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Messe TV zur LogiMAT 2016 – Messeblick.TV

Messe TV zur LogiMAT 2016 - Messeblick.TV

(Mynewsdesk) Intralogistik ist für viele Unternehmen weltweit ein wichtiges Themengebiet und die LogiMAT eine sehr bedeutende Messe der Branche. Im Unterschied zur allgemeinen Logistik dreht sich hier alles um die logistischen Material- und Warenflüsse innerhalb des eigenen Betriebsgeländes. Auch das Thema IT-Steuerung spielt dabei eine ganz zentrale Rolle.

Vom 08.03. – 10.03.2016 berichtet Messeblick.TV von der LogiMAT 2016 in Stuttgart:
https://www.messeblick.tv/2016/logimat.html

Unser Business Channel berichtet für Sie mit informativen Filmbeiträgen zu Ausstellern und Produkten sowie Interviews mit Branchenexperten zur internationale Fachmesse für Distribution, Material- und Informationsfluss. Erste Filmbeiträge stellen wir ab dem 09.03.2016 zur Verfügung.

Wir beleuchten mit unserem Messe TV ein breites Spektrum – von der Beschaffung über die Produktion bis zur Auslieferung bilden wir ab, was die Intralogistik-Branche auf der LogiMAT im Jahr 2016 bewegt.

Alle Messe TV News, Videos und Interviews auf www.messeblick.tv

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Deutsche Messefilm & Medien GmbH | http://www.deutsche-messefilm.de

Die Deutsche Messefilm & Medien GmbH leistet bundesweite TV-Berichterstattung von Messen und Kongressveranstaltungen. Als Anbieter des Business-TV Channels Messeblick.TV erstellt das Unternehmen redaktionelle Beiträge. Interviews mit Ausstellerfirmen, Messe-Veranstaltern und Branchenexperten sowie die Vorstellung von Produkt-Klassikern, Innovationen und Neuheiten der jeweiligen Branche.

Firmenkontakt
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Andreas Bergmeier
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85368 Moosburg a. d. Isar
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Größter Siliconverarbeiter hat die „Massen“ im Griff: starlim//sterner entscheidet sich für GANTTPLAN

Feinplanungstool von DUALIS gewährleistet Transparenz und lückenlosen Informationsfluss in der Massenfertigung

Größter Siliconverarbeiter hat die "Massen" im Griff: starlim//sterner entscheidet sich für GANTTPLAN

GANTTPLAN von DUALIS im Einsatz bei starlim//sterner

Dresden, 7. April 2014 – Von kleinen Stückzahlen bis zu mehreren 100 Millionen Stück pro Jahr – starlim//sterner gilt als der größte Siliconverarbeiter auf der ganzen Welt und setzt dabei auf Massenfertigung. Akribisch werden hier Silicon-Spritzgussteile entwickelt, dazu notwendige Produktionswerkzeuge konstruiert und gebaut, um die Silicon-Produkte damit vollautomatisch und prozessoptimiert zu reproduzieren – wenn erforderlich auch im Reinraum. In der Massenfertigung sind dabei volle Funktionsfähigkeit und Fehlerfreiheit der Produkte oberste Prämisse. Diese Zielerreichung wird ab sofort durch das Feinplanungstool GANTTPLAN der DUALIS GmbH IT Solution unterstützt.

starlim//sterner hat sich auf die Entwicklung und Produktion technischer Formteile aus Silicon in der Ein- und Mehrkomponententechnologie spezialisiert. Der Fokus liegt dabei auf der Massenfertigung. Der Auftragsfertiger und B2B-Lieferant gilt als Marktführer in der Herstellung von Formmaterialien aus Silicon und verfügt über rund 800 Mitarbeiter an internationalen Standorten in Europa, Kanada und China.

Bevor ein Produkt für die Massenproduktion freigegeben werden kann, durchläuft es verschiedene Testreihen und muss als Prototyp in seiner Anwendung voll funktionsfähig und fehlerfrei sein. Um effiziente sowie transparente Produktionsprozesse und Planungsanforderungen realisieren zu können, hat sich das Unternehmen aktuell für den Einsatz der Feinplanungssoftware GANTTPLAN entschieden. Diese stellt unter anderem die erforderliche Transparenz sowie einen lückenlosen Informationsfluss zwischen den Geschäfts- und Produktionsebenen sicher.

Gut geplant heißt besser produziert
GANTTPLAN ist als APS (Advanced Planning and Scheduling) für die Optimierung von Produktionsprozessen und Fertigungsabläufen etabliert und unter anderem als Cloud-Lösung verfügbar. Sowohl die Auftragsfeinterminierung als auch die Ergebnisvisualisierung im grafischen Leitstand sind über die Software realisierbar. Für starlim//sterner ergibt sich somit Flexibilität bei der Abbildung der Planungsanforderungen – insbesondere bei der Werkzeugplanung – und GANTTPLAN fungiert als zentrales Instrument zur Erzeugung realistischer und optimierter Fertigungspläne.

Ein ausschlaggebendes Kriterium in der Entscheidungsfindung für GANTTPLAN war unter anderem die erfolgreiche Umsetzung eines Prototypen, der die Machbarkeit und möglichen Vorteile für starlim//sterner nachgewiesen hat. Zudem überzeugte die bereits vorhandene Möglichkeit (prototypische Schnittstelle) zur Anbindung an das von starlim//sterner eingesetzte ERP APplus. Auch das Preis-Leistungsverhältnis sowie die langjährige Erfahrung des Anbieters DUALIS in der Produktionsplanung waren entscheidend.

Zeichenzahl: 2.975

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Die 1990 gegründete DUALIS GmbH IT Solution mit Sitz in Dresden hat sich auf die Entwicklung von Software und Dienstleistungen rund um Simulation, Prozessoptimierung und Auftragsfeinplanung spezialisiert. Zur Produktpalette zählen das Feinplanungstool GANTTPLAN sowie ISSOP (Intelligente Software für Simulation und Optimierung in Produktion und Logistik) und die 3D-Produksuite Visual Components. Die DUALIS-Produkte sind in zahlreichen namhaften Anwendungen in der Großindustrie und in mittelständischen Unternehmen im Produktions- und Dienstleistungssektor integriert. Consulting und Services zur strategischen und operativen Planung runden das Leistungsspektrum von DUALIS ab.

DUALIS GmbH IT Solution
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Tiergartenstraße 32
01219 Dresden
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Notable Solutions macht Informationen überall verfügbar: Profitables Wachstum seit 5 Jahren

Hohe Nachfrage an Software für sichere Erfassung und Ausgabe von Daten

Notable Solutions macht Informationen überall verfügbar: Profitables Wachstum seit 5 Jahren

Mehdi Tehranchi, CEO von Notable Solutions.

Im Geschäftsjahr 2013 konnte der Software-Hersteller Notable Solutions den Expansionskurs fortsetzen: 27 % mehr Umsatz erreichte das Unternehmen u.a. durch mobile Lösungen, SAP-Lösungsgeschäft und die Erweiterung um Output Management.

Wetzlar, 12. September 2013 – Um 27 % stieg der Umsatz des Software-Herstellers Notable Solutions, Inc. im Geschäftsjahr 2013, welches am 30. Juni 2013 endete und nun abgeschlossen wurde. Die positive Entwicklung hält seit Jahren an und verschaffte dem Unternehmen einen Platz in Deloitte“s 2012 Technology Fast 500 – den 500 am schnellsten wachsenden Unternehmen in den USA basierend auf einem Umsatzwachstum von knapp 200 % innerhalb der letzten fünf Jahre.
Im Geschäftsjahr 2013 gewann das Unternehmen mit Zentrale in den USA über 6.500 neue Kunden hinzu, wobei 1.500 aus der Region DACH stammen, die von der europäischen Zentrale im Hessischen Wetzlar betreut werden.
Damit nutzen fast 20.000 Unternehmen und Institutionen die Produkte von Notable Solutions, um Informationen sicher auszutauschen. Das Portfolio reicht von der Erfassung jeglicher Dokumentenart über deren Verarbeitung bis zur Datenausgabe. Es werden quasi alle Geräte für Input und Output Management unterstützt, was einmalig auf dem Markt ist.
Auch personell stockte der Hersteller auf und beschäftigt aktuell rund 250 Mitarbeiter. Für die Region EMEA erweiterte sich das Team um 55 % auf 79 Mitarbeiter.

