Dabei war es doch genau dieses Expertenwissen, das ihn zum Chef gemacht hat. Er hat das Gefühl, als wäre ihm seine Führungs-Befugnis genommen worden.

Zurück auf „Los“

Diese oder ähnliche Situationen sind in Unternehmen heute häufig. Für Führungskräfte bedeutet das: sie müssen sich komplett umstellen. Gefragt ist emotionale Kompetenz. Um fachliche Entscheidungen kümmert sich das Team. Ein harter Schritt für die 50-jährigen Manager. Die sogenannten Softskills wie Empathie, Motivations- und Feedbackfähigkeiten spielten für ihre Qualifikation als Führungskraft nur eine untergeordnete Rolle. Heute hat sich das Blatt gewendet. „Die Arbeitnehmer, die jetzt in die Unternehmen kommen, wollen Wertschätzung und Respekt. Dazu gehört es, dass sie Verantwortung übernehmen dürfen. Fachliche Entscheidungen wollen sie selbst zumindest mit treffen. Managemententscheidungen überlassen sie gerne dem Chef“, sagt Thomas Dierberger, Geschäftsleiter beim Team Dr. Rosenkranz. Für die Führungskräfte in den „Golden 50ies“ heißt das: lernen, die Fachkompetenz abzugeben, als Backup zur Verfügung zu stehen und sich emotionale Kompetenz als Führungsmethode anzueignen.

Die sieben Bausteine emotionaler Kompetenz

Das erwarten Mitarbeiter von ihren Chefs heute:

– Empathie. Ein offenes Ohr für die Wünsche und Nöte ihrer Mitarbeiter. Verstanden und akzeptiert zu werden ist Vielen heute wichtiger als eine Gehaltserhöhung oder das Firmenhandy.
– Flexibilität. Die Führungskraft merkt, wie stark jemand geführt werden möchte und passt seinen Führungsstil entsprechend an.
– Vertrauen: die fachliche Autorität übertragen, entsprechende Entscheidungen ihren Mitarbeitern überlassen. Dieses Vertrauen signalisiert Wertschätzung und motiviert das Team, Höchstleistungen zu erbringen.
– Fehlertoleranz. Fehler zulassen, einen offenen Umgang mit ihnen fördern, eigene Fehler zugeben. Ein guter Manager sieht Fehler als Chance für neue Erfahrungen und neues Wissen.
– Selbstreflexion. Wie wirke ich auf andere? Was bewirke ich in der Gruppe, in meinem Team? Was kann und möchte ich ändern, um das volle Potenzial der Gruppe zu entfalten? Nur wer seine eigene Wirkung kennt und sich seiner sicher ist, kann andere führen.
– Feedback nehmen und geben können. Ein guter Manager ist offen für nicht verletzendes und gewaltfreies Feedback. Was er davon annimmt oder nicht, entscheidet er selbst. Umgekehrt gibt er seinen Mitarbeitern Feedback, ohne dass sie ihr Gesicht verlieren.
– Aufgeschlossenheit. Eine gute Führungskraft ist offen für agile Entwicklungen und bereit, neues Wissen anzunehmen. Sie teilt ihre eigenen Erfahrungen und ihr Wissen teilen, um das volle Potenzial in Teams zu entfalten.

Emotionale Kompetenz kann man lernen

Vielen fällt es schwer, aus ihren alten Führungsmustern auszubrechen und sich auf neue Methoden einzulassen. Sie haben oftmals nicht das notwendige Wissen geschweige denn Erfahrungen, auf die sie bauen könnten. Sich die geforderten Kompetenzen anzueignen braucht Übung und Unterstützung von erfahrenen Experten. Die nachweislich erfolgreichste Coaching-Methode der Gegenwart, um emotionale Kompetenz zu lernen, ist das aktive Erleben. Vom Team Dr. Rosenkranz wird sie seit über 40 Jahren praktiziert und kontinuierlich weiterentwickelt. „Aktives Erleben ist das beste Rezept, das haben uns 95 Prozent unserer Kunden bestätigt. Wer unmittelbar gespiegelt bekommt, wie er auf andere wirkt und welchen Einfluss er auf ein Team ausübt, kann aktiv an sich arbeiten. Wichtig ist, dass er die Veränderung selbst möchte. Nur dann kann er seine neue Rolle annehmen und authentisch ausfüllen“, so Dierberger. Und weiter: „Die Führungskraft kann andere Menschen nicht ändern, nur sich selbst.“

Über die Team Dr. Rosenkranz GmbH

Das Institut mit über 20 Trainern begleitet Einzelpersonen, Teams und ganze Organisationen bei ihrer Entwicklung. Das Leistungsspektrum umfasst offene Seminare rund um die Themen Führung, Kommunikation und Persönlichkeitsentwicklung, kundenspezifische unternehmensinterne Maßnahmen wie Seminare, Trainings, Team- und Organisationsentwicklung und Coaching sowie berufsbegleitende Studiengänge zum Trainer, Coach, Professional Leader, Prozess- und Organisationsberater. Trendseminare, die einmal jährlich zu jeweils aktuellen Führungsthemen stattfinden, runden das Angebot ab. Didaktisches Prinzip ist die Methode des aktiven Erlebens, die nachweislich erfolgreichste Lehrmethode der Gegenwart. Nach dem Prinzip „sense – reflect and decide – practice“ lernen die Teilnehmer, indem sie handeln und erleben, die Wirkung ihres Verhaltens in Feedbackprozessen prüfen und Neues einüben. Sitz des Instituts ist Gräfelfing bei München.

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Miese Führung? Das Ergebnis miesen Recruitings!

