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Telekom, Bosch, Kienbaum, Soulworx & Co. – Experten diskutieren zu Führung, Veränderung, Transformation und auf 1. „Boma Germany“ Event in Berlin

9. November 2018 – 12:46

Telekom, Bosch, Kienbaum, Soulworx & Co. - Experten diskutieren zu Führung, Veränderung, Transformation und auf 1. "Boma Germany" Event in Berlin

Auszug der SpeakerInnen des Boma Germany Auftakt-Events „Hacking Leadership“

Am 27.11.2018 findet die Auftaktveranstaltung „Hacking Leadership“ von Boma Germany, dem neuen internationalen Corporate Learning Netzwerk für die Unternehmensführung der Zukunft, in Berlin statt.

Hierzu versammelt Boma Germany internationale Experten und die Eliten aus Kommunikation, Change, Mitarbeiterführung, New Work, Kultur und exponentiellen Organisationen, um über die derzeit größten Herausforderungen zu diskutieren und durch reale Lernerfahrungen Lösungen zu entwickeln. Die Boma Global Gründerin Lara Stein wird den Event gemeinsam mit Stephan Balzer, Geschäftsführer von Boma Germany, eröffnen.

Stephan Balzer sagt über den Event: „Das Boma Germany Studio „Hacking Leadership“ ist der Start eines neuen internationalen Management Curriculum und damit Teil einer Serie von Formaten, die Unternehmen dabei unterstützen, sich in zukunftsfähige Organisationen zu verwandeln. „Future Leadership“ ist eine der tragenden Säulen bei Boma.“

Die Auftaktveranstaltung „Hacking Leadership“ ist interaktiv und besteht aus Impulsen, moderierten Panels und Live-Workshops. Lara Stein, Gründerin von Boma Global, erklärt: „Unsere Fokusthemen befassen sich mit Führung im Wandel und bei Veränderungsprozessen. Dazu zählt die Initiierung von „Grassroot“-Bewegungen, Führen mit Empathie, das Etablieren von Lernkulturen, exponentielles Denken und die Entwicklung von Purpose und sinnstiftender Arbeit.“

Auszug der Boma-Experten für „Hacking Leadership“
-Dr. Reza Moussavian, SVP Digital & Innovation bei der Deutschen Telekom
-Dr. Andrej Heinke, Direktor & Zukunftsforscher bei Robert Bosch
-Fabian Kienbaum, CEO der Personal- und Managementberatung von Kienbaum
-Julia von Winterfeldt, CEO von Soulworx

Workshop-Themen und weitere Experten

Change Management: Steve Garguilo leitet den Workshop zu Grassroot-Bewegungen in Unternehmen und berichtet, wie Veränderungsprozesse Bottom-Up, also von der Basis, erfolgreich angestoßen und umgesetzt werden können. Steve initiierte zuvor einen grundlegenden Kulturwandel durch Grassroot-Strategien bei Johnson & Johnson und wurde dafür mit dem Innovationsaward des Chief Learning Officers Magazin ausgezeichnet.

Lernkultur in Unternehmen: Nora Dietrich diskutiert in ihrem Workshop mit den Teilnehmern, welche Prozesse in Unternehmen notwendig sind, um sich in lernende Organisation zu entwickeln. Dazu zählen die Themen „Learning Journey“, Formate zur Potenzialentwicklung und Kompetenzerweiterung und Strategien zum Aufbau eines individuellen Lernmanagements.

Führen mit Empathie: Mark Gray befasst sich in seinem Workshop mit Veränderungsprozessen in Unternehmen. Er diskutiert, wie man mit Hilfe von Kommunikationsstrategien vertrauensvolle Beziehungen aufbauen kann, um Veränderungen mit Empathie, Engagement, Positivität und Klarheit zu kommunizieren und umzusetzen.

Exponentielles Denken: Die Transformationsexpertinnen Dr. Christine Solf und Nikola Berkmann geben Antworten auf die Frage, wie man ein exponentielles Mindset in Unternehmen entwickeln kann.

Führung und Purpose: Daniel Kowalke ist Trainer für innere Transformation. Sein Workshop befasst sich mit dem eigenen Purpose im Berufsleben und beschreibt, wie man Arbeit sinnstiftend gestalten kann.