Wachstum fünf Jahr in Folge
Die Expansion 2013 führt Notable Solutions auf die große Nachfrage mobiler Lösungen zurück, der Übernahme des Enterprise Output Management (EOM) Bereichs von Barr Systems, LLC im Januar 2013 sowie dem strategischen Ausbau des SAP-Lösungsgeschäfts, das wesentlich zum Umsatz beitrug. Zudem konnte das Unternehmen den Partner-Vertrieb ausweiten sowie Umsatz und Gewinn in Nordamerika, Europa und Lateinamerika steigern. Es wurden neue Niederlassungen eröffnet in Stockholm (Schweden), Sao Paulo (Brasilien) und Gainesville (USA/Florida).
„Wir haben in 2013 einige strategische Investitionen getätigt mit dem Ziel, Unternehmensanwendungen auf sämtliche Endgeräte zu bringen, die unsere Kunden tagtäglich nutzen“, erklärt Mehdi Tehranchi, CEO von Notable Solutions. „Damit können wir drei wesentliche Anforderungen erfüllen: Datenerfassung, Drucken und der ständige Zugang zu beidem über mobile Interfaces. Für unsere Kunden ist diese Verbindung äußerst attraktiv, weil ihre Geschäftsprozesse dauerhaft verfügbar sind – rund um die Uhr und egal über welches Gerät.“

Bildrechte: Foto: Notable Solutions

Über NSi
Notable Solutions gehört zu den führenden Anbietern intelligenter Softwarelösungen in den Bereichen Capture, Workflow und Output Management. Diese reichen von der Erfassung digitaler und papierbasierter Dokumente bis zur Kontrolle des gesamten Datenstroms. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Rockville, Maryland/USA entwickelt seit 1995 hersteller- und systemunabhängige Lösungen, mit denen sich Multifunktionsgeräte (MFP: Drucken, Scannen, Kopieren, Faxen) und die meisten anderen Inputgeräten der führenden Hersteller besser in abteilungsspezifische Arbeitsabläufe integrieren lassen.
Heute sind rund 250 Mitarbeiter am Stammsitz und in zehn weltweiten Vertriebsniederlassungen beschäftigt. Rund um den Globus nutzen knapp 20.000 Kunden die Produkte von NSi.
Die NSi Europe GmbH in Wetzlar betreut die Regionen Europa, Mittlerer Osten und Afrika. Deutschland ist der zweitgrößte Markt nach den USA und verzeichnet ein kontinuierliches Wachstum.
Weitere Infos: www.notablesolutions.com/de/

Kontakt
NSi Europe GmbH
Mark Muschelknautz
Schützenstraße 4
35578 Wetzlar
+49(0)6441/67138-0
sales@nsieu.com
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Presse Deutschland
Corinna Scholz
Paul-Sorge-Straße 66a
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Erfolgreich kommunizieren im Change

Fachbuch von Springer Gabler analysiert die notwendigen Voraussetzungen für eine gelungene Kommunikation im Umbruch

Erfolgreich kommunizieren im Change

Coverabbildung des Fachbuchs Kommunikation im Change

Berlin | Heidelberg | Wiesbaden, 21. August 2013. Veränderungsprojekte, wie beispielsweise Restrukturierungen, Neuübernahmen, Zusammenlegung von Abteilungen, Führungswechsel oder die Einführung neuer Regeln, stehen angesichts der fortschreitenden Globalisierung und des technischen Fortschritts auf der Agenda nahezu jeder Organisation. Allerdings scheitert ein Großteil dieser Projekte und führt zu Frustrationen, Verzweiflung oder gar innerer Kündigung. Ein wesentlicher Parameter dafür ist die fehlende oder falsch organisierte Kommunikation vor und während eines Change-Prozesses. Im Interview mit Springer für Professionals erläutert Gerhild Deutinger, wie Veränderungskommunikation idealerweise aussieht und worauf im Besonderen zu achten ist. In ihrem bei Springer Gabler erschienenen Fachbuch „Kommunikation im Change“ beschreibt sie darüber hinaus die wesentlichen Faktoren und Lösungsansätze mit dem Ziel, die Zahl erfolgreicher Veränderungsprojekte zu steigern.

„Veränderungen destabilisieren Systeme und die Menschen, die darin arbeiten. Eine geplante, strukturierte und ausgleichende Kommunikation kann dazu beitragen, Phasen des Umbruchs besser, schneller und vor allem nachhaltiger für alle Beteiligten zu bewältigen“, so die Autorin, die das Beratungsunternehmen impulsbüro mit Sitz in Wien leitet. Seit dem Jahr 2000 begleitet sie Veränderungsprojekte und achtet dabei besonders auf den stabilen Informationsfluss und die Dialogfähigkeit während der Phasen der Unsicherheit. Ein guter Change-Kommunikator halte in der Zeit der Veränderung alle Kommunikationskanäle offen, sowohl zwischen Hierarchien, als auch zwischen Abteilungen und Standorten einerseits und zwischen der Organisation und der Außenwelt andererseits, erläutert Deutinger. Er oder sie sollte darauf achten, dass alle Beteiligten Zugang zu Informationen haben. Denn sobald Betroffene vom Informationsfluss ausgeschlossen sind, ist das ein ungesunder Nährboden für Gerüchte.

Außerdem werde dem Thema Emotion im Change in der Regel viel zu wenig Bedeutung beigemessen, weswegen die meisten Projekte am Widerstand oder der Demotivation der Betroffenen scheitern. Daher ist neben der bloßen Informationsvermittlung besonders der Blick auf die sogenannten weichen Faktoren – wie Meinungen, Stimmungen und Emotionen – entscheidend für die geplante Zielerreichung.

Gerhild Deutinger begleitet Change-Prozesse und berät in Kommunikationsfragen. Sie moderiert Strategie-Entwicklungen und setzt sich für Frauen in Führungspositionen ein. Seit 2005 ist sie Lehrbeauftragte des PR-Lehrganges der Wirtschaftskammer Wien, unterrichtet an der Fachhochschule Wien und ist Vortragende auf internationalen Konferenzen.

Weitere Informationen:

www.springer.com/about+springer/media/pressreleases?SGWID=1-11002-6-1433046-0 | Pressemitteilung + Materialien zum Herunterladen
www.springer-gabler.de/978-3-642-37204-9 | Informationen zum Buch
www.springerprofessional.de/4560854.html | Springer für Professionals: Interview mit Gerhild Deutinger
www.springerprofessional.de | Wissensplattform Springer für Professionals

Springer Gabler ist eine Marke von Springer DE. Springer DE ist Teil von Springer Science Business Media.