Schlechtes Führungskräfte-Recruiting kostet Unternehmen Milliarden

Von Brigitte Herrmann

74 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland wünschen sich, dass ihr Chef sie in der eigenen Weiterentwicklung unterstützt und fördert. Dies ergab eine aktuelle Befragung von rund 1.000 Personen durch das infas Institut zum Thema Arbeitszufriedenheit. Doch Wunsch und Wirklichkeit liegen wie so oft auch hier meilenweit auseinander. Denn nur ganze 47 Prozent der Befragten gaben dabei an, dass sie genau das auch in ihrem Arbeitsalltag erleben. Resultat: Über die Hälfte der Erwerbstätigen in Deutschland sind unzufrieden mit ihrem Chef! Die daraus resultierende Demotivation kostet unsere Volkswirtschaft laut Gallup bis zu 103 Milliarden Euro. Ein fatales und zudem milliardenschweres Dilemma, für das auch das Recruiting eine Mitverantwortung trägt.

Dabei ist es gleich, ob eine Führungskraft intern oder extern rekrutiert wird. Fakt ist: in puncto Führung werden in der Personalauswahl noch immer die falschen Parameter gesetzt. So wird im internen Recruiting häufig nach einer überholten Beförderungslogik der beste Sachbearbeiter zur Führungskraft. Soll ja schließlich auch mal die Chance bekommen, Karriere zu machen. Werden in diesem Rahmen jedoch dessen wahre Stärken, das psychologische Kapital und die persönlichen Präferenzen ermittelt und mit den wirklichen Anforderungen der Rolle auch perspektivisch in Deckung gebracht? Fehlanzeige!

Beschäftigte kommen wegen des Jobs und gehen wegen des Chefs

So erhielt auch Thomas T., der über Jahre der „Salesman Nr. 1″ seines Arbeitgebers war, das verlockende Angebot die Vertriebsleitung zu übernehmen. Thomas“ Wettbewerbsgen jubilierte, hatte er damit die Stufe auf der, auch gesellschaftlich hoch geschätzten, Karriereleiter geschafft und war der Sieger. Sein Siegestaumel hielt jedoch nicht lange an und Thomas musste erkennen, dass Führung etwas grundlegend anderes bedeutet als Vertrieb. Die Auswirkungen von Thomas“ Beförderung waren gravierend. Das Unternehmen hatte seinen besten Verkäufer „verloren“ und das Vertriebsteam war durch seine schlechte Führung zunehmend demotiviert. Die Folge: die Fluktuation im Vertrieb stieg sprunghaft an.

Auch extern werden munter Führungskräfte oder solche die es werden wollen rekrutiert, ohne auf das, auch perspektivisch, wirklich Wesentliche zu achten. Die Dauer der Führungserfahrung und betriebswirtschaftliche Kennzahlen bilden noch immer gern eine elementare Entscheidungsgrundlage für eine Einstellung. Dabei ist längst bekannt, dass die Dauer von Erfahrung und reine Kennzahlen in keiner Weise eine zuverlässige Erfolgsprognose zulassen. Zwar wird mehr und mehr auch das persönliche und kulturelle Fitting beachtet, doch die wichtigste Frage wird übersehen: Passen die individuellen Präferenzen und Ziele wie auch die wahren Stärken, Potenziale und das psychologische Kapital der Person zu dieser spezifischen Vakanz?

Unternehmen rekrutieren die Falschen

Schließlich ist keine Führungsaufgabe wie die andere. Führung hängt vor allem von drei Faktoren ab: von den Menschen, die geführt werden sollen, dem Umfeld und vor allem von der Person, die führen wird. Weil angesichts der Veränderungen in der Arbeitswelt auch die Rolle von Führungskräften immer anspruchsvoller und fluider wird, brauchen wir ein neues Framing für das Recruiting von Führungskräften. Ansätze dafür gibt die Positive Psychologie, die Wissenschaft vom gelingendem Leben und Arbeiten. Dabei steht der Begriff „positiv“ nicht, wie viele meinen, für eitel Sonnenschein, positives Denken oder die rosarote Brille, sondern dafür, dass der Fokus dieser Wissenschaft auf dem liegt, was bereits an Gutem real vorhanden ist und gefördert werden kann.

Das daraus resultierende Konzept des Positive Business bietet eine ganze Reihe von Möglichkeiten den Paradigmenwechsel in Organisationen allgemein sowie in der Führung wie auch im Recruiting – dem Positive Recruiting im Besonderen zu vollziehen. Unabhängig davon sollte in der Führungskräfteauswahl immer auch das intellektuelle Potenzial der Person ermittelt werden, da es ein wichtiger Faktor für den Berufs- und Lebenserfolg darstellt.

GUTE FÜHRUNG? DAS ERGEBNIS GUTEN RECRUITINGS.
PROBIEREN SIE ES MIT FOLGENDEN TIPPS:

Gute Führung hat das Ziel und die Aufgabe, die Potenziale der Organisation und der darin arbeitenden Menschen bestmöglich zu entfalten. Weil genau dieses Paradigma im Wandel der Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung gewinnt, brauchen wir auch im Führungskräfte-Recruiting neue Leitplanken, die dieser Verantwortung gerecht werden.
Denn das Fundament für gute Führung wird bereits im Recruiting gelegt, indem nicht die Besten sondern die wirklich Richtigen für eine spezifische Rolle gewonnen werden. Der Ansatz des Positive Recruiting liefert hierfür ergänzende professionelle und wertvolle Methoden und Tools.

1. Am Anfang steht ein sorgfältiges Rollenprofil. Wen brauchen Sie wirklich? Wen braucht das Team? Welche „Positive Incidents“ sind erfolgsrelevant? Leiten Sie daraus konstruktive rollenspezifische Fragestellungen ab.

2. Ermitteln Sie Grundhaltung und Präferenzen indem Sie Gedanken- und Verhaltenstendenzen in entsprechenden allgemeinen sowie passenden Lebenssituationen erfragen. Wie hoch ist die humanistische Ausprägung?