Die Boma Germany Auftaktveranstaltung ist ein branchenübergreifender Event. Unter den Teilnehmern sind ca. 100 Führungskräfte aus den Bereichen Digitale Transformation, Digital Leadership, Human Resources, Strategie und Kommunikation. Sie stammen aus DAX30 Unternehmen, dem Mittelstand und Kleinunternehmen. Stephan Balzer erläutert: „Bei Boma geht es um die Organisation der Zukunft. Wir stehen als Gesellschaft vor den womöglich einschneidendsten Veränderungen in der Geschichte der Menschheit. Unternehmen müssen diesen Wandel gestalten. Damit die Transformation gelingt, braucht es in den Führungsetagen neues Wissen und Inhalte, den Zugang zu internationaler Erfahrung und ein Mindset, das sich komplett von dem alten Führungscurriculum unterscheidet. Boma schafft genau das.“

Akkreditierungswünsche für Medienvertreter nehmen wir unter nadine@boma.global gerne entgegen.

Weitere Informationen zur Veranstaltung sind hier abrufbar: http://bit.ly/Website-Hacking-Leadership
Programm-Download: http://bit.ly/Boma-HackingLeadership_Programm

Über Boma
Boma ist ein neues internationales Corporate Learning Netzwerk. Es wurde 2018 von Lara Stein, Stephan Balzer, Kaila Kolbin und Michel Levy-Provenal gegründet. Boma unterstützt Unternehmen dabei, sich in zukunftsfähige Organisationen zu verwandeln. Dabei arbeitet es entlang der 6 Säulen „Future Leadership“, „Unternehmerisches Denken“, „Exponentielles Denken“, „Zukunftsethik und Moral“, „Globale Herausforderungen und Corporate Citizenship“ sowie „Körper und Geist“.

Es gilt als das erste internationale Corporate Learning Netzwerk in Deutschland, das in einem lebendigen Lernsystem arbeitet. Unternehmen machen reale Lernerfahrungen und entwickeln echte maßgeschneiderte Lösungen für ihre individuellen Herausforderungen. Dazu greift Boma auf ein globales Beziehungsnetzwerk von mehr als 1000 Unternehmen, Futuristen, Pionieren und Experten aus 50 unterschiedlichen Bereichen zurück. Boma steht für einen ganzheitlichen Bildungsansatz für Unternehmenswelten im Wandel und fußt auf einem neuen internationalen Management Curriculum. Boma arbeitet mit unterschiedlichen Event-Formaten, die von großen Branchen-Summits und Hacking-Konferenzen bis Management-Trainings, Experience-Sharing-Roundtables und individuellen Programmen reichen.

Über den Boma-Trust
Das Boma-Netzwerk wird durch einen hochkarätigen Boma-Trust ergänzt. Mitglieder des Boma-Trust sind u. a. der Unternehmer und Direktor des MIT Media Lab Joi Ito, der Mitgründer der globalen Unternehmensberatung ExO Works Salim Ismail, das frühere Fakultätsmitglied der Singularity University Raymond McCauley, der ehemalige Chief Operating Officer von Google X Mo Gawdat, der Gründer der Innovationskonferenz TED, Richard Saul Wurman, und viele andere.

Kontakt für Medienanfragen
Nadine Bütow
nadine@boma.global

Boma Germany
c/o red onion Gmbh
Schönhauser Allee 10/11
10119 Berlin

Boma ist ein neues internationales Corporate Learning Netzwerk. Es wurde 2018 von Lara Stein, Stephan Balzer, Kaila Kolbin und Michel Levy-Provenal gegründet. Boma unterstützt Unternehmen dabei, sich in zukunftsfähige Organisationen zu verwandeln. Dabei arbeitet es entlang der 6 Säulen „Future Leadership“, „Unternehmerisches Denken“, „Exponentielles Denken“, „Zukunftsethik und Moral“, „Globale Herausforderungen und Corporate Citizenship“ sowie „Körper und Geist“.

Es gilt als das erste internationale Corporate Learning Netzwerk in Deutschland, das in einem lebendigen Lernsystem arbeitet. Unternehmen machen reale Lernerfahrungen und entwickeln echte maßgeschneiderte Lösungen für ihre individuellen Herausforderungen. Dazu greift Boma auf ein globales Beziehungsnetzwerk von mehr als 1000 Unternehmen, Futuristen, Pionieren und Experten aus 50 unterschiedlichen Bereichen zurück. Boma steht für einen ganzheitlichen Bildungsansatz für Unternehmenswelten im Wandel und fußt auf einem neuen internationalen Management Curriculum. Boma arbeitet mit unterschiedlichen Event-Formaten, die von großen Branchen-Summits und Hacking-Konferenzen bis Management-Trainings, Experience-Sharing-Roundtables und individuellen Programmen reichen.