Kontakt: Cornelia Hesse-Uhde | PR Managerin | 49 6221 487 8056 | cornelia.hesse@springer.com

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Cornelia Hesse-Uhde
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69121 Heidelberg
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Mit Kodak Info Insight Plattform das explosive Wachstum unstrukturierter Informationen in den Griff bekommen

Mit Kodak Info Insight Plattform das explosive Wachstum unstrukturierter Informationen in den Griff bekommen

Mit Kodak Info Insight Plattform das explosive Wachstum unstrukturierter Informationen in den Griff bekommen

(NL/1201136318) Stuttgart, August 2013 Eine neue Software-Plattform von Kodak ermöglicht es Unternehmen, praktisch jede Form von Informationen seien es E-Mails, Posteingang, SMS oder Beiträge in Social Media – zu erkennen und richtig zuzuordnen. Die Software-Plattform Kodak Info Insight liest, versteht und verwaltet eingehende und vorhandene Daten und schafft so eine Informations- und Wissenssammlung im Unternehmen. Dadurch lassen sich Geschäfts- und Entscheidungsprozesse beschleunigen, was zu einer Senkung der Kosten des Unternehmens beiträgt.

Harvey Spencer, Präsident von Harvey Spencer Associates, einem Analystenhaus mit über 20 Jahren Erfahrung im Markt für Datenerfassung und Archivierung, beschreibt die Info Insight Plattform als einen wesentlichen Fortschritt bei Softwarelösungen für die Multichannel-Datenerfassung durch Kodak Document Imaging. Speziell bei sehr unstrukturierten Daten können selbstoptimierende Technologien eingesetzt werden. Dies trägt zu einer erheblichen Senkung der Verwaltungskosten bei und bietet gleichzeitig eine Verbesserung von Prozessen und dem Kundenservice.

Kodak Info Insight (http://www.kodak.com/go/InfoInsightNews) bietet eine Suite von Anwendungen an, mit denen Unternehmen unterschiedlichster Branchen von der automatischen Erfassung und Verwaltung von Dokumenten und Informationen profitieren können.
Die Plattform eignet sich besonders für Organisationen, die mit vielen Kunden zu tun haben, wie zum Beispiel in den Bereichen Customer Response Management, digitaler Posteingang oder bei der Reklamationsabwicklung. Weitere Anwendungsfelder sind das Auslesen von Rechnungen und die Ausgabenverwaltung.

Unternehmen müssen heute in der Lage sein, mit den wachsenden Anforderungen im Kunden-Management Schritt halten können. Das trifft besonders auf neue Formen von Interaktionen zu, die sich mit mobilen Geräten wie Smartphones oder Tablets ergeben, oder auch durch soziale Netzwerke. Typischerweise haben wir es hier fast ausschließlich mit unstrukturierten Daten zu tun. Ohne ein geeignetes System führt ein derartiger Informationsaustausch zu ineffizienten Transaktionen und letztendlich zu unzufriedenen Kunden, erklärt Rod Hughes, Kodaks General Manager of Software and Solutions for Document Imaging. Die Info Insight Plattform beseitigt alle bisherigen Engpässe, indem sie überflüssige Prozesse entfernt, getrennte Systeme verbindet und Aufgaben automatisiert. Die Lösung generiert auf allgemeine Anfragen eine Antwort und leitet diese an die richtige Person in der Organisation weiter.

Die Plattform führt Transaktionen durch und ordnet Kundenanfragen den jeweiligen Prozessen zu, indem sie die unterschiedlichen Inhalte versteht. Schlüsselinformationen werden so in die Geschäftsprozesse und Workflows von CRM- oder ERP-Anwendungen eingespeist. Standardisierte Konnektoren integrieren die Plattform in die bestehende IT-Infrastruktur, in Informationsquellen und Back-End-Systeme.

Geschäftsprozesse und Kundeninteraktionen sind eher dynamisch als statisch, was einen einheitlichen Ansatz über alle Kommunikationskanäle hinweg erschwert, stellt Robert Bijster fest, Worldwide Product Manager, Advanced Capture Solutions for Document Imaging bei Kodak. Die Info Insight-Plattform bewältigt derartige Herausforderungen durch den Einsatz von selbstlernenden Technologien, welche die Klassifizierung eingehender Nachrichten automatisieren.

Kodak Info Insight Plattform kann als SaaS (Software as a Service) oder als Vor-Ort-Installation durch ausgewählte Kodak Software Partner bezogen werden. Mit den Professional Services bieten Kodak und seine Partner ihren Kunden Schulungen, technische Unterstützung und Business-Support an, damit eine problemlose Implementierung der Plattform und optimaler Nutzen der Software-Investition gewährleistet wird.

Zu sehen auf der DMS EXPO: Halle 5/Stand 5D17.
Weitere Informationen über die Kodak Info Insight-Plattform unter http://www.kodak.com/go/InfoInsightNews.

Über Kodak:
Kodak ist globaler Berater und Anbieter von integrierten Dienstleistungen, die Unternehmen bei der Umstrukturierung und Optimierung ihrer Geschäfte helfen. Über ein Netzwerk von Service-Spezialisten in über 120 Ländern bietet Kodak technische und professionelle sowie Beratungs- und Verwaltungsdienstleistungen, um Kunden zu ermöglichen, sich auf das Wachstum ihres Unternehmens zu konzentrieren, die Produktivität zu maximieren und Risiken effektiver zu handhaben. Alle Produkte und Software von KODAK werden durch den KODAK Service und Support unterstützt.

Über den Geschäftsbereich Document Imaging von Kodak:

Der Geschäftsbereich Document Imaging von Kodak ermöglicht es Kunden, wertvolle Informationen von elektronischen und Papierdokumenten zu erfassen und zu verwenden. Zu unseren Lösungen zählen sowohl preisgekrönte Scanner und Erfassungssoftware als auch ein ständig wachsendes Angebot an professionellen Dienstleistungen sowie branchenführenden Service- und Supportleistungen. Vom kleinen Büro bis zum globalen Unternehmen Kodak bietet die Lösungen zur Automatisierung Ihrer Geschäftsprozesse und der intelligenten Bereitstellung von Informationen, die Ihr Unternehmen benötigt.

Weitere Informationen finden Sie auf kodak.com/go/docimaging. Folgen Sie uns auf Twitter unter twitter.com/kodakdi oder auf facebook unter www.facebook.com/kodakdocumentimaging.deutschland.

(KODAK ist eine Marke der Eastman KODAK Company.)

Kontakt:
Agentur public touch GmbH
Sigi Riedelbauch
Marktplatz 18
91207 Lauf
0 91 23/97 47-13
riedelbauch@publictouch.de
www.publictouch.de

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Wissen sammeln, strukturieren und allen zugänglich machen

Der Anwendungsfall „Knowledge Center“ der Intranetagentur IPI GmbH auf SharePoint-Basis bündelt Informationen aller Art und stellt diese im Intranet bereit

Wissen sammeln, strukturieren und allen zugänglich machen

Das Knowledge Center von IPI

Lichtenau, im Dezember 2012. Mit ihrem neuen Knowledge Center stellt die IPI GmbH, Lichtenau, nun einen umfassenden Anwendungsfall zur Informationssammlung, Strukturierung, Vernetzung und Wissensreifung in Unternehmen zur Verfügung. Das Konzept auf der Basis von SharePoint ermöglicht es, Mitarbeiterwissen wiki-artig zu erfassen und so das intern verfügbare Know-how sowohl zu dokumentieren als auch zu erweitern. Jegliche Informationen und Dokumente sowie auch die Anwender selbst werden durch die Lösung optimal vernetzt. Über Tags und Taxonomien werden die Informationen im Knowledge Center thematisch strukturiert. Auf diese Weise steht den Mitarbeitern umfangreiches Wissen in Form von Artikeln, Dokumenten, Hyperlinks, Grafiken, Fotos, Multimedia und mehr zu einem Thema zur Verfügung. Relationen verbinden Themen und schaffen Querverweise. Ein besonderer Nutzen entsteht vor allem durch die bessere beziehungsweise erneute Verwendung der digitalen Ressourcen, wie zum Beispiel kunden- oder prozessbezogenen Informationen. Gleiches gilt für alle bereits individuell aufbereiteten Informationen und Daten. „Das Knowledge Center macht es für jeden einzelnen Anwender sehr viel einfacher, auf bereits bestehende Informationen zuzugreifen. So muss das Rad nicht immer wieder neu erfunden werden. Präsentationen zu bestimmten Themen können für weitere Termine oder Ausarbeitungen zugrunde gelegt werden. Auch Lösungsansätze, die bereits in einem Kundenprojekt gefunden wurden, lassen sich häufig mit Erfolg erneut bei ähnlichen Aufgabenstellungen anwenden“, nennt IPI-Geschäftsführer Roland Klein Beispiele für das derart recyclebare interne Wissen.