3. Entwickeln Sie Fragestellungen, die das psychologische Kapital sichtbar machen. Wie steht es um Selbstwirksamkeit, Hoffnung, Optimismus und Resilienz? Unterstützt es Zufriedenheit und Leistungsfreude des Teams?

4. Erfragen Sie konkrete Beispiele zur Role Perception. Inwieweit liebt es ein Kandidat, Menschen in ihrer individuellen Entwicklung zu unterstützen und setzt dafür Tools wie lösungsorientierte Fragen und Appreciative Inquiry ein.

5. Laden Sie die Kandidaten zu einer Stärkenanalyse ein. Aus den Top-Charakterstärken lässt sich ableiten, wodurch der Kandidat selbst in der Rolle aufblüht und wie das gesamte Team von diesem Potenzial profitiert.

Mehr Infos unter https://www.inspirocon.de/

Brigitte Herrmann ist Rednerin, Potenzialberaterin und Autorin. 15 Jahre war sie selbständiger Headhunter und besetzte mehr als 400 Positionen auf Spezialisten-, Führungs- und Management-Ebene – im Top-Management bis zum Vorstand. Sie ist Inhaberin der Inspirocon Potenzialberatung, die für beide Seiten des Arbeitsmarktes steht. Mit ihren Erfahrungen aus Headhunting und Beratung und mit Blick auf die Arbeitswelt der Zukunft inspiriert sie zu anderen Perspektiven, neuen Wegen und zeigt die wertvollen Chancen auf, wenn Potenziale intelligent genutzt werden. Sie ist Autorin des 2016 erschienenen Wirtschafts-Sachbuches „Die Auswahl“. Als Vortragsrednerin gibt sie zukunftsweisende Impulse zur „Chance Mensch im digitalen Zeitalter“. Sie gehört zu den Top 100 Excellence Speakern in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

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Die Scheinwelt der Personalberatung

Guideline, um die Spreu vom Weizen zu trennen

Autor: Simone Brzoska, Executive Management Consultant und Gesellschafterin SELECTEAM Deutschland GmbH

Der Markt für Personalberater ist einer der unübersichtlichsten Märkte in Deutschland. Und er wächst beständig. Nicht zuletzt durch die vielen freigesetzten Manager, die sich in ihrer Verzweiflung als Personalberater versuchen. Über 7.000 mehr oder weniger qualifizierte Personalberater wollen sich hierzulande ein Stück vom Beratungskuchen abschneiden. Darunter sind auch viele schwarze Schafe, da der Markt hierzulande nicht durch Zulassungsvoraussetzungen reglementiert ist. Personalberater ist kein geschützter Begriff. Jeder kann sich im Prinzip als Personalberater bezeichnen.

Kein Bewertungsportal für Personalberater

Das führt vor allem bei den Unternehmen zu einer großen Verunsicherung bei der Auswahl eines Personalberaters. Das ansonsten allwissende Internet ist in diesem Fall auch keine Hilfe. Denn ein Bewertungsportal wie für Ärzte oder Rechtsanwälte gibt es für Personalberater noch nicht. Wie unterscheiden Unternehmen also einen guten Personalberater von einem Blender? Reicht ein Allround-Personalberater für die Besetzung der Vakanz oder ist ein Executive Search Berater die bessere Wahl?

Die Fehler, die bei der Auswahl eines Personalberaters passieren, sind immer die gleichen. Diese 7 Kardinal-Fehler sollten Sie unbedingt vermeiden, um bei der Entscheidung für einen geeigneten und kompetenten Personalberater keinen Schiffbruch zu erleiden.

1. Auf gekaufte Siegel und Rankings hereinfallen

Ein leicht zu prüfender Ansatz, um nicht auf einen Blender hereinzufallen, ist die Frage nach Siegeln oder Zertifikaten. Sie können als Indikatoren für Qualität und Seriosität angesehen werden. Doch Vorsicht: Die Siegel von einigen auch seriösen Unternehmen scheinen mittlerweile wahllos verliehen zu werden. Sie werden inzwischen in Massen zum Kauf angeboten. Somit kursieren Hunderte von Siegeln im Netz.

Wer nicht bezahlt, dem wird im nächsten Jahr einfach kein Siegel mehr verliehen. Das Auswahl-Kriterium für die Verleihung eines bestimmten Siegels sind sage und schreibe 10 Kununu-Bewertungen! Was unglaublich erscheint, ist Realität. Schade an dieser Stelle für die Hunderten von Personalberatungen, die sich für 10.000 EUR dieses wertlose Siegel gekauft haben.

Das gleiche gilt für die meisten Rankings im Netz über Personalberater. Was auffällt: Es sind immer die gleichen Personalberatungen, die in den Ranking-Listen auftauchen. Hier ist Vetternwirtschaft und Zahlungskraft meist ausschlaggebend dafür, um in einem Ranking aufzutauchen.

2. Keinen unabhängigen 360 Grad Qualitätscheck gemacht

Da es keine offizielle Prüfstelle für Personalberater gibt, dienen vor allem etablierte und angesehene Awards als Ausweis für die notwendige Professionalität.
Hier wäre in erster Linie der Award „Headhunter of the Year Executive Search – Large Players“ zu nennen, der jedes Jahr vom Recruitment-Marketplace EXPERTEER an die besten Personalberater verliehen wird.

Hier bewertet eine unabhängige Jury, deren Vertreter aus der Wirtschaft stammen, die Professionalität und Qualität der Personalberatung. Interessant ist, dass die Jury die Einreichungen anonym bewerten muss, ohne zu wissen, welches Unternehmen dahintersteckt.

