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Hoshin Kanri: Policy Deployment durch agile Strategieumsetzung

Aktualisierte und erweiterte Auflage des Standardwerks zum Thema Strategieumsetzung mit Lean-Management-Tools von Dr. Daniela Kudernatsch erschienen.

Wie setzen wir unsere Strategie bereichs- und hierarchie- sowie standortübergreifend um, und welche Tools können wir hierfür nutzen? Diese Fragen stellen sich vielen Unternehmen aktuell drängender denn je, da sich die digitale Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft vollzieht. Deshalb ist im Schäffer-Poeschel Verlag eine neue, erweiterte Auflage des von der Managementberaterin Dr. Daniela Kudernatsch herausgegebenen Buchs „Hoshin Kanri: Policy Deployment durch agile Strategieumsetzung“ erschienen, das sich seit seinem Ersterscheinen zu einem Standardwerk im Bereich Strategieumsetzung entwickelt hat.
Die Neuauflage unterscheidet sich von der Erstauflage unter anderem dadurch, dass in ihm noch detaillierter auf die Erfahrungen eingegangen wird, die Unternehmen bei Strategieumsetzungsprojekten gesammelt haben – auch solche die darauf abzielen, ihre Agilität zu erhöhen und die digitale Transformation zu meistern. Zudem wird in ihm auch auf solche Tools wie das „Objective and key results“, kurz OKR, eingegangen, die in den letzten Jahren an Bedeutung bei der Strategieumsetzungsarbeit der Unternehmen gewannen.
Nicht geändert hat sich bei der Überarbeitung die Grundstruktur des 443 Seiten starken Buchs. Es ist weiterhin in drei Teile gliedert. Im ersten Teil beschreibt Dr. Daniela Kudernatsch, die mehr als 100 Strategieumsetzungsprojekte weltweit begleitete, das auch als Policy Deployment bekannte Managementsystem Hoshin Kanri; außerdem, wie mit ihm Unternehmen gesteuert und Strategien konsequent umgesetzt werden können. Ausführlich legt die Beraterin zudem dar, was die Vorzüge von Hoshin Kanri verglichen mit anderen Managementsystemen sind; des Weiteren wie in einer Organisation die (Lean Leadership-)Kompetenzen aufgebaut sowie die Kultur und Struktur geschaffen werden können, die nötig sind, damit die Performance eines Unternehmen kontinuierlich steigt.

Im zweiten Teil des Buchs erläutern dann in acht Projektberichten Vertreter renommierter Unternehmen und erfahrene Changeberater, wie Unternehmen Hoshin Kanri einführen können. So beschreibt zum Beispiel Andreas Kowol, der für den Geschäftsbereich Power-Tools der Apex Tool Group in Europa verantwortlich ist, wie mit Hoshin Kanri eine neue Unternehmenskultur entwickelt werden kann. Zudem schildert die Organisationsentwicklerin Sophie von Soldern, wie der Hoshin-Prozess bei MAN Diesel & Turbo gestaltet ist und welche Instrumente in ihm zum Einsatz kommen. Außerdem erläutern Matthias Asdonk und Rolf Diesch, wie die Siemens AG mit Hoshin Kanri die Konzernentwicklung konsequent am Thema Lean ausgerichtet hat. In einem weiteren Beitrag beschreibt ihr Kollege Metin Begecarslan, wie bei dem Elektronik-Konzern eine offene Fehlerkultur geschaffen und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung etabliert wurde. Und Maik-Oliver Schütte von der Still GmbH erläutert, wie mit dem PDCA-Zyklus die Struktur von Unternehmen sowie die Problemlösekompetenz von Mitarbeitern entwickelt werden kann.

Im dritten Teil des Buchs werden dann nochmals die Voraussetzungen beschrieben, um Strategieumsetzungstools wie Hoshin Kanri oder OKR in Unternehmen nicht nur formal einzuführen, sondern auch zu institutionalisieren. So schildern zum Beispiel die beiden Managementberater Dr. Bernd Müssig und Klaus-Dieter Dohne, was die zentralen Herausforderungen an Führungskräfte im Hoshin Kanri-Prozess sind. Außerdem erläutert der US-Amerikaner Thomas L. Jackson, welche Steuerungssysteme nötig sind, um neue Strukturen in Unternehmen und eine schlanke Organisation zu schaffen. Abgerundet wird das Buch durch ein Glossar, in dem die Fachterminologie kurz und knapp erläutert wird.