Das Konzept des Knowledge Center ist so generisch aufgebaut, das es branchenneutral eingesetzt werden kann. Besonders gut eignet es sich für das Sammeln von Projekterfahrungen oder von produktspezifischem beziehungsweise produktionsspezifischem Know-how.

Das Knowledge Center von IPI kann sehr schnell und einfach in ein bestehendes Intranet auf SharePoint-Basis eingebunden werden. Die sozialen Funktionen der Lösung lassen sich auch als Grundstein zur Entwicklung von Communities nutzen. So können von den Anwendern etwa Artikel diskutiert und je nach Interessensschwerpunkt Themen abonniert werden. Außerdem ist es erwünscht, dass einzelne Artikel und Dokumente bewertet werden. Anhand des Ratings erkennen die Autoren schnell, welche Informationen von den Kollegen besonders gut aufgenommen werden. Ein weiterer Mehrwert für Unternehmen: Mitarbeiter mit den gleichen Interessen können sich sehr einfach finden, miteinander verbinden und bei Bedarf auch standortübergreifend austauschen. Weiterhin lassen sich – speziell in größeren Unternehmen, wo sich nicht alle Mitarbeiter untereinander kennen – Ansprechpartner und interne Experten für bestimmte Themen leichter ausfindig machen.

DDie IPI GmbH definiert sich als eine Intranet-Agentur mit Fokus auf Unternehmenskommunikation & Business-Lösungen auf Basis von Microsoft SharePoint. IPI zeichnet sich durch innovative Produkte, strategischen Weitblick und exzellentes Fachwissen aus. Über 50 Mitarbeiter agieren an der Schnittstelle zwischen den Fachabteilungen und der IT.
Als Pionier und Marktführer für SharePoint-Technologien und Lösungen konzentriert sich die IPI seit 2002 auf kundenspezifische Dienstleistungen rund um die Themen:

– Intranet, Extranet, Internet
– Collaboration, Communities & Enterprise 2.0
– Wissens- & Innovationsmanagement

Die IPI begleitet ihre Kunden von der Anforderungsanalyse, über die Konzeption und Realisierung bis hin zum Going Live. Dabei bietet sie moderne Infrastrukturberatung auf Basis der SharePoint-Plattform sowie der angrenzenden Technologien. Die eigenen SharePoint-Lösungen und Dienstleistungen der IPI sind optimal auf die Zielgruppe mittelständische Unternehmen und Konzerne zugeschnitten. Zu den Referenzen zählen unter anderem amadeus, Bilfinger Berger, Caparol, ERGO, Freudenberg, HUK-COBURG, M+W, Medienholding Süd und Vorwerk.

Kontakt:
IPI GmbH
Stefanie Eckart
Untere Industriestraße 5
91586 Lichtenau
09827 / 92787-0
info@ipi-GmbH.com
http://www.ipi-gmbh.com

Pressekontakt:
Walter Visuelle PR GmbH
Leonie Walter
Rheinstraße 99
65185 Wiesbaden
0611 / 238780
info@pressearbeit.de
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Berner will mit neuer Product Information Management-Plattform weiter wachsen

Direktvertreiber für Werkzeug- und Verbrauchsmaterial führt zentrales Stammdatenmanagement-System ein

Hamburg/Künzelsau, 08.08.2012. Die Stibo Systems GmbH ist neuer Partner der Berner Unternehmensgruppe, einem großen europäischen Direktvertreiber von Werkzeug und Verbrauchsmaterial für das Bau- und Kfz-Handwerk. Das Unternehmen setzt künftig die Master Data Management-Lösung Step von Stibo Systems ein, um mit verbesserten Produktinformationen schneller und zielgerichteter Kundenbedürfnisse zu befriedigen.

Mit europaweit 9.000 Mitarbeitern ist die Berner Unternehmensgruppe ein führender europäischer Direktvertreiber für das Bau- und Kfz-Handwerk sowie für die Industrie. Eine weitere Kernkompetenz ist die Entwicklung, Herstellung und Vermarktung technischer Spezialchemie. Die Unternehmensgruppe umfasst die Geschäftsfelder Berner, Caramba und BTI.

Jetzt hat sich das Künzelsauer Familienunternehmen für den Einsatz der Master Data Management-Technologie Step von Stibo Systems entschieden. „Stibo konnte uns überzeugen, dass Step die Flexibilität besitzt, gegenwärtige wie auch zukünftige Prozesse rund um den Informationsfluss innerhalb unserer 60 Gesellschaften in 25 Ländern abzubilden und zu optimieren, so Christian Geymann, verantwortlicher Projektleiter bei Berner. „Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um unsere weiteren Wachstumsziele zu erreichen.“

„Der Auftrag von Berner zeigt, dass dem zentralen Stammdaten-Management eine zentrale strategische Bedeutung zukommt“, sagte Manfred Heckt, Geschäftsführer von Stibo Systems Germany. „Step ist eine spezialisierte Plattform, die diese unternehmenskritische Funktion optimal erfüllt und mit anderen Anwendungen wie ERP-Systemen integriert zusammenarbeitet.“

Stibo Systems, The Strategic Information Management Company, bietet Technologien und Lösungen an, die es Unternehmen ermöglichen, ihre strategischen Informationen weltweit anhand eines integrierten Prozesses zu managen. Basierend auf der Stibo Systems STEP Architektur – eine flexible, uniforme Master Data Management (MDM) Plattform – wird organisationsweit eine einzige vertrauenswürdige Quelle für strategische Informationen geschaffen. Stibo Systems hat Niederlassungen in Deutschland, Dänemark, Großbritannien, Indien, Singapur sowie in den Vereinigten Staaten und ist Teil des Privatkonzerns Stibo A/S. Zum Kundenstamm von Stibo Systems gehören international führende Unternehmen wie Conrad Electronic, Fujitsu Technology Solutions, Office Depot, Osram, Sears, Sony, The Home Depot, Christian Winkler, Adolf Würth, ZF.

Kontakt:
Stibo Systems
Corinna Konitzer
Kurt-A.-Körber-Chaussee 10
21033 Hamburg
Tel. +49 (0) 40 523 89 62 – 0
corinna.konitzer@stibo.com
http://www.stibosystems.de

Pressekontakt:
PR v. Hoyningen-Huene
Marc von Bandemer
Heimhuder Str. 79
D-2014 Hamburg
+49 (0)40 416208-17
mvb@prvhh.de
http://www.prvhh.de

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Ergebnisse der bundesweiten SCOPAR-Studie „Business-Killer“

Die 10 größten Business-Killer und 30 Maßnahmen zur Vermeidung

(NL/1151801351) München, den 20.4.2012

Über 100 Teilnehmer (Führungskräfte, Mitarbeiter, Wissenschaftler und Berater) aus unterschiedlichen Unternehmen haben sich an der aktuellen Studie 2012 von SCOPAR – Scientific Consulting Partners beteiligt. Ausgangspunkt war die Frage, welches die wesentlichen Business-Killer sind, also interne Gründe, die den Erfolg des eigenen Unternehmens bremsen. Aus über 250 Einzelnennungen wurden 10 Killer identifiziert. Die Experten von SCOPAR haben zu jedem der 10 Felder jeweils drei Handlungsempfehlungen skizziert wer diese beherzigt, programmiert seinen Verantwortungsbereich nachhaltig auf Erfolg.