Um diese Auszeichnung zu erhalten, muss eine Personalberatung mit fundierten langjährig und wissenschaftlich erprobten Auswahlverfahren, einer ausgefeilten Methodik und beweisbaren Erfolgen sowie Schnelligkeit und optimale Passung der Kandidaten aufwarten können. Ebenso sind Prüfung, Aus- und Weiterbildung der eigenen Berater, Kompetenzen und Tools für das internationale Geschäft sowie Research-Qualität und prozessorientierte Vorgehensweisen Faktoren für die Bewertung.

Wichtigstes Kriterium sind zukunftsorientierte Strukturen und innovative Geschäftsmodelle für den Executive Search, die deutliche Vorteile für den Kunden hervorbringen.

Dieser Award ist hierzulande der bislang einzige anerkannte Gradmesser für die Qualität von Personalberatern, bei dem auch Kundenstimmen mit einfließen.

3. Newcomer als Debütanten wählen

Newcomer in der Personalberatung sind sicherlich nicht alle als blutige Anfänger zu bezeichnen. Aber wollen Sie einen Berater, der sich gerade erst einmal ausprobieren will und versucht, ob er auch ohne viel Erfahrung Ihre Stelle besetzen kann?
Generell ist die Frage nach der Erfahrung und dem Bestehen der Personalberatungsgesellschaft ein erster guter Ansatz. Langjährige Marktpräsenz und mehrere Standorte signalisieren Kompetenz. Je länger eine Personalberatung am Markt aktiv ist, desto größer ist die Chance, auf erfahrene Profis zu stoßen. Denn wenn sich ein Unternehmen beispielsweise mehr als 30 Jahre erfolgreich im Haifischbecken Personalberatung behauptet hat, müssen dessen Berater schon wirklich gute Arbeit abgeliefert haben. Gerade im Executive Search bedarf es etablierter persönlicher Beziehungen zu hochkarätigen Führungskräften und Unternehmen sowie exzellenter Branchenkenntnisse. Und beides lässt sich nicht einfach in zwei, drei Jahren aufbauen.

4. Der falsche Ansatz im Google-Vergleich

Bei der praktischen Suche nach einem Personalberater ist das Internet für viele Unternehmen die erste Wahl. Die Fülle der Treffer verführt die Unternehmen aber oftmals dazu, die willkürlich gegoogelten Personalberater miteinander zu vergleichen. Das ist dann so, als ob Äpfel mit Birnen verglichen werden.

Zielführender ist es, im Internet die Suche auf die eigene Branche einzugrenzen. Nur wenn eine Gesellschaft über ausgewiesene Branchenberater verfügt, können genau diese Spezialisten Ihre Stelle besetzen, weil sie auf ein profundes Kontakt-Netzwerk zurückgreifen können.

Hat der Berater selbst jahrelang in der Branche gearbeitet, dann spricht er Ihre Sprache und kennt die Besonderheiten. Und sollte eine branchenübergreifende Suche notwendig sein, stellt eine gute Personalberatung seinen Kunden ein Beraterteam zu Seite, da sie unter einem Dach Experten für unterschiedliche Branchen vereint.

Eine Beratung, die viele Branchen betreut, sollte also immer mindestens über einen Branchenberater verfügen, der sich ausschließlich um Ihre spezielle Branche kümmert.

5. Erfolgsauftrag + Pinguinrennen = längerer Prozess und mangelnde Ergebnisse

Eine qualitativ hochwertige Personalberatung nimmt keine „Erfolgsaufträge“ an. Sie lässt sich nicht erst nach erfolgreicher Einstellung bezahlen. Denn beim Erfolgsauftrag leidet die Qualität der Suche zu stark, da kein Budget für einen ordentlichen Suchprozess bereitgestellt wird. Folglich kümmert sich nur eine Person nebenbei um Ihren Suchprozess. Somit dauert die Suche nach Ihrem Kandidaten deutlich länger und Sie verlieren Zeit und Geld. Der Personal-Vermittler befragt im Gegensatz zum Personalberater nur seine Datenbank oder wartet auf Bewerber aus seinen Anzeigen.

Noch gröber, unpassender und langwieriger wird die Auswahl, wenn Sie mehrere Vermittler ähnlich wie bei einem Pinguinrennen gleichzeitig beauftragen. Zudem schaden Sie Ihrem Image, wenn die gleichen Kandidaten von verschiedenen Beratern parallel angesprochen werden.

Wichtiges Qualitätskriterium bei einer guten Personalberatung ist hier also die Drittelregelung in der Bezahlung, der sog. „Retainer“. Dieser garantiert eine exklusive Suche nach genau Ihrem passenden Kandidaten, weil hierbei ein ganzes Team systematisch den Markt abgrast.

6. Finger weg vom Ein-Mann-Kompetenzzentrum

Wollen Sie einen Spezialisten oder glauben Sie, dass einer alles kann?
Wer als einzelner Berater beispielsweise einen wahren Bauchladen anbietet, ist sicherlich nicht die richtige Wahl. Wer viel anbietet, kann von Vielem nur wenig. Das Dienstleistungsspektrum sollte dabei nicht nur auf die von ihm bearbeitete Branche zugeschnitten sein. Ideal für den Kunden ist ein Beratungsansatz, der ihm alles aus einer Hand bietet. Eine große Gesellschaft mit mehreren Standorten fungiert als Kompetenzzentrum. Nur eine starke Beratung kann den kompletten Employee Life Cycle mit wirklichen Spezialisten abdecken, vom Recruiting über das On-Boarding, Führungskräfte-Coaching bis zum Off-Boarding. Das ist für den Kunden nicht nur sehr praktisch, da er nur einen übergreifenden Ansprechpartner hat, sondern auch noch kosten- und zeitsparend für mehrere Bereiche.