Das Buch „Hoshin Kanri: Policy Deployment durch agile Strategieumsetzung“ kostet 69,95 Euro. Sein Vorwort schrieb der weltweit anerkannte Lean Management-Experte Jeffrey K. Liker von der University of Michigan, der unter anderem die Bücher „The Toyota Way to continous improvement“ und „The Toyota Way to Lean Leadership“ schrieb.

Die Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions, Straßlach bei München, unterstützt Unternehmen bei der standort-, hierarchie- und funktionsübergreifenden Strategieumsetzung – zum Beispiel, wenn sie eine Lean- und KVP-Kultur in ihrer Organisation einführen und verankern möchten. Außerdem stellt sie ihnen die hierfür die erforderlichen Tools zur Verfügung. Inhaberin der 2001 gegründeten Unternehmensberatung ist Dr. Daniela Kudernatsch, die sich als eine der ersten Personen im deutschsprachigen Raum mit der Balanced Scorecard befasste und an Strategieumsetzungsprojekten in mehr als 100 Unternehmen weltweit beteiligt war.

Dr. Daniela Kudernatsch studierte Betriebswirtschaft an der LMU München und Economics an der Vanderbuilt University Nashville/Tennessee (USA). Sie promovierte zum Thema Performance Improvement. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung. Im März 2019 erschien die 2. erweiterte sowie überarbeitete Auflage ihres neustes Buch „Hoshin Kanri: Policy Deployment durch agile Strategieumsetzung“.

Dr. Daniela Kudernatsch und ihr Beratungsunternehmen sind mit dem international renommierten Lean Experten Jeffrey K. Liker, der die Bestseller „The Toyota Way to continuous improvement“ und „The Toyota Way to Lean Leadership“ schrieb, geschäftlich und freundschaftlich verbunden. Sie ist Vice President Europe seiner Unternehmungen Liker Lean Academy und Liker Lean Advisors. In dieser Funktion ist sie unter anderem für das Europageschäft der beiden Unternehmen zuständig. Außerdem ist sie Ansprechpartnerin für deren europäische Kunden. Gemeinsam bieten die Unternehmen zudem eine mehrstufige Lean Leadership-Ausbildung nebst Zertifizierung an.

an Management-Tools“.

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Offene OKR-Seminare in München und Frankfurt

In dem neuen Seminar von KUDERNATSCH Consulting & Solutions erfahren Interessierte, wie die Einführung dieser bewährten Methode zur Strategieumsetzung aus dem Silicon Valley gelingt.

Viele High-Tech-Unternehmen im Silicon Valley nutzen seit fast 20 Jahren die „Objectives and Key Results“, kurz OKR genannte Methode zum Erreichen ihrer Entwicklungs- und Wachstumsziele – neben Google unter anderem LinkedIn, Oracle und Twitter.

Seit zwei, drei Jahren entdecken auch immer mehr Unternehmen im deutschsprachigen Raum diese Methode. Diese ist zwar keine „Wunderwaffe moderner Führungskräfte“, wie das Handelsblatt schrieb, sie ist jedoch – unter anderem wegen ihrer Einfachheit und Flexibilität sowie der systematischen Einbindung der Mitarbeiter – eine bewährte Methode zur Strategieumsetzung insbesondere auf der operativen Ebene.

Was die Vorzüge der OKR-Methode sind, das erfahren interessierte Führungskräfte, Personal- und Organisationsentwickler und Projektmanager in einem eintägigen OKR-Masterclass-Seminar, das KUDERNATSCH Consulting & Solutions am 11. April 2019 erstmals als offenes Seminar in München durchführt. Hierzu zählen unter anderem:
-Die OKR-Methode lässt sich leicht mit solchen Managementsystemen wie Hoshin Kanri und der Balanced Scorecard verknüpfen, die eher dem Erreichen der mittel- und langfristigen Ziele dienen. Und:
-Sie harmoniert mit dem KVP- und dem Lean-Gedanken, da es auch bei ihr letztlich um ein kontinuierliches Sich-Verbessern und Steigern der Performance geht.