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Der digitale Wandel verändert das Recruiting: „Digital Employees“ gesucht!

9. Mai 2018 – 11:14

Mitarbeiter zeigen Gesicht auf der neuen Karriereseite der EOS Gruppe

Der digitale Wandel verändert das Recruiting: "Digital Employees" gesucht!

Sylke Sergel, Head of Corporate Human Resources bei EOS (Bildquelle: EOS Gruppe)

Digitalisierung bedeutet mehr als nur eine Veränderung der Geschäftsabläufe. Der Sprung ins digitale Zeitalter erfordert neue agile Arbeits- und Denkweisen und sorgt für neue Arbeitswelten. Die EOS Gruppe, Hamburg, bindet ihre Mitarbeiter in diesen Change-Prozess mit der Cultural Journey@EOS aktiv ein. Der Kulturwandel erstreckt sich auch auf das Recruiting: Unternehmen müssen heutzutage mehr denn je zeigen, wer sie sind – und vor allem, wie sie sind. Erst recht, wenn sie auf der Suche nach Mitarbeitern sind, die den digitalen Wandel mitgestalten und voranbringen wollen. Kurzum: Das Recruiting von „Digital Employees“ braucht ebenfalls frische, authentische und digitale Ansätze.

Die neue Karriereseite von EOS greift diese Entwicklung auf und richtet sich an potenzielle Mitarbeiter, die der Digitalisierung positiv gegenüberstehen und die Lust haben, diese Entwicklung bei EOS mit voranzutreiben. Die Website spricht in Einklang mit der aktuellen Zielgruppenkampagne jede Berufsgruppe in ihrer eigenen Sprache an – vom Außendienstmitarbeiter bis zum IT-Spezialisten. Lebendige Darstellungen der Arbeitswelten, in denen auch die Mitarbeiter selbst zu Wort kommen, vermitteln einen intensiven Einblick in die Vielfalt der Aufgaben und die bereichsübergreifende Projektarbeit.

Durch die Einteilung in unterschiedliche Arbeitswelten und den Aufbau fällt die Orientierung besonders leicht: Die aktuellsten drei Jobangebote befinden sich direkt auf der Startseite. So sieht der Interessent ohne Umwege, ob EOS eine passende Stelle hat. Außerdem kann er schon hier über ein Suchfenster gezielt nach seinem Wunschjob suchen. Innerhalb der Arbeitswelten ist die Suche passgenau auf die Interessen der Besucher vorgefiltert. Der Ablauf der Bewerbung ist klar beschrieben, und dank eines kurzen Formulars ist die Bewerbung schnell eingereicht. In Zukunft wird es außerdem möglich sein, sich direkt mit dem eigenen Xing- oder LinkedIn-Profil zu bewerben.

Sylke Sergel, Head of Corporate Human Resources bei EOS, sagt: „Mit der Bandbreite der neuen Seite, inhaltlich wie technisch, wollen wir sowohl Spezialisten und Generalisten als auch Quereinsteiger erreichen. Wichtig sind uns die Fähigkeit, über den Tellerrand hinauszuschauen, und der Wille, sich aktiv in die neue, vernetzte Welt einzubringen.“ Dabei gibt es auch neue Positionen wie eine/n Head of Cultural Change. Das zeigt deutlich: Der Kulturwandel ist bei EOS nicht nur Theorie, sondern ein gelebter Bereich und eine ganz neue Richtung.

Mit konkreten Lösungen an den Menschen denken

Die neue Karriereseite ist nur eine Maßnahme im Zuge der Digitalisierung bei EOS. Mit neuen Produktentwicklungen nimmt der Finanzkonzern eine Vorreiterrolle in seiner Branche ein. Das betrifft vor allem das sensible Geschäft der Forderungsmanagements – der Inkassobereich bildet einen großen Teil der Geschäftstätigkeit von EOS. Zum Beispiel wurde ein Serviceportal aufgebaut, das die Kommunikation für den Schuldner dank Chatfunktion und Zahlungsmöglichkeiten vereinfacht. Ein weiteres, großes Projekt ist die selbstlernende Inkasso-Software, die die jeweils beste nächste Maßnahme für den Schuldenabbau automatisch vorschlägt. Insgesamt investiert EOS rund 90 Millionen Euro in die Entwicklung neuer Software.

Generell stellt der internationale Konzern bei all seinen Digitalisierungsmaßnahmen den Menschen in den Vordergrund: „Wir nutzen neue Technologien, um sowohl Kunden als auch Schuldnern einen besseren Service und unseren Mitarbeitern eine verbesserte Arbeitsqualität zu bieten“, so Klaus Engberding, Vorsitzender der Geschäftsleitung. Er rät Unternehmen, die sich noch in der Planung ihrer Digitalisierung befinden, sich nicht allzu sehr vom Buzzword des digitalen Wandels beeindrucken zu lassen und stattdessen – wie EOS – in greifbaren, produktorientierten Lösungen zu denken.

Die EOS Gruppe ist einer der führenden internationalen Anbieter von individuellen Finanzdienstleistungen. Den Schwerpunkt bildet das Forderungsmanagement. Im Kern stehen dabei drei Geschäftsfelder: Treuhandinkasso, Forderungskauf und Business Process Outsourcing. Mit rund 7.000 Mitarbeitern bietet EOS seinen rund 20.000 Kunden in 26 Ländern der Welt mit mehr als 55 Tochterunternehmen finanzielle Sicherheit durch maßgeschneiderte Services im B2C- und B2B-Bereich an. In einem internationalen Netzwerk von Partnerunternehmen verfügt die EOS Gruppe über Ressourcen in über 180 Ländern. Hauptzielbranchen sind Banken, Versorgungsunternehmen, der Telekommunikationsmarkt, die Öffentliche Hand, der Immobiliensektor, Distanzhandel sowie E-Commerce. Weitere Informationen: http://www.eos-solutions.com

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Jugendliche konsumieren immer weniger Alkohol

27. Dezember 2017 – 14:57

Kulturwandel?

Einer repräsentativen Studie der Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (BZgA) zufolge, trinken deutsche Jugendliche deutlich weniger Alkohol als noch vor ein paar Jahren: Unter den 12- bis 17-Jährigen konsumiert jeder Zehnte einmal in der Woche Alkohol. 2004 waren es noch über 21 Prozent. So viele Nichttrinker gab es noch nie seit Beginn der Erhebungen im Jahr 2001.

Auch die Zahl der Jugendlichen, die wegen Alkoholmissbrauch ins Krankenhaus mussten, ist zurückgegangen. Jeder siebte Teenager hat sich demnach innerhalb eines Monats in einen Rausch getrunken, 2005 war es noch fast jeder Vierte.

Rund fünf Prozent der Jugendlichen konsumieren selbst für Erwachsene gesundheitsschädigende Mengen an Alkohol, wobei im Verhältnis fast doppelt so viele Jungs wie Mädchen betroffen sind. Auch fangen Jungs in der Regel früher an zu trinken: Mädchen probieren mit rund 14 Jahren das erste Mal Alkohol, Jungs im Schnitt fünf Monate eher.

Je jünger der Konsument, desto schädlicher das Nervengift
Da Kinder und Jugendliche sich noch im Wachstum befinden, kann Alkohol bei ihnen größeren Schaden anrichten als bei Erwachsenen: Besonders die Entwicklung des Gehirns ist gefährdet. Aber auch Leber und Bauchspeicheldrüse nehmen Schaden. Außerdem ist für bestimmte Krebserkrankungen wie Bauchspeicheldrüsenkrebs oft langjähriger starker Alkoholkonsum verantwortlich.

Je früher der Körper mit der Droge in Kontakt kommt und je länger er ihr ausgesetzt ist, desto höher ist das Risiko, im Erwachsenenalter an einer alkoholbedingten Erkrankung zu leiden. Die Empfehlung lautet daher, Jugendliche sollten möglichst vollkommen auf Alkohol verzichten.

Leider lernen viele Jugendliche zu Hause keinen vernünftigen Umgang mit Alkohol – fast ein Fünftel aller Kinder in Deutschland wächst mit einem alkoholabhängigen Familienmitglied auf. Die AOK Hessen informiert darüber auf ihrer Seite AOK-erleben.

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AOK – Die Gesundheitskasse in Hessen
Riyad Salhi
Basler Str. 2
61352 Bad Homburg
06172 / 272 – 143
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Success needs women – Erfolg braucht Frauen

7. September 2017 – 16:29

Eine Kultur, in der Frauen und Männer gleichermaßen erfolgreich sein können – Astrid Varchmin zeigt, wie das geht und wie dadurch mehr Erfolg für Unternehmen möglich wird

Success needs women - Erfolg braucht Frauen

Astrid Varchmin – success needs women

„Nehmen Sie es nicht persönlich, aber ich akzeptiere keine Frauen in Führungspositionen!“, diese Aussage ist in heutigen Unternehmen keine Seltenheit, sondern noch häufig verbreitet. Leider führt das noch viel zu wenig zu Kopfschütteln und Umdenken, denn „nur wer heutzutage eine Kultur der Gleichberechtigung schafft, kann für die Zukunft erfolgreich aufgestellt sein“, so Astrid Varchmin, die mit success needs women Frauen und Unternehmen erfolgreich macht.

Frauen machen den Unterschied: Mittlerweile gibt es genügend Studien, die belegen, dass Unternehmen mit einem höheren Anteil an Frauen in Führungspositionen wirtschaftlich erfolgreicher sind. „Unternehmen sollten nicht länger das Potenzial von weiblichen Fach- und Führungskräften brachliegen lassen. Investieren Sie in Ihren eigenen Erfolg, indem Sie Frauen in Ihrer Organisation erfolgreich machen“, rät Astrid Varchmin, die Unternehmen bei diesem Kulturwandel als Change Guide, Coach und Impulsgeberin unterstützt und begleitet.

„Wir leben im 21. Jahrhundert und der Ruf ist laut nach einem neuen Führungsstil und einer neuen Unternehmenskultur, die emotional intelligenter, transparenter und agiler ist. Es braucht weibliche Eigenschaften wie Kooperationsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, Diplomatie und Sensibilität, um Erfolg in der VUCA-Welt zu haben“, erklärt Varchmin weiter. Unternehmen erhöhen nicht nur ihren Erfolg, sondern steigern auch ihre Attraktivität als Arbeitgeber für die Generation Y.

Als Erfolgsfrau weiß Astrid Varchmin genau, wovon sie spricht, wenn sie sagt Ich mache Frauen erfolgreich. Denn auch sie als Mutter, Ehefrau und Berufstätige hatte und hat mit den Herausforderungen zu kämpfen, die sich Frauen und ihrem persönlichen Erfolg in Business und Alltag in den Weg stellen.

Wer mehr zum Thema und zur Erfolgsfrau Astrid Varchmin erfahren will, kann das auf ihrer neuen Website unter www.astrid-varchmin.com

Astrid Varchmin ist Change Guide, Coach und Impulsgeberin, wenn es darum geht, Frauen und Unternehmen erfolgreich zu machen. Ihren professionellen Background als Unternehmensberaterin und Führungskraft verbindet sie mit ihren persönlichen Erfahrungen im Spannungsfeld Frau – Karriere – Familie. Empathisch, strukturiert und mit modernen Ansätzen begleitet sie Veränderungen in Organisationen und die persönliche Entwicklung von Menschen. Als passionierte Bergsportlerin bringt sie Ausdauer und Energie mit, um ihre Kunden langfristig auf ihrer Change Journey zu begleiten und zum Erfolg zu führen.

Kontakt
Astrid Varchmin Consulting
Astrid Varchmin
Felix-Fechenbach-Bogen 41
80797 München
+49 176 62829019
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Im Unternehmen ein produktives Umfeld schaffen

15. Juli 2016 – 12:02

Wenn harmonische Gemeinschaft über individuellen Interessen steht

Im Unternehmen ein produktives Umfeld schaffen

Gemeinsam mehr erreichen – copyright-fotolia.jpg (Bildquelle: studios-fotolia.com)

Unternehmen bestätigen ihren Mitarbeitern gerne lautstark und öffentlich, sie seien „das wahre Kapital des Unternehmens“, und dass „glückliche Mitarbeiter zu einem gesunden Unternehmen führen“. „In der Praxis ist dies oft kaum mehr als ein Lippenbekenntnis“, wissen Uwe Techt und Claudia Simon von Vistem . „Das Arbeitsumfeld – von Misstrauen und Konflikten geprägt – ist vielfach frustrierend und demotivierend.“ Verwundern mag das nicht, denn (Allzu-)Menschliches ist sicher eines der schwierigsten Elemente effektiven Managements. Zufriedenheit lässt sich schlecht messen und menschliche Verhaltensweisen werden gern als unvorhersehbar und irrational (da emotional) abgetan. Und doch besteht kein Zweifel daran: Ein zufriedener, dem Arbeitsgeber wohlgesonnener Mitarbeiter, ist ohne Frage produktiver und motivierter, zeigt mehr Initiative und Kollaborationswillen. Genau diese Eigenschaften sind entscheidende Zutaten eines innovativen, florierenden und flexiblen Unternehmens. „Dies zu ignorieren, weil es „schwierig“ zu handhaben ist, ist ein dramatischer Fehler“, so Claudia Simon, Spezialistin für die Potentialerschließung durch konsequente Umsetzung der engpassorientierten Unternehmensführung

Die Engines of (Dis)Harmony
Dr. Eliyahu Goldratt hat die Hauptauslöser der häufig präsenten Unzufriedenheit identifiziert – natürlich mit dem Ziel, sie zu beseitigen und Zufriedenheit herzustellen. Er nannte sie die „Engines of Disharmony“ (Beispielsweise: Ich weiß nicht, was mein Beitrag zur Zielerreichung ist, und ich weiß auch nicht, wie mein Beitrag bewertet / anerkannt wird.) und setzte ihnen die „Engines of Harmony“ (Beispielsweise: Ich weiß genau, was mein Beitrag ist und wie mein Beitrag bewertet / anerkannt wird.) – den erwünschten Zustand – gegenüber. Grundlegend für Goldratt ist der japanischen Kulturbegriff Wa, der mit „Harmonie“ übersetzt wird. Der Fokus liegt dabei auf einer harmonischen Gemeinschaft, die über den individuellen Interessen steht. Die im Westen revolutionär anmutende Idee, Wohlergehen und harmonisch Zusammenarbeit der Mitarbeiter in den Vordergrund zu stellen, anstatt reinen Profit anzustreben, sprach Goldratt direkt an. Er erkannte: Ein Umfeld zu schaffen, in dem Menschen von sich aus motiviert sind, dem Unternehmen zu seiner Zielerreichung zu verhelfen, würde letztlich nur positive Auswirkungen haben. Die identifizierten Engines of Disharmony haben zudem zahlreiche schädliche Effekte, die viel weiter gehen als nur suboptimale Unternehmensleistung:

– Mitarbeiter, die den Sinn einer Initiative sowie ihre eigene Rolle darin nicht erkennen, werden sich ihr oft widersetzen oder zumindest nicht aktiv dazu beitragen.
– Konflikte sind an der Tagesordnung: sie verschwenden Zeit, Energie und absorbieren oft unnötig Management-Aufmerksamkeit.
– Um Konflikte zu lösen, werden Kompromisse getroffen, die für alle Seiten unzufriedenstellend sind.
– Misstrauen und Feindseligkeit bestimmen die Zusammenarbeit und führen zu Spannungen zwischen einzelnen Bereichen.
– Ist jeder nur auf seine eigenen (lokalen) Interessen ausgerichtet, werden Entscheidungen getroffen, die gegen die übergreifenden Ziele des Unternehmens gehen.
– Ungültige oder aktiv schädliche Vorgehensweisen bleiben erhalten, weil sie niemand hinterfragt oder rare Verbesserungsvorschläge als nicht praktikabel abgetan werden.

Auf die berechtigten Fragen „Wie aber können Unternehmen diese negativen Symptome beseitigen?“ bzw. „Wie wird aus Disharmonie endlich Harmonie?“ antwortet Claudia Simon: „Die angestrebte Veränderung betrifft das gesamte Unternehmen. Dabei ist der grundlegende Kulturwandel keineswegs unmöglich, wenn wir davon ausgehen, dass Menschen prinzipiell gut sind. Das heißt, sie wollen Sinn in ihrer Arbeit sehen, sie wollen mit anderen produktiv und harmonisch zusammenarbeiten und sie wollen einen positiven Beitrag zum Unternehmen leisten.“ Uwe Techt, Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Chain Projektmanagements ergänzt: „In der Praxis bietet TOC konkrete Tools, die helfen, den Weg von der Disharmonie zu Harmonie zu gehen. Wichtig ist, dass sich dieser in den gesamten Prozess der Kontinuierlichen Verbesserung einfügt. Keines dieser Tools ist ein Zaubertrick, der punktuell und isoliert eine bahnbrechende Veränderung verursacht – selbst wenn mit großer Wahrscheinlichkeit auch dann positive Auswirkungen zu spüren wären. Doch in der Gesamtheit bietet ein rundum gesund funktionierendes Unternehmen ein Umfeld, in dem Mitarbeiter sich wohl fühlen und gute Leistung erbringen können.“

Zufriedene Mitarbeiter sind bessere Mitarbeiter!
Damit Menschen im professionellen Umfeld effektiv miteinander umgehen können, brauchen sie klar definierte Rollen und Verantwortungen – was leider in der Praxis viel zu selten der Fall ist. Auf diese Weise brechen die Engines of Disharmony eine nach der anderen auf und legen ihre darunterliegenden Ursachen frei, die anschließend mit anderen Tools beseitigt werden können. Auf diese Weise wird die gesamte Unternehmensstruktur auf Herz und Nieren geprüft und im Einvernehmen aller verbessert. Ungültige oder schädliche Regeln werden beseitigt oder angepasst. Dabei ist es wichtig, die nötige Offenheit an den Tag zu legen. Die beiden Experten warnen: „Werden Mitarbeiter dazu ermutigt, Missstände zur Sprache zu bringen, müssen diese auch ernsthaft diskutiert werden. Dabei muss sich nicht zwingend herausstellen, dass eine Änderung nötig oder die beste Lösung ist. Doch dies lässt sich nur dann herausfinden, wenn alles in Betracht gezogen wird.“

Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Cain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch „PROJECTS that FLOW“.

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Steuerung von Banken: Ethische Ziele müssen integriert werden

26. Februar 2014 – 11:58

Die Finanzkrise hat Defizite im Bankensystem offen gelegt | Springer Gabler-Autor Klaus Leusmann plädiert für eine Neukonzeption der Steuerungssysteme von Banken und die Einführung eines Ethik-Ratings

Steuerung von Banken: Ethische Ziele müssen integriert werden

Bild: Coverabbildung des neuen Fachbuchs Kulturwandel bei den Banken von Springer Gabler | © Springer

Berlin | Heidelberg | Wiesbaden, 26. Februar 2014. Das öffentliche Vertrauen in Kreditinstitute ist seit der Finanzkrise beschädigt. Deshalb haben sich viele Banken einen Kulturwandel verordnet, der auf ethischen und nachhaltigen Werten aufbaut. Im Interview mit Bankmagazin und Springer für Professionals fordert Klaus Leusmann, dieses veränderte Denken auch ins Handeln zu überführen. So würden Banken ethische Ziele zwar oft in einem Code of Conduct dokumentieren, in der Regel aber nicht in ihre Steuerungssysteme integrieren. In der Konsequenz seien diese Ziele nur eingeschränkt verhaltensrelevant. In seinem jetzt bei Springer Gabler erschienenen Fachbuch „Kulturwandel bei den Banken“ beschreibt der Autor konkrete Handlungsansätze für interne Kultur- und Veränderungsprozesse von Kreditinstituten auf ihrem Weg zu nachhaltigen Unternehmen. Darüber hinaus zeigt er die Vorteile eines aufsichtsrechtlich legitimierten Ethik-Ratings auf.

Gewinnmaximierung und ethische Ziele stehen im Bankensektor noch immer scheinbar im Widerspruch. Dabei sind Defizite in beiden Punkten laut Leusmann gleichermaßen existenzgefährdend: „Erreicht eine Bank keine Mindestrendite, wird ihr das Kapital entzogen. Erreicht sie keinen ethischen Mindeststandard, wird ihr die gesellschaftliche Akzeptanz aufgekündigt.“ Nachhaltiger Erfolg bedinge demnach beide Komponenten, und könne nicht nur auf kurzfristigen Gewinn ausgelegt sein. Der Autor fordert daher die Aufnahme der ethischen Dimension in die Steuerungssysteme der Banken, um diese von einer Denkhaltung in ein verbindliches Verhalten zu überführen. Möglichkeiten der quantitativen Messbarkeit von ethischem Verhalten gäbe es: „Man könnte den dienenden Charakter des Bankgeschäfts messen, indem man den Anteil des Kundengeschäfts an der Bilanzsumme berechnet. Je höher der Anteil ist, umso mehr dient die Bank der Realwirtschaft.“ Weitere denkbare Kriterien seien die Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. Das Vertrauen der Gesellschaft könne neben Vergütungsstrukturen auch durch den Anteil der Aktiva erfasst werden, die in Steuer- und Regulierungs-Oasen gehalten wird. Dies seien Ansätze, auf deren Basis die Entwicklung eines aussagekräftigen Ethik-Ratings realistisch sei.

Während die Banken ihre bereits vorhandenen Bemühungen um einen Kulturwandel in Richtung nachhaltigen Erfolgs noch in ihre Steuerungssystematik aufnehmen müssten, sieht Leusmann auch die Aufsichten in der Pflicht. Allein mit Regulierungen sei es nicht getan, kritisiert der Autor: „Das ist ein Hase-Igel-Spiel. Wenn sich in der Werteorientierung der Banken nichts ändert, wird die Aufsicht immer nur feststellen können, welche neuen illegitimen Geschäfte in den nächsten Novellierungen der Regelwerke zu verbieten sind. Schreibt man das ins Unendliche fort, mündet es zwangsläufig in die Planwirtschaft, die doch eigentlich ihre Unterlegenheit bewiesen hat.“ Sinnvoller sei eine Fokussierung auf das Setzen von Leitplanken, die die kreativen Kräfte des freien Unternehmertums zum Guten hin lenkt. Neben notwendigen Regeln zur Solvabilität, Liquidität und Transparenz hätte ein aufsichtsrechtlich legimitiertes Ethik-Rating mit entsprechender Anreiz- und Sanktionsmechanik Signalwirkung: „Die Aufsicht könnte zum Beispiel festlegen, dass bei einer Bankübernahme das Ethik-Rating der übernehmenden Bank mindestens so gut sein muss wie das des übernommenen Instituts.“

Klaus Leusmann ist Führungskraft, Problemlöser und Wissensvermittler. Er verfügt über langjährige Erfahrung im Kreditgewerbe, insbesondere in den Bereichen Risikosteuerung und Controlling.

Weitere Informationen:

www.springer.com/about+springer/media/pressreleases?SGWID=1-11002-6-1455154-0 | Pressemitteilung + Downloads
www.springerprofessional.de/4965226.html | Springer für Professionals: Interview mit Klaus Leusmann
www.springer-gabler.de/978-3-658-02941-8 | Informationen zum Buch
www.springerprofessional.de/2823866.html | Informationen zum Bankmagazin

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Ralf Albers: Der Zukunftsdesigner begleitet Unternehmen bei Veränderungsprozessen

14. November 2013 – 09:23

Der Experte für eine zukunftsorientierte Unternehmensentwicklung kennt die rasante Veränderung von Märkten, Arbeitsweisen und Strukturen

Ralf Albers: Der Zukunftsdesigner begleitet Unternehmen bei Veränderungsprozessen

Ralf Albers – der Zukunftsdesigner für gelungenes Change-Management

Als Zukunftsdesigner begleitet Ralf Albers seit über 10 Jahren Veränderungsprozesse für Unternehmen und Konzerne und entwickelt mit seinen Kunden neue, innovative Ansätze und Konzepte. Die brennenden Themen einer sich rasant entwickelnden Unternehmenszukunft sind seine Leidenschaft. Als Sparringspartner begeistert er mit seiner offenen und ehrlichen Art und unterstützt Organisationen und Unternehmen dabei, in Change-Prozessen den Überblick zu behalten und komplexe Strukturen zu vereinfachen.

Gelungener Kulturwandel, Führungskulturentwicklung, Change-Projekte, Change-Kommunikation, Restrukturierungen und Transformationen sind Stichworte mit denen sich Ralf Albers tagtäglich beschäftigt. „Wo Organisationen ständig mit neuen und hochkomplexen Herausforderungen konfrontiert werden, sind Angst und Unsicherheit oft vorprogrammiert. Es gilt, einer ungewissen Unternehmenszukunft mutig entgegenzuschreiten und die richtigen Prioritäten zu setzen. Alte Methoden greifen hier nicht mehr – neue Ideen, Strategien und Konzepte müssen her. Hier setze ich an: Für mich liegt der Schlüssel für zukunftsfähige und kraftvolle Unternehmen