7. Nicht auf Blender hereinfallen

In der Personalberatungsbranche ist es üblich, sich zu brüsten, der beste zu sein.
Letztendlich muss der Anzug Ihrem Unternehmen passen. Die Chemie muss stimmen. Ist dieser Berater in Ihren Augen ein guter Repräsentant Ihres Unternehmens? Dazu gehört natürlich auch eine angenehme Arbeitsatmosphäre. Denn in ihr gedeiht Motivation auf beiden Seiten für beste Ergebnisse. Ein Schnellschuss bedeutet jedes Mal für das Unternehmen neue Arbeit. Vermeiden Sie die zuvor genannten 7 Kardinal-Fehler und verlassen Sie sich zusätzlich auf Ihr Bauchgefühl. Ein Personalberater darf mit Ihnen eine langfristige fruchtbare Partnerschaft eingehen. Auch bei schwierigen Phasen ist er an Ihrer Seite und kommt Ihnen entgegen.

Ein guter Berater ist nicht auf den schnellen Euro aus, sondern ist nachhaltig an Ihrem Erfolg interessiert. Seine übergreifende Beratung und Bewertung zukünftiger Strategien und Markttrends ist Ihr Wettbewerbsvorteil.

VITA Simone Brzoska
Simone Brzoska bringt bei SELECTEAM als Head of Marketing, Executive Management Consultant und Coach ihre internationale Marketing- und Vertriebserfahrung aus den Bereichen Fashion, Lifestyle und Retail ein. Ihre Basis ist die Dreier-Kombination eines Studiums aus BWL, IT und Design. Die Kenntnisse um die erfolgreiche Positionierung von Unternehmen erwarb sie über ihre akademischen und beruflichen Stationen bei Porsche Design, adidas und in Schweizer Konzernen. Nach 15 Jahren Erfahrung im Handel sowie im Produkt- und Lizenzmanagement, internationalem Retail Management sowie als Personalberaterin für Unternehmen im Handel ist ihre Tätigkeit nicht nur Beruf, sondern innere Berufung.

Über SELECTEAM
1981 gegründet, zählt die SELECTEAM DEUTSCHLAND GmbH mit Hauptsitz in München heute zu den ältesten Beratungshäusern in Personalfragen. Durch die bundesweit verteilten Standorte in Mün-chen, Berlin, Dresden, Düsseldorf, Frankfurt am Main, Hamburg und Stuttgart betreut SELECTEAM heute nationale und internationale Mandanten zu allen Themen im HR Business.

Der Bereich Executive Search stellt den größten Bereich von SELECTEAM dar. Eine professionelle, ausgefeilte Methodik und die etablierten persönlichen Beziehungen zu hochkarätigen Führungspersönlichkeiten gewährleisten auch bei schwierig zu besetzenden C-Level-Positionen eine 99-prozentige Besetzungsquote. Dafür ist SELECTEAM 2017 und 2018 mit dem „Headhunter Of The Year“ – Award in der Kategorie „Executive Search – Large Players“ ausgezeichnet worden.

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Wolfgang Müller bringt Führungskräfte und Unternehmen wirksam zum Erfolg

Sie suchen nach Handlungsoptionen, um Ihr Unternehmen erfolgreich zu führen? Wolfgang Müller bietet Ihnen die nötigen Perspektiven

Wer vor kurzfristigen und/oder schwierigen Entscheidungen steht, der fühlt sich schnell in die Enge getrieben. Vor allem auf der Führungsebene fehlt es unter diesen Voraussetzungen oft an Weite, an Optionen, die der Führungskraft den Handlungsspielraum zur Verfügung stellen, den sie benötigt. „Mein Ziel ist es, Ihre Handlungsoptionen zu erhöhen, um Sie als Führungskraft wirksam voranzubringen. Werden Sie durch Weite wirksam, indem wir gemeinsam Konzepte erarbeiten, die Ihnen vielseitige Möglichkeiten eröffnen, um Ihre Ziele zu erreichen“, rät Wolfgang Müller. In seinen Trainings und Coachings vermittelt der Experte für wirksames Führen, wie erfolgreich Perspektiven geschaffen werden.

Müller weiß aus eigener Erfahrung, was es bedeutet, Verantwortung zu übernehmen. Sei es durch seine Arbeit als Offizier der Bundeswehr, als Angestellter, Selbstständiger oder Firmenchef – Müller kennt die wichtigsten Themen der Führungsebene. Als Mind-Opener öffnet er den Blick aufs Ganze und bietet Optionen im Handeln. „Ich glaube fest daran, dass wir besser sind, wenn uns Alternativen zur Wahl stehen. Deshalb versuche ich immer, mit Ihnen gemeinsam Möglichkeiten zu entwickeln, flexibler und freier zu werden, um gute und wirksame Entscheidungen zu treffen.“

Müller weiß: „Es ist einfach, aber nicht immer leicht. Potenziell liegt die Lösung zu all Ihren Themen bereits sehr nah und wir müssen nur neue Perspektiven entwickeln.“ Dabei richtet er sich an Führungskräfte, die ihre Potenziale besser nutzen, Konflikte lösen, effizient Verhandlungen führen und dem Druck von außen stark begegnen möchten. Er hilft dabei, die Führung der Organisation professioneller zu gestalten und Unternehmen erfolgreich durch Veränderungsprozesse zu begleiten.

„Lassen Sie sich nicht von der Komplexität Ihrer Aufgaben und dem starken Druck aus Ihrem Umfeld irritieren. Lernen Sie stattdessen, Ihren Fokus auf Ihr Ziel zu setzen und diesen konsequent zu halten“, rät Müller abschließend.

Nähere Informationen zu Wolfgang Müller und zum Thema Wirksam Führen finden Sie unter: https://www.wolfgang-mueller.coach/

Wolfgang Müller hat sich eines zum Ziel gesetzt: Unternehmen wirksam vorantreiben. Durch seine langjährige Erfahrung im Führungskontext kennt er die Brennthemen für Führungskräfte. Als Mind-Opener, Geschichtenerzähler, Ratgeber und Wirksam-Macher bietet er Perspektiven und Handlungsoptionen, die neue Wege aufzeigen, um wichtige Entscheidungen im Unternehmen zu treffen und diese erfolgreich umzusetzen. Seine zahlreichen Trainings, Coachings und Seminare bringen mehr Flexibilität in das Handlungsspektrum von Führungskräften, damit sie auch in Zukunft eines bleiben können: wirksam.