In dem OKR-Masterclass-Seminar vermittelt Dr. Daniela Kudernatsch den Teilnehmern mittels einer Fallstudie auch, wie der Einführungsprozess der OKR-Methode effektiv gestaltet werden kann und welche Voraussetzungen und Rahmenbedingungen hierfür nötig sind. Außerdem erläutert sie ihnen anhand zahlreicher Praxisbeispiele und Best Practices,
-was die zentralen Erfolgsfaktoren im OKR-Prozess sind,
-mit welchen Tools und Techniken bei OKR gearbeitet wird und
-wie OKR mit bereits vorhandenen Managementsystemen und Strategieumsetzungs-Tools kombiniert werden kann.

Die Teilnahme an dem offenen OKR-Masterclass-Seminar am 11. April in München kostet 750 Euro (plus MwSt.); ein weiteres offenes Seminar findet am 21. Mai in Frankfurt statt. Mehr Infos über die Inhalte und den Ablauf der OKR-Masterclass-Seminare finden Interessierte auf der Webseite www.kudernatsch.com in der Rubrik Seminare. Von dort können sie sich auch eine Seminar-Broschüre herunterladen.

Ebenfalls neu im Programm von KUDERNATSCH Consulting & Solution ist eine offene, dreitägige Ausbildung zum Certified OKR-Master. Sie findet erstmals vom 15. bis 17. Mai in München statt. Auch hierüber finden Interessierte nähere Infos auf der Webseite. Gerne führt KUDERNATSCH Consulting & Solution das OKR-Masterclass-Seminar und die Ausbildung zum „Certified OKR-Master“ auch firmenintern durch.

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Straßlach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt.

Die promovierte Betriebswirtin Dr. Daniela Kudernatsch beschäftigte sich als eine der Ersten im gesamten deutschsprachigen Raum mit der Balanced Scorecard und war an Strategieumsetzungsprojekten in mehr als 60 Unternehmen beteiligt. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung – unter anderem mit der Balanced Scorecard. Im März 2013 erschien ihr neuestes Buch „Hoshin Kanri: Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean Management-Tools“.

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Der Lean-Reifegrad der Unternehmen steigt

Lean-Studie der Managementberatung Kudernatsch zeigt: Viele Unternehmen sind beim Verankern einer Lean-Kultur in ihrer Organisation auf einem guten Weg, doch es gilt noch zahlreiche Hürden zu überwinden.

Der Lean-Reifegrad der Unternehmen steigt

Lean-Reifegrad-Studie 2018

Unternehmen, die sich aktiv mit dem Thema Lean Management befassen, stellen oft nach einiger Zeit fest: Unsere Maßnahmen, beispielsweise zur Einführung von Lean-Methoden und -Tools zum Schaffen effizienter Prozesse, bringen zwar kurzfristige, jedoch keine nachhaltigen Erfolge. Vielmehr verschlechtern sich die Prozesse wieder, mit der Folge, dass erneut hohe Qualitätsschwankungen auftreten und die Verschwendung steigt. Die zentrale Ursache hierfür ist: In den Unternehmen besteht oft noch nicht die erforderliche (Führungs-)Kultur, um Abläufe und Prozesse – mit den Mitarbeitern – kontinuierlich und nachhaltig zu verbessern.

Deshalb führt das Beratungsunternehmen Kudernatsch Consulting & Solutions, Straßlach bei München, seit 2014 im Zwei-Jahres-Rhythmus eine Studie zum Lean-Reifegrad der Unternehmen durch. In ihr wird untersucht wurde, inwieweit sich in den Unternehmen, die Lean-Management in ihrer Organisation einführten, eine Lean-Kultur bereits verankert hat und wie hoch deshalb ihr Lean-Reifegrad ist.