Hier sind sie, die 10 größten Hindernisse auf dem Weg zum Erfolg:
1. Vision und Strategie
2. Leadership
3. Kommunikation
4. Organisation
5. Veränderung
6. Priorisierung
7. Kompetenz
8. IT
9. Informationsfluss
10. Kunden und Wettbewerb

Die Missachtung der Ressource Mensch scheint das Manko schlechthin zu sein und zieht sich durch alle Business-Killer wie ein roter Faden. Explizit und immer wieder wurde der mangelnde Respekt und fehlende Sorgfalt mit der eigenen Person, dem Körper, dem Geist und auch der Seele genannt. Signale, die zeigen, dass etwas aus dem Ruder läuft, werden sehr oft ignoriert bis zum Kollaps. Und dann wird vielfach nur an den Symptomen herumgedoktert, anstatt an die Ursachen zu gehen.

VISIONS-KILLER

Fehlende Visionen und Unternehmensziele, eine unklare strategische Unternehmensausrichtung und, als zwangsläufige Folge, schlecht bis gar nicht abgeleitete Leitlinien für die Funktionsbereiche behindern den Erfolg und entwickeln sich zu wahren Business-Killern.

Bemängelt werden in der aktuellen SCOPAR-Studie die mangelnde strategische Weitsicht im Management sowie eine fehlende Zukunfts- und Innovationsstrategie. Gesellschaftliche, technologische oder geschäftliche Entwicklungen werden übersehen und nicht in den Überlegungen berücksichtigt. Zukünftige Trends werden nicht konsequent adaptiert: es fehlt die Ableitung konkreter Handlungsleitlinien. Sich abzeichnende Entwicklungen werden somit ignoriert und fließen nur in geringem Umfang in die Produkt-, Service- und Unternehmensentwicklung mit ein. Entscheider nutzen zumeist unreflektiert die durch den Herdentrieb vorgegebenen formalen Schemata als Ersatz für kreative Lösungsfindungen; eigene Ideen und eine Portion Erfindungsgabe werden unterdrückt. Hinzu kommt ein zu starkes Denken in Kosten statt Chancen. Auch weil oft persönliche Interessen und Ziele über denen des Unternehmens stehen. Die Folge sind ein unterschiedliches Werteverständnis und eine mangelnde Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmen und deren Zielen.

Langfristige, konsequente Planungen fristen ein Schattendasein, viele Aktivitäten unterliegen dem quartalsmäßigen Ergebnisdenken, weniges wird auf mehrere Jahre vorausgedacht und konsequent umgesetzt. Es fehlt an visionären Zielen, welche das eigene Unternehmen vom Mitbewerber abgrenzt und die den nachhaltigen Geschäftserfolg langfristig sichern. Langfristiger Erfolg lässt sich aber nur mit echtem unternehmerischem Denken sicherstellen. Das Eingehen von kalkulierten unternehmerischen Risiken (im Sinne vom sprichwörtlichen Unternehmertum), wird heute von vielen Managern nicht mehr gewagt, da der kurzfristige Erfolg über der langfristig tragenden Strategie steht. Hinzu kommen zu einseitig ausgelegte, zu enge und / oder falsche Anreizsysteme, die den Fokus auf den Einzelnen legen und nicht auf den Erfolg des Unternehmens. Die Folge: die eigene Karriere wird optimiert, das Unternehmen tritt in den Hintergrund. Gerade starre Zielvereinbarungen und die Fokussierung auf wirtschaftliche Kurzfristziele verhindern Flexibilität und das Reagieren auf aktuelle Entwicklungen, Ideen und innovative Prozesse. Die Operationalisierung von Zielen erfolgt wenig systematisch, meist werden die wichtigsten Ziele zwar formuliert, aber nicht mit messbaren Kriterien, Baselines oder Zeitlinien versehen. Dies führt auch zu einem Denken in Budgets anstatt in Geschäftsmöglichkeiten.

Bis zum mittleren Management werden strategische Zielformulierungen (soweit vorhanden) oft noch verstanden. Für Mitarbeiter in unteren Ebenen sind diese nicht mehr verständlich oder greifbar. Die mangelnde Transparenz bezüglich der Unternehmensziele und -philosophie, sowie nicht gelebte Unternehmenskultur begründet sich auch darin, dass neue Mitarbeiter oft nicht in die gewachsene Unternehmens-Kultur eingeführt werden, sondern die Rätsel des Miteinanders mühsam entschlüsseln müssen.

Oft ist es auch nur die Kommunikation bezüglich der Ziele und Strategien, die scheitert und die nicht für die Mitarbeiterebene heruntergebrochen wird. Wenn Menschen nicht wissen, wohin die Reise geht, wohin sollen sie dann rudern? Mitarbeiter werden nicht mittels eines gut geführten, strukturierten Prozesses in die Entscheidungsfindung eingebunden und auf die Reise mitgenommen. Folge: Wichtige Einsichten bleiben unberücksichtigt, die Transformation der Strategie in konkrete Handlungsoptionen ist mangelhaft, Mitarbeiter fühlen sich nicht involviert, haben ein unklares Verständnis und unterstützen folglich Veränderungsprozesse nicht.

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN VISIONEN

=< Eine wirkliche Vision im Dialog mit allen relevanten Beteiligten (Shareholder, Management, Führungskräfte, Betriebsrat, Mitarbeiter und Kunden) erarbeiten und kommunizieren

=< Die Vision in konkrete Ziele und Handlungsleitlinien für alle Bereiche herunter brechen

=< Ziele regelmäßig evaluieren und ggf. anpassen

LEADERSHIP-KILLER

Märkte und Kunden und damit auch Unternehmen unterliegen einem permanenten Wandel. Wichtige Signale und Impulse von Mitarbeitern, die oft nahe am Markt sind, werden zu häufig überhört oder, noch schlimmer, bewusst unterdrückt. Gerade neue Mitarbeiter können wichtige Hinweise auf Veränderungspotenziale und sich verändernde Umgebungsvariablen geben. Man versucht, mit immer denselben Rezepten noch mehr Erfolg zu generieren. Führt diese Strategie nicht zum Erfolg, wird das alte Rezept überarbeitet oder in höherer Dosierung angewendet, statt über das Ausprobieren neuer Rezepte nachzudenken. Alte Lösungen passen nicht zu neuen Problemen und Herausforderungen. Es gilt wohl vielerorts noch das HIPPO-Syndrom (highest paid persons opinion), anstatt auf die eigenen Mitarbeiter zu hören und damit den Finger am Puls der Zeit zu haben.

Worin liegen die Ursachen für mangelndes Leadership bzw. fehlende Managementqualität und -kompetenz? Die Nennungen in der SCOPAR-Studie gehen von schlechter Kommunikation, Machterhalt (ist oft wichtiger als Ergebnis!), Problem- statt Lösungsorientierung bis hin zu einfacher Bequemlichkeit. Keine bzw. zu wenig ausgeprägte wirksame Führung und Monitoring, ungenügende Integration bzw. Akzeptanz, Abgehobensein vom Rest der Company bis hin zu zuviel Emotionen, zu viel persönlichen Animositäten und zu wenig konsequentes Handeln. Wenn man sich die Liste ansieht, muss man feststellen: keine Handlungsweise ist absurd genug, um sie nicht doch anzuwenden. Es gibt also viel zu tun.