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Betriebliche Bildung – Richtig Lernen statt Gießkanne

Warum Inhouse-Akademien die Zukunft sind

Ohne Weiterbildung geht heute nichts mehr. Externe Trainings sind oftmals zu wenig an das Unternehmen angepasst. Doch lohnt es sich, eine eigene Inhouse-Akademie aufzubauen? Was ist zu beachten? Und wie geht man vor? HR Business-Experte Andreas Klement erläutert, was in der Personalentwicklung schiefläuft und welche Strukturen geschaffen werden müssen, um das interne Wissen optimal zu entfalten.

„Ein erfolgreiches Unternehmen muss mehr als bisher das Lernen unternehmen, es muss sich als „learning company“ verstehen,“ findet Volkmar Denner, Geschäftsführer der Robert Bosch GmbH. Sein Unternehmen macht vor, wie das geht: mit der weltweiten, bereichsübergreifenden Initiative „Bosch Learning Company“ bietet es seinen Mitarbeitern digitale Lerntechnologien, virtuelle Klassenräume und mobiles Lernen und geht damit einen neuen Weg in der internen Weiterbildung. Ziel der 2016 ins Leben gerufenen Akademie ist es, das Lernen attraktiver, schneller und selbstgesteuerter zu machen. Aktuell wird ein zentrales Learning Portal entwickelt, das allen Mitarbeitern Zugang zu vielfältigen Contents, Trainings, Communities und digitalen Lernplattformen bietet. Somit wird Lernen und damit auch die Aus- und Weiterbildung zu einem zentralen Erfolgsfaktor der Transformation von Bosch.

Unternehmen befinden sich heute in einem Kompetenz- und Geschwindigkeitswettbewerb und die Digitalisierung bietet die Möglichkeit unbegrenzter Informationszugänge. Doch diese geschickt zu nutzen, muss gelernt werden.
Was ist wichtig, was relevant? – Informationen wollen in kürzester Zeit selektiert und bewertet werden. Um agile, flexible und dynamische Mitarbeiter zu erhalten, die dies können, muss sich das interne Lernen verändern und an die neuen Anforderungen anpassen. Dafür ist es entscheidend, als Unternehmen über relevantes Wissen verfügen und es intern effektiv weitergeben zu können.

Was in der Weiterbildung schief läuft
Vielen Unternehmen ist es bisher nicht gelungen, die nötigen Lern- und Entwicklungsprozesse ihrer Mitarbeiter zu beschreiben und zu standardisieren. Personalentwicklung findet immer noch vor allem „ad hoc“ und nach Bedarf statt.
Oftmals führen Weiterbildungsmaßnahmen am Ziel vorbei, weil Maßnahmen nicht aufeinander abgestimmt sind. Zum einen sind externe Weiterbildungsangebote von der Stange oft zu wenig an die spezifischen Bedarfe angepasst. Zum anderen fehlt es in vielen Unternehmen intern an systematischen Qualifizierungsprogrammen.
Die Folge: Redundante Strukturen münden in ineffizienten Lernformaten. Diese verhindern, dass Anlass, Zieldefinition, Erfolgskriterien und Investitionsbedarf von Maßnahmen klar formuliert und aufeinander abgestimmt werden. Wenn jeder Verantwortliche für seine Mitarbeiter ein eigenes Weiterbildungspotpourri zusammenstellt und dadurch ähnliche Seminare nebeneinander angeboten werden, gehen zwangsläufig Synergien verloren.
Uneinheitliche Prozesse führen außerdem dazu, dass Kennzahlen für Qualifizierungen gar nicht erst definiert und ebenso wenig ausgewertet werden. Die dadurch entstehenden unvollständigen und bruchstückhaften Datensätze taugen wenig und lassen systematische Maßnahmen versanden.
Ein Hoffnungsschimmer: Mehr und mehr Unternehmen erkennen zum Glück ihre Defizite und sind heute nur noch bereit, in Weiterbildung und Kompetenzentwicklung zu investieren, wenn die Wirksamkeit der Maßnahmen und deren Beitrag zum Unternehmenserfolg messbar werden.

Mitarbeiter sehen keinen Nutzen für sich
Wird die Personalentwicklung nicht systematisch betrieben, leidet nicht nur der Unternehmenserfolg, sondern es leiden auch die Mitarbeiter. Für sie ist oft wenig transparent, welche Anforderungen, Skills und Kompetenzen durch welche Maßnahmen adressiert werden. Viele von ihnen fühlen ihre individuellen Bedarfe nicht berücksichtigt und sehen wenig Sinn in Qualifizierungen „nach dem Gießkannenprinzip“. Die Folge: sinkende Motivation und Akzeptanz insbesondere für Inhouse-Maßnahmen, geringe Teilnahme an Angeboten und hohe Abbruchquoten.
Leider sind auch Präsenzseminare weiterhin die Regel und neue Weiterbildungsformen wie Blended Learning und e-Learning, die mehr auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter abgestimmt sind, kommen nach wie vor selten zum Einsatz. Doch veraltete Lernformen bereiten die Mitarbeiter nicht angemessen auf die Anforderungen der heutigen Arbeitswelt vor.