Der Reifegrad der Lean-Kultur wird in der Studie bezogen auf die drei Dimensionen
-„Vision, Strategie, Ziele, Kundenfokus“,
-„Prozesse und kontinuierliche Verbesserung“ sowie
-„Leadership und Shopfloor-Management“
ermittelt. Bezogen auf jede dieser drei Handlungsebenen sollen die Unternehmen anhand von 15 Fragen jeweils mittels einer 5er-Skala eine Selbsteinschätzung vornehmen, inwieweit in ihrer Organisation verglichen mit dem angestrebten Idealzustand zum Beispiel noch „kleine“, „größere“ oder „(erfolgs-)kritische Lücken“ bestehen.

An der Lean-Reifegrad-Studie 2018 nahmen 118 Lean-Verantwortliche von Unternehmen teil. Die an der Befragung teilnehmenden Unternehmen hatten im Schnitt eine 5- bis 6-jährige Erfahrung mit Lean-Aktivitäten. 70 Prozent von ihnen zählten zur produzierenden technischen Industrie und 6 Prozent waren (Finanz-)Dienstleister. Die restlichen 24 Prozent waren unter anderem im Handel, im Baugewerbe und in der chemischen und pharmazeutischen Industrie zuhause.

Die Lean-Reifegrad-Studie 2018 ergab: Die relative Mehrheit der Unternehmen (38%), die sich aktiv mit dem Thema Lean-Management befassen, hat bei der Lean-Kultur die Stufe 3 auf der der Befragung zugrunde liegenden 5er-Skala erreicht. Sie befinden sich also auf einem guten Weg, müssen aber beim Aufbau und Verankern einer KVP- und Lean-Kultur in ihrer Organisation noch einige Hindernisse überwinden. Fast 30 Prozent sind in diesem Prozess schon weiter fortgeschritten und haben bereits die beiden höchsten Entwicklungsstufen 4 (15%) oder Stufe 5 (14%) erreicht. Fast ein Drittel der Unternehmen stehen in diesem Prozess jedoch noch am Anfang und sind auf der Stufe 1 (17%) oder Stufe 2 (15%) anzusiedeln.

Dabei zeigen sich jedoch branchenspezifische Unterschiede. So ist zum Beispiel in den zur pharmazeutischen und chemischen Industrie sowie der Autoindustrie zählenden Unternehmen der Aufbau einer Lean-Kultur meist schon weit fortgeschritten, während er bei den (Finanz-)Dienstleistern und im Handel noch in den Kundenschuhen steckt.

Deutlich zeigt sich zudem eine Abhängigkeit des Reifegrads von der Lean-Erfahrung. So erreichen Unternehmen mit fünf und mehr Jahren praktischer Erfahrung hinsichtlich ihres Lean-Reifegrads die höchste Punktzahl. Dabei fällt jedoch auf: Die Unternehmen mit zehn und mehr Jahren Lean-Erfahrung schneiden in der Regel schlechter als die Unternehmen mit 5 bis 9 Jahren Erfahrung ab. Eine Ursache hierfür könnte sein: Die Beschäftigung mit Lean ist in ihnen zu einem Formalismus erstarrt und die Arbeit mit den Lean-Tools und -Methoden wird von den Mitarbeitern eher als auferlegte Pflicht, denn als Arbeitserleichterung gesehen. Das heißt letztlich: Die Lean-Kultur hat sich trotz eines langjährigen Engagements nicht in der DNA der Mitarbeiter und der Organisation verankert.

Dessen ungeachtet zeigt ein Vergleich der Studienergebnisse 2018 mit denen in den Jahren 2014 und 2016: Der Lean-Reifegrad der Unternehmen, die sich mit dem Thema Lean aktiv befassen, hat sich erhöht. So befanden sich zum Beispiel 2014 nur 5 Prozent der Unternehmen auf der Reifegrad-Stufe 5, also der höchsten Stufe, 2018 schon 14 Prozent. Und während sich 2014 noch 40 Prozent von ihnen auf den niedrigsten Reifegrad-Stufen 1 und 2 befanden, sind es 2018 nur noch 32 Prozent..