Ganz besonders erschreckend ist die offensichtlich oft fehlende Wertschätzung und Motivation von Mitarbeitern. Dies führt zu nörgelnden und zutiefst unzufriedenen Mitarbeitern. Diese übertragen ihren Unmut auf Kolleginnen und Kollegen oft unbewusst. Die Mitarbeiter sind nicht mit 100 % bei der Arbeit bzw. bei der Sache, wenn sie eigentlich lieber etwas anderes oder das, was sie tun, anders tun würden. Die wenigsten Firmen schaffen es, Mitarbeiter wirklich zu begeistern, so dass sie alles geben. Die Folgen sind innere Kündigung, Fluktuation und die Tatsache, dass viele Burn-Outs eher Bore-Outs sind. Die Kosten von Präsentismus sind dreimal höher als die von Absentismus!

Ob die Hauptursache im Peter-Prinzip liegt, demzufolge jeder bis zu der Stufe aufsteigt, die eine Stufe über seiner Kompetenz ist, ist unklar. Einige Ursachen liegen jedoch ganz einfach bei der Überlastung des Topmanagements. Die Nicht-Erreichbarkeit von wichtigen Entscheidungsträgern und die damit verbundenen langen Organisationswege, bis alle Beteiligten zusammen kommen, tun das ihre, um die Situation zu verschärfen. Dazu kommt ein viel zu häufiger Wechsel im Management wenn es nicht läuft, wird ausgewechselt. Langfristige Bindungen und Richtungen können sich so nicht etablieren man macht weiter, wie immer. Die alte Managementqualifikation hält oft den zukünftigen, komplexen Anforderungen nicht stand. Auch die Auswirkungen der Nichtbeachtung bzw. das Fehlen einer konsistent gelebten und gepflegten Unternehmenskultur wird meist völlig unterschätzt. Schwache Führungskräfte, Too much information about nothing, die Produktion von Papier und nicht von Ergebnissen hat fatale Folgen: Demotivation der Mitarbeiter, mangelndes Vertrauen, fehlende Offenheit, ein schlechtes Betriebsklima und damit mangelnder Erfolg bis hin zum völligen Versagen der gesamten Organisation.

Führung heißt loslassen. In vielen Unternehmen ist Führung gleichzusetzen mit Kontrollwahn. So kann sich das Unternehmen immer nur in der Geschwindigkeit der Führungskraft entwickeln. Führung heißt aber auch, Flexibilität in der Führung zuzulassen und je nach Bedarf des Mitarbeiters individuell zu führen.

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN LEADERSHIP

=< Neue Weg gehen und dabei im partizipativen, offenen Dialog über alle Ebenen das Wissen und die Stimmung der Mitarbeiter einfließen lassen

=< Empathie schärfen und auf die Kommunikation achten

=< Delegieren statt Klammern und Coachen statt dirigieren

KOMMUNIKATIONS-KILLER

Fehlerhafte und schlechte Kommunikation hat viele fatale Auswirkungen. Die Firmenstrategie wird nicht richtig verstanden, vorhandene Informationen bzgl. Chancen und Märkten werden im Unternehmen nicht aufgenommen, Hinweise von Kunden werden falsch verstanden bzw. interpretiert. Der Karren fährt zu langsam und auch noch in die falsche Richtung.

Erschwerend kommt hinzu, dass durch eine mangelnde Kommunikation und einen mangelnden Teamgeist das mögliche Engagement der Mitarbeiter nicht umfassend genutzt wird. Großraum-Büros, Pool-Organisationen und freie Zeiteinteilung machen systematische Informationsweitergabe schwierig. Englisch als häufige Projekt(-fremd)sprache hat oft zur Folge, dass Informationen missverstanden werden oder gar verloren gehen.

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN KOMMUNIKATION

=< Jede Information (schriftlich und mündlich) vorher auf Inhalt und Wichtigkeit prüfen und den Empfängerkreis gezielt auswählen

=< Auf die Art der Kommunikation achten – der Ton macht die Musik

=< Feedback bzgl. der eigenen Kommunikation von Mitarbeiter und Kollegen einholen und ernst nehmen

ORGANISATIONS-KILLER

Unternehmen sind komplexe Systeme, sind ein soziales Gefüge von Interaktion mit den Menschen im und außerhalb des Unternehmens sowie mit der Gesellschaft und Märkten. Unternehmen sind wie ein lebendiger Organismus. Und Organismen sind unterschiedlich, reagieren unterschiedlich, haben unterschiedliche Bedürfnisse. Dies erklärt die vollkommen unterschiedlichen Aussagen der Teilnehmer im Rahmen der SCOPAR-Studie. Die Problemfelder gehen von Erstarrung (die Strategie steht, die Organisation steht, die Prozesse stehen und davon weicht man nicht ab) über die Herrschaft starrer betriebswirtschaftlicher Prozesse, die den produktiven Output unterdrücken. Andererseits führen unklare Organisationen, Formalismen, Prozesse und Zuständigkeiten sowie ein zu geringer Standardisierungsgrad zu ineffizienten und kontraproduktiven Aktivitäten. Die einen übertreiben die Organisation, bei den anderen macht jeder, was er will.

Solche organisatorischen Blockaden werden durch ein bestimmtes organisatorisches Fundament begünstigt bzw. zementiert. Wird durch die Organisationsform in einem Wirrwarr von Steuerungskreisen und Lenkungsausschüssen, Projektteams und Linienverantwortlichen entschieden, so gibt es am Ende keine Transparenz und keine klare Verantwortungszuordnung mehr. Diese fehlende klare Verantwortung erhöht das Festhalten am Status Quo, verhindert Veränderungen und führt letztendlich zur Selbstblockade. Mitarbeiter-Motivation, Flexibilität gerade in volatilen Zeiten – und die Innovationskraft, das Reagieren auf neue Marktanforderungen und Rahmenbedingungen bleiben auf der Strecke und damit der Erfolg des Unternehmens.

Permanente Umstrukturierungen, interne Reorganisationen, ein stetes Hin und Her zwischen zentral / dezentral / Matrix und der Einsatz jeder neuen hippen Managementmethode bremsen mehr, als sie helfen. Herrscht jedoch ein mangelhaftes Alignment der Organisation, so werden Ziele nicht durchgehend von den Mitarbeitern in einheitlicher Weise interpretiert und unterstützt. Neben einem interdisziplinären Projekt-Management ist jedoch auch ein definiertes Prozess-Management wichtig beides gepaart mit der nötigen Flexibilität. Auch bei der Organisation gilt die 80-/20-Regel. Nur 50% Struktur oder gar 100% Organisation sind beide tödlich!

Prozesse enden meist an Abteilungsgrenzen – interdisziplinäres Denken ist nicht vorhanden und das über den Tellerrand hinausschauen vollkommen unbekannt.und unerwünscht! Grabenkämpfe, interne Rivalitäten, politische Rangeleien, persönliche Abneigungen und Intrigantentum unterstützen das Silo-Denken.

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ORGANISATION

=< Regelmäßig die Organisation, Prozesse und Anweisungen prüfen und alte Zöpfe abschneiden

=< Organisation und Prozesse flexibilisieren Verantwortung über management by objectives delegieren; dabei gilt: Vertrauen statt Kontrolle

=< Raus aus dem Abteilungs-, Bereichs- und Kästchendenken hin zu unternehmensinterner und -externer Kooperation über die bestehenden Grenzen hinweg

PRIORISIERUNGS-KILLER

Maßnahmen, Projekte, Produkte, Services und Innovationen – alles ist gleich wichtig. Eines der wohl in den meisten Unternehmen schwierigsten Unterfangen ist die richtige zeitliche und inhaltliche Priorisierung. Die Folge ist operative Hektik und Aktionismus, statt mit strategischem Weitblick die richtigen Dinge zu tun. Es werden viele Projekte angeschoben, alle sind Prio 1 und keines wird fertig. Oft wird nur nach dem Berühmten Business-Case entschieden – strategische Entscheidungen oder unternehmerisches Gefühl bleiben auf der Strecke und man treibt die 52. Rationalisierungswelle durchs Unternehmen. Weil es dafür (vielleicht) einen Business-Case gibt, der besser ist, als der Business-Case der neuen Fertigungsmethode. Uralte Entscheidungen blockieren aktuellere, bessere Projekte und Ideen. Was lange gut war, kann nicht auf einmal schlecht sein verhindert den Blick auf neue Chancen. So werden innovative Projekte nicht gestartet, weil man am Verkrusteten festhält. Marktchancen, Wettbewerbsvorsprung oder langfristige Kosteneinsparungen werden verpasst – aber vielleicht nicht vom Mitbewerber!

Es bedarf etwas Hirnschmalz, einer pragmatischen Methode, um die unterschiedlichen Interessen in gegenseitiger Abwägung zu priorisieren. Doch das ist problemlos machbar man muss es nur tun! Voraussetzung ist, dass eine Strategie mit klaren Zielen und Messgrößen dokumentiert ist, aus der man die Bewertungskriterien ableiten und gewichten kann der Rest ist 08/15, wenn man die Beteiligten von Beginn an mit ins Boot nimmt.

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN PRIORISIERUNG

=< Ganzheitliche Priorisierung einführen und auch weiche Faktoren berücksichtigen

=< Alle relevanten Entscheidungen anhand des Wertbeitrages für das Unternehmen fällen

=< Regelmäßiges Verifizieren / Evaluieren der getroffenen Entscheidungen und verabschiedeten Projekte

VERÄNDERUNGS-KILLER

Business-Killer Nummer 1 ist das Blockieren von Veränderungen. Tradition, Trägheit und einen inhärenten Willen zum Beharren führt zu einem krampfhaften Festhalten an bisher erfolgreichen Methoden/Strategien, ohne zu realisieren, dass sich die Welt geändert hat.

Gründe sind einerseits die Angst der Entscheider und Mitarbeiter vor dem Ungewissen, vor Kompetenzverlust, Besitzstandsverlust und andererseits Bequemlichkeit. Man hat es sich gemütlich eingerichtet und fühlt sich sicher frei nach dem Motto, das haben wir immer schon so gemacht. So kommt es zum sicherheitsbasierten oder selbstherrlichen Verharren. Veränderungen bergen aber auch Szenarien, die schlechter sein könnten als der Status Quo, und werden daher tendenziell abgelehnt. Die Angst vor möglichen persönlichen negativen Folgen, vor neuen Wegen und zusätzlicher bzw. ungewisser Arbeit blockieren Veränderungen und die Weiterentwicklung von Unternehmen.

Mangelnde Bereitschaft, Althergebrachtes permanent auf den Prüfstein zu stellen und neu zu erfinden (häufig keine aktive Verweigerungshaltung, sondern schlicht fehlendes Bewusstsein), basiert oft auf der Tatsache, dass Leistung und Mut sich selten auszahlen. Fehler können Chancen bergen, die reine Fehlervermeidung erstickt innovative Ideen und jedes Vorankommen und blockiert ein Unternehmen. Bedenken tragen statt Unternehmen wagen ist ein häufiges Phänomen. Mitarbeiter werden dadurch in Ihrer Kreativität behindert, da sie (zu)viel Zeit für Rechtfertigungen aufbringen müssen.

Zwischenmenschliche Beziehungen und Systeme werden bei Entscheidungen oft unterschätzt. Wenn auch nur eine Person nicht am gleichen Strang zieht oder sogar dagegen geht, kann das ein ganzes System zum Wanken bringen. Gründe dagegen können von fachlich anderer Meinung über Antipathie und persönlichen Abneigungen und Wünschen bis hin zu hidden agendas gehen. Oft ist aber die Ursache für zwischenmenschliche Probleme trivial: die Menschen kennen sich untereinander nicht mehr, die eigenen und anderen Stärken sind unbekannt. Mangelnde Wertschätzung hat zur Folge, dass Menschen nicht kooperativ miteinander arbeiten und sich gegenseitig blockieren anstatt sich zu unterstützen. Und sie merken das meistens gar nicht, weil es nicht bewusst abläuft. Es geht also um mehr Gemeinsamkeit im Arbeitsalltag, mehr Offenheit, mehr Ehrlichkeit, mehr Vertrauen mal kurz miteinander sprechen kann Wunder bewirken. Miteinander Sprechen oder gar Lachen erzeugt jedoch leider immer wieder Missfallen.

Die bekannten Erkenntnisse eines erfolgreichen Changemanagements werden völlig unterschätzt. Die Folge sind enorme Reibungsverluste aufgrund von Blockaden und Grabenkämpfen. Eine falsche Fehler-, Streit- und Veränderungskultur ist somit ein wichtiger Business-Killer. Es scheint oft wichtiger zu sein, mit dem Finger auf die Nachbarabteilung zu zeigen oder die eigenen Verteidigungslinien aufzubauen, anstatt zum Wohle des Unternehmens gemeinsam ein Problem zu lösen. Doch Fürstentümer; Grabenkriege, persönliche Interessen müssen weg! Ziel muss sein: weg von Einzel- hin zu Unternehmensinteressen.

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN VERÄNDERUNGEN

=< Alle Veränderungen auf Ihre Notwendigkeit prüfen und forcieren oder stoppen

=< Changemanagement sehr ernst nehmen, und die wesentlichen Aspekte insb. eine offene Kommunikation – stets berücksichtigen

=< Alle relevanten internen Beteiligten (Management, Führungskräfte, Betriebsrat und Mitarbeiter) in alle Phasen des sie betreffenden Veränderungsprozesses einbinden angefangen von der Zieldefinition bis hin zur Umsetzung

KOMPETENZ-KILLER

Die aktuelle SCOPAR-Studie belegt: Jährliche Budgeteinsparungen und damit einhergehender ständiger personeller Kapazitätsabbau führen zum Verlust von Erfahrungsträgern. Kernkompetenzen gehen verloren, verbleibende Mitarbeiter sind ständig vollkommen überlastet bis hin zu daraus resultierenden gesundheitlichen Schädigungen.

Durch den Jugendwahn in den Unternehmen geht oft das kostbare Know-how der erfahrenen Silver-Ager verloren, welches auch durch exzellente Ausbildung nicht zu erwerben ist. Der demografische Wandel hat begonnen und noch fehlen in den Unternehmen Personalakquisitions- und -bindestrategien, die auf den beruflichen Lebenszyklus der Beschäftigten abgestellt sind. Unspezifische Weiterentwicklungsprogramme tun das ihre, um das Kompetenzproblem zu verschärfen. Mitarbeiter sind Individuen und wollen individuell behandelt werden. Wenn ihre Bedürfnisse hier nicht befriedigt werden, bleibt Potenzial auf der Strecke oder sie gehen und suchen sich neue Herausforderungen!

Unternehmen kennen ihr innovatives Mitarbeiter-Potenzial nicht gut genug. Wissensmanagement ist oft genug der neue Name für die Dateiablage. Erst wenn das Problem erkannt wird, versucht man mit externen Beratern die (vermeintliche-) Kompetenzlücke zu schließen. Doch vielen Beratern fehlen die Erfahrungen aus dem spezifischen Unternehmensalltag. So werden oft gut klingende Konzepte erarbeitet, denen die Unterstützung durch die eigenen Mitarbeiter allerdings fehlt.

Kompetenz geht weit über die fachliche Intelligenz hinaus. Es gilt einen Dreiklang der drei Kompetenzen zu erreichen: fachliche (Sinne, Bewusstsein, Lernen, Erinnern, Denken, Abstraktion, Spezialisierung, Wissenstransfer, Logik), emotionale (Liebe, Selbstwahrnehmung, -regulierung, Fremdwahrnehmung, Empathie, Motivation, soziale Kompetenz, Networking..) und spirituelle (Intuition, Unbewusstsein, Transzendenz, Glaube, Weisheit, Einsicht, Großzügigkeit, Toleranz, Achtsamkeit, Dankbarkeit..) Intelligenz.

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN KOMPETENZEN

=< Die Individualität der Menschen und insbesondere ihre spezifische berufliche und persönliche Situation bei allen Aufgaben und Projekten berücksichtigen

=< Das Wissen der Mitarbeiter ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, der spezifisch gefördert werden muss auch und gerade im fortgeschrittenen Alter

=< Das Wissen erfahrener Mitarbeiter unbedingt im Unternehmen halten und z.B. über Mentorenkonzepte oder Wissenstandems nutzen

IT-KILLER

Wohin soll sich die IT entwickeln, wenn eine IT Strategie fehlt? Wie soll ein IT-Alignment erfolgen, wenn Unternehmensziele unklar sind oder sich dauernd ändern? Wie sollen IT-Projekte zum Erfolg geführt werden, wenn Methoden fürs Programm- und Projektmanagement keine Anwendung finden? Wie sollen gute IT-Services erbracht werden, wenn Services nicht definiert und deren Management nicht festgelegt ist? Die SCOPAR-Studie unterstreicht: IT-Systeme ersetzen nicht die nötige Intelligenz, das eigene Geschäft zu beherrschen – a fool with a tool stays a fool.

Ein großes Problem, bedingt durch die Sparzwänge in vielen Unternehmen, ist eine veraltete, fehleranfällige Technik an wichtigen Schnittstellen. Medienbrüche behindern durchgängige Prozesse, Vorbehalte gegen neue Technologien lassen den Einsatz neuer Tools und Möglichkeiten nicht zu, so dass wichtige Chancen vergeben werden.

Die IT leidet an einem interessanten Phänomen: sie kostet Geld, spart es aber nicht ein. Die Einsparungen werden auf der Business-Seite eingefahren, die IT-Kosten steigen und steigen. Und dann kommt der Trugschluss, die IT sei teuer. Die Effizienzgewinne, die Innovationen, die Transparenz die durch moderne Systeme möglich sind, werden beim Blick auf die IT-Kosten gerne übersehen! Sicher finden sich immer Möglichkeiten, die IT effizienter zu gestalten. Vor lauter Sparen sollte man aber nicht übersehen, welche Möglichkeiten die IT bietet. Es menschelt aber auch in der IT. Persönliche Vorlieben und Interessen stehen manchmal über den sachlichen Entscheidungen. Animositäten und Missverständnisse führen zu Fehlinterpretationen und mangelnde Kommunikation führt zu Fehleinschätzungen. Da gilt es, Vertrauen in die Kompetenz des Gegenübers zu haben und IT als das zu behandeln, was sie ist: ein phantastisches Werkzeug – bei korrektem Einsatz. IT kann mehr als Prozesse abbilden, IT kann neue Produkte, Services und Businessmodelle ermöglichen wenn man sie lässt.

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN IT

=< Die IT-Strategie aus der Unternehmensstrategie ableiten und so die IT eng mit dem Business verzahnen

=< IT nicht als Intelligenzersatz sehen, sondern intelligent einsetzen

=< IT als Business- und Innovationstreiber verstehen und die Chancen innovativer IT aktiv nutzen

INFORMATIONS-KILLER

Die Menschen werden von Daten überflutet, die zur Verfügung stehende Informationsmenge ist gigantisch. Sind wir aber dadurch besser informiert? Es fehlt an Methoden und Systemen, die Informationsflut beherrschbar zu machen. Klassisches Beispiel ist die Kommunikation per E-Mail: Durch zu große Verteiler ist sehr oft nicht klar, wer jetzt für was verantwortlich ist, wichtige Inhalte gehen einfach unter. Klare Regeln, wer auf den Verteiler muss, wer nicht, an wen adressiert wird und die Unterschiede An (=Action) und Cc (zur Kenntnis) fehlen meist. Eine Mail in Cc zu schicken, ist kein Ersatz für echte Information zu einem Sachverhalt! Dem Information-Overflow steht aber seltsamerweise ein Informationsmangel gegenüber. Wenn jeder alles wissen könnte, ist echtes Wissen wieder ein großer Machtfaktor! Mit der Folge, dass Informationen nicht verfügbar oder nur in unzureichender Qualität und nicht an der erforderlichen Stelle vorhanden sind. Dieser Informationsschiefstand zwischen Management und Mitarbeiter, zwischen Einzelpersonen und Fachbereichen sind oft die Ursache für falsche Ziele, Aktivitäten und Entscheidungen. Es menschelt also auch hier.

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN INFORMATIONSFLUSS

=< Teamgeist durch einen ganzheitlichen Ansatz und strukturierten Prozess fördern

=< Festlegung von klaren Informationsregeln und Kommunikation dieser im Unternehmen

=< Pull statt Push Informationen zu definierten Terminen in Datenpools bereitstellen

KUNDEN- UND WETTBEWERBS-KILLER

Es ist erstaunlich, wie selten wirklich auf die Kunden und auf die Konkurrenz geschaut wird. Jeder im Unternehmen kocht sein eigenes Süppchen, anstatt mit denen zu reden, die eigentlich wissen, was sie wollen: die Kunden. Über Kundenorientierung spricht man, und dann macht man weiter, wie bisher. Die Kommunikation mit dem Verbraucher am Point of Sales, die Interpretation der Marktforschungsdaten, die Nutzung sozialer Netzwerke ist jedoch essentiell. Eine zu geringe Transparenz über die tatsächlichen Präferenzen der Kunden (weil man meint, die Kunden schon richtig zu kennen) hat jedoch weitreichende Folgen: man handelt an den Kunden vorbei und bringt Produkte, Services und Features auf den Markt, die der Kunde nicht so dringend wünscht, wie andere. Es gilt also, den Finger permanent am Puls des Kunden zu haben und zu wissen, was der Kunde wünscht. Die Touchpoints (Berührungspunkte) werden viel zu wenig genutzt.

Darüber hinaus erfolgt die Kundenbindung in der Praxis meist über entsprechende Strukturen, Prozesse oder sogar Verträge. Besser sind neue Wege, die zur Kundenbegeisterung führen, denn begeisterte Kunden sind treue Kunden und die besten Empfehlungsgeber. Kundenorientierung erfordert aber, mutig zu sein und neue Wege zu gehen. Stattdessen fokussieren sich Unternehmen oft auf nur ein oder zwei große Kunden(gruppen) das ist bequem, aber sehr gefährlich.

Durch die permanente Orientierung auf interne Prozesse beim Streben nach Operational Excellence verliert man auch gerne den Wettbewerb aus den Augen – und wird überholt. Benchmarking heißt von den Besten lernen. In der Praxis sieht es anders aus, hier werden Zahlen verglichen, und anschließend die Effizienzschrauben noch härter angezogen. Dabei sind neben den Kunden auch Wettbewerber eine gute Inspirationsquelle für Kundenmehrwert und neue Produkte und Services gerade in Kombination mit den eigenen Bestrebungen.

HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN KUNDEN & WETTBEWERB

=< Regelmäßig Feedback von Kunden einholen und alle Kanäle nutzen auch die der Reklamations- und Supportabteilungen

=< Den tatsächlichen Kundenwert bestimmen und Marketing und Sales daran ausrichten

=< Den Wettbewerb beobachten und als Lernquelle nutzen – auch branchenübergreifend kann man lernen

DIE AUTOREN
** Juliane Bieger – Head of H2B
** Michael Jost – Head of IT
** Jürgen T. Knauf – Head of Management & Strategy
** Dr. Markus Wendt – Head of HR

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