Was eine Inhouse-Akademie leisten muss
Dabei ist es ganz einfach: Unternehmen brauchen dringend einen systematischen Lernansatz mit modernen und bedarfsorientierten Qualifizierungsangeboten. Ziel des Ganzen muss eine gezielte Steigerung der Fachexpertise, sowie der methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen der Mitarbeiter sein. So werden die geschäftsbezogenen Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter transparent, auswertbar und steuerbar.
Dabei ist es effizienter und kostengünstiger, interne Potentiale zu erkennen und diese gezielt zu fördern als mühsam extern nach neuen Mitarbeitern mit den benötigten Kompetenzen zu suchen.
Der große Vorteil, wenn Unternehmen ihre Weiterbildung selbst in die Hand nehmen liegt darin, dass sie die Inhalte flexibel auf die Bedarfe abstimmen können. Ein systematisches Bildungscontrolling steigert zusätzlich die Effektivität und die Transparenz und senkt die Kosten.

Wann es sich lohnt
Je spezieller die Anforderungen, desto eher lohnt sich eine eigene Weiterbildungsakademie. Nicht zu unterschätzen ist ein weiterer Nebeneffekt: Gemeinsame und aufeinander abgestimmte Maßnahmen stärken das Gefühl der Zusammengehörigkeit unter den Kollegen.
Herrscht Mangel an Fachkräften? Auch auf potenzielle und neue Mitarbeiter wirkt eine ins Unternehmen eingebettete Akademie attraktiv. Und nicht zuletzt steigert es den Unternehmenserfolg, wenn Fortbildungen stärker an den Geschäftszielen ausgerichtet sind.

Führungskräfte in den Fokus nehmen
Ein besonderer Fokus sollte auf der Führungskräfteentwicklung liegen, da diese durch ihre methodischen, fachlichen und persönlichen Kompetenzen in hohem Maße die Kultur und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter prägen. Eine nachhaltige und innovative Führungskräfteentwicklung besteht idealerweise aus aufeinander abgestimmten Phasen, die jeweils über Rückkoppelungsschleifen miteinander vernetzt und verbunden sind.
Sinnvoll ist eine Führungspraxisbegleitung durch einen persönlichen Mentor. Dieser bespricht aktuelle Führungssituation im Vorfeld mit dem Mentee, coacht aktiv im Arbeitsalltag, gibt Feedback und reflektiert das Vorgehen im Nachgang.

Vielfältiges Angebot an Trainings wichtig
Fester Bestandteil in der Akademie sollten sowohl klassische Seminare als auch kombinierte blended learning-Konzepte und reine web-based-Trainings sein. Bei Letzteren können die Mitarbeiter direkt vom Arbeitsplatz ihr Wissen aufbauen oder vertiefen. Der Anteil virtuellen Lernens sollte stets hoch sein.
Ergänzend zum internen Bildungsbereich macht in vielen Branchen auch ein externer Bildungsbereich Sinn. Dieser dient in erster Linie der Kommunikation mit den Kunden in der Region. Öffentliche Expertenvorträge und Veranstaltungen bewirken eine Multiplikation von Know-how und bringen dem Unternehmen zusätzlichen Imagegewinn.

Outsourcing kann sich lohnen
Man muss nicht alles selbst machen: Zusätzliche externe Bildungsmaßnahmen können jederzeit in Anspruch genommen werden. Sie sind auch oftmals sinnvoll, weil sie einen Blick über den Tellerrand ermöglichen und wertvolle neue Ideen von außen bringen. Von einzelnen Impulsen und Tipps über externe Konzeptarbeiten bis hin zu Full Service-Angeboten kann Outsourcing unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Oft erfolgt ein Outsourcing auch schlicht aus Ressourcengründen. Wichtig ist, es gezielt zu steuern im Hinblick auf Budgetüberwachung und Kostenkontrolle.

Trainer auswählen und Lerndesigns entwickeln
Eine interne Akademie steht und fällt mit den Trainern. Die Auswahl der externen Trainer erfolgt daher idealerweise systematisch und ist auf eine längerfristige Zusammenarbeit ausgerichtet. Als Unternehmen sollten Sie auf einen kleinen aber konstanten Trainerpool setzen und sich fachlich und pädagogisch qualifizierte Trainer und Dozenten suchen, die zu Ihrer Unternehmenskultur passen.
Legen Sie auch Qualitätsstandards fest, die die Trainer einhalten müssen. Fordern Sie von ihnen, dass Trainerleitfäden, Logbuch, Teilnehmerunterlagen, sowie Feedbackprozesse und Trainingsdokumentationen erstellt werden.
Statt alles für jeden anzubieten, sollten zielgruppenspezifische Lerndesigns entwickelt werden. Der leitende Gedanke hierbei ist, dass mit steigender Erfahrung der Mitarbeiter weniger wissensvermittelnde und zunehmend erfahrungsorientierte Lerndesigns im Vordergrund stehen.

Erfolge messen durch systematisches Controlling
Nehmen wir an, ein Unternehmen hat die Grundlagen geschaffen, Weiterbildungsformate entwickelt und die ersten Trainings durchgeführt. Wie merkt es nun, ob diese erfolgreich waren? Die große Schwierigkeit in der Weiterbildung besteht darin, die Effekte der Bildungsmaßnahmen zu quantifizieren. Damit dies gelingt, kommen Sie als Unternehmen um ein systematisches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling nicht herum, welches Lernerfolge, Lerntransfers und den Unternehmenserfolg des Bildungsmanagements effektiv misst, sichert und steuert.

Fazit
Weiterbildung ist eine Investition in die Köpfe der Mitarbeiter. Interne Weiterbildung muss deshalb – wie jede andere Investition auch – einen konkreten Beitrag zum Erfolg des Unternehmens beisteuern.
Nur eine moderne Lernarchitektur, die auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter und die aktuellen Erfordernisse der Arbeitswelt abgestimmt ist, wird die Potenziale optimal entwickeln können.
Für Unternehmen heißt das: Investieren Sie in eine systematisch gesteuerte Inhouse-Akademie. Es wird sich auszahlen. Denn eine gezielte Personalentwicklung und -weiterbildung ist heute mehr denn je die Basis für zukünftigen Unternehmenserfolg.

HR Business Experte, Schwerpunkt auf Leadership und Change

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Andreas Klement
Andreas Klement
Brinkhofstr. 102
58642 Iserlohn
01726874687
a.klement@andreasklement.de
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Auszeichnung: ISOGON gehört zu den besten Arbeitgebern 2019 in Berlin-Brandenburg

97 Prozent der Mitarbeiter würden ISOGON als Arbeitgeber weiterempfehlen.

ISOGON zählt zu den Siegern des diesjährigen Great Place to Work® Wettbewerbs „Beste Arbeitgeber in Berlin-und Brandenburg“. Ausgezeichnet wurden jene Unternehmen, deren Unternehmenskultur und Arbeitsplatzbedingungen besonders attraktiv sind.

„Seit Gründung im Jahr 1992 möchten wir in unserem Unternehmen ebenso besonderen Mehrwert für unsere Mitarbeiter schaffen!“, so das Management-Team der ISOGON Fenstersysteme GmbH. „Auch wenn man als Geschäftsführung ein Gespür für Mitarbeiterzufriedenheit entwickelt, gibt es manchmal Zweifel, ob die Maßnahmen zur Förderung des Arbeitsklimas so greifen wie erhofft. Die Auszeichnung bestätigt nun unseren Weg und unsere Bemühungen seit knapp drei Jahrzehnten. Das macht stolz.“

Great Place to Work® Bewertungsgrundlage war eine anonyme Befragung der Mitarbeiter von ISOGON zu zentralen Arbeitsplatzthemen – so zum Beispiel zum Vertrauen in die Führungskräfte, zur Identifikation mit dem Unternehmen, den beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten, der Vergütung, Gesundheitsförderung und Work-Life-Balance. Ebenso bewertet wurden die Maßnahmen zur Personal- und Führungsarbeit. Anhand der erzielten Ergebnisse würden 97 Prozent der Mitarbeiter ISOGON als Arbeitgeber weiterempfehlen.

Der Länderwettbewerb „Beste Arbeitgeber in Berlin-Brandenburg“ fand bereits zum siebten Mal statt. Unternehmen aller Größen und Branchen nahmen an der Befragung zur Qualität und Attraktivität der Arbeitsplatzkultur teil und stellten sich einer Prüfung durch das unabhängige Great Place to Work® Institut.

Weitere Informationen unter www.isogonfenster.de

Die ISOGON Fenstersysteme GmbH wurde vor 20 Jahren in Berlin gegründet und ist auf individuelle Fenster, Türen und Wintergärten, Insektenschutz- und Lüftungssysteme sowie Fassaden- und Rollladenkonstruktionen in eigener Herstellung spezialisiert. Die moderne CO2-optimierte Produktion vereint dabei handwerkliches Können mit computergesteuerter Präzision. Das Unternehmen engagiert sich vielfach im sozialen Bereich und im Umweltschutz. Dank strenger Qualitätskontrolle und sorgfältiger Auswahl aller Komponenten erfüllen die Bauelemente von ISOGON höchste Ansprüche an Funktion, Langlebigkeit bei sehr geringer Wartung, Energieeffizienz und modernes Design – natürlich „Made in Germany“.

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Change Leadership – Retreat for men only

Ich kann nicht sagen, ob das Klischeebild der Männer, wie es derzeit gezeichnet wird, richtig ist. Ich bin ja noch nicht mal selbst einer.

Aber ich weiß, was ich sehe. Weil ich die Augen öffne. Und ich weiß, was ich höre. Weil ich zuhöre, wenn Mann mir erzählt.

Die Evolution hat die Männer aus gutem Grund gebaut. Im Zusammenspiel mit dem anderen Geschlecht, formten Mann und Frau eine Einheit um das Überleben des Stammes oder der Sippe zu gewährleisten. Der Mann wurde vornehmlich mit starken Muskeln, einem weiten Blick und scharfen Instinkten ausgestattet. Im täglichen Kampf in der Wildnis setzte der Mann diese Kräfte ein, baute sie aus und gab sie ein seine Nachkommen weiter.

Diese Kräfte sind immer noch vorhanden, aber sie verkümmern. Weil Männer sich nicht auf ihre Stärken besinnen, sondern meinen ihre schwachen Seiten zeigen zu müssen.

Ich bin kein Mann, aber ich weiß, dass Männer etwas in sich spüren. Dass sie Kräfte wahrnehmen, die gefordert sein wollen. Dass sie ihren Körper spüren möchten. Und dass sie etwas schaffen möchten, dass sie selbst überdauert.

Doch was ist das? Wir verlieren den Bezug zu unserer Bestimmung. Der Büro- und Alltagsdschungel lässt es den Kontakt zu uns selbst verlieren. Wir hören nicht mehr auf unsere Intuition – wir hören sie ja kaum mehr.

Erfahrung und Weisheit ist in uns. Wir wissen, wer wir sind und wohin wir gehen müssen. Wir wissen was zu tun ist. Wir müssen nur lernen, wieder wahrzunehmen und den Kontakt zu uns selbst zu halten.

Mein einzigartiges Retreat nur für Männer gibt Dir die Gelegenheit dazu.

An 2,5 Tagen bringen wir Dich an deine Grenzen und gleichzeitig zurück zu Dir selbst. Richte Deinen Kompass neu aus und stärke deinen natürlichen Orientierungssinn. Schöpfe aus der Kraft der Natur – werde eins mit Ihr.

Werde Dir über Deinen Weg bewusst und meistere damit deine beruflichen Themen wie Change Management, Wertewandel oder den Generationenwechsel.

Business-Muse | Männer-Retreats | Seminare

Leader gehen neue Wege
… fang gleich damit an
… wage etwas Neues
für
Klarheit
Verantwortung
Power

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Gudrun Schönhofer-Hofmann
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