Dabei zeigt die Detailanalyse jedoch: In der Dimension „Vision, Strategie, Ziele und Kundenfokus“ gibt es bei keiner Teilfrage signifikant bessere Werte als in den Jahren 2014 und 2016. So spiegelt sich zum Beispiel in vielen Unternehmen die Vision noch nicht in einer langfristig orientierten und bereichsübergreifend in sich konsistenten Strategie wider. Vielmehr ist der Betriebsalltag oft noch von einem kurzfristigen Denken und Ad-hoc-Entscheidungen geprägt. Zudem bleibt ein zentrales Problem zahlreicher Unternehmen das Übersetzen der Strategie in Unternehmens- und Bereichsziele und deren Kaskadierung und Kommunikation auf die unteren Ebenen. Große Probleme bereitet ihnen zudem die bereichsübergreifende Abstimmung.

Ähnlich verhält es sich bei der Dimension „Leadership und Shopfloor-Management“. Hier zeigen sich zwar im Vergleich zu 2014 und 2016 in Teilbereichen moderate Verbesserungen, nahezu durchgängig besteht in den Unternehmen jedoch zum Beispiel eine große (Kompetenz-)Lücke beim Wahrnehmen der Coaching-Funktion durch die Führungskräfte. In vielen Unternehmen wird die Aufgabe, die Mitarbeiter im Rahmen ihrer Tätigkeit zu fördern und zu unterstützen, von den Führungskräften noch kaum wahrgenommen – sei es aufgrund eines ungenügenden Methoden-Know-hows oder eines falschen Führungsverständnisses. Dies liegt auch daran, dass beim Besetzen vakanter Führungspositionen die Lean-Leadership-Kompetenz der Kandidaten meist eine untergeordnete bis gar keine Rolle spielt. Das behindert den Auf- und Ausbau einer Lean-Kultur in den Unternehmen.

Anders sieht es bei der Dimension „Prozesse und deren kontinuierliche Verbesserung“ aus. Hier verbesserten sich die erzielten Durchschnittswerte der Unternehmen in allen Teilbereichen von 2014 bis 2018 kontinuierlich. Der erhöhte Lean-Reifegrad der Unternehmen ist also vor allem auf eine konstante Verbesserung beim Gestalten und Managen der wertschöpfenden Prozesse zurückzuführen, während auf der Ebene (bereichsübergreifende) Strategieumsetzung sowie auf der Kompetenz-Ebene und der Ebene des Mindsets der Mitarbeiter, insbesondere der Führungskräfte, oft noch ein großer Handlungsbedarf besteht. Hier ruhen, so ein zentrales Ergebnis der Lean-Reifegrad-Studie 2018, noch viele ungenutzte Potenziale und Chancen, wenn es um den Auf- und Ausbau einer Lean-Kultur in Unternehmen geht.

Die Lean-Reifegrad-Studie 2018 wird voraussichtlich im Oktober als E-Book bei Amazon erscheinen. Bis dahin können interessierte Unternehmen den umfassenden Studienbericht kostenlos bei der Kudernatsch Consulting & Solutions anfordern (Internet: www.kudernatsch.com; Email: info@kudernatsch.com).

Dr. Daniela Kudernatsch ist Inhaberin der Unternehmensberatung KUDERNATSCH Consulting & Solutions in Straßlach bei München, die Unternehmen beim Umsetzen ihrer Strategie im Betriebsalltag unterstützt.

Die promovierte Betriebswirtin Dr. Daniela Kudernatsch beschäftigte sich als eine der Ersten im gesamten deutschsprachigen Raum mit der Balanced Scorecard und war an Strategieumsetzungsprojekten in mehr als 60 Unternehmen beteiligt. Sie ist Autorin mehrerer Fachbücher zum Thema Strategieumsetzung – unter anderem mit der Balanced Scorecard. Im März 2013 erschien ihr neuestes Buch „Hoshin Kanri: Unternehmensweite Strategieumsetzung mit Lean Management-Tools“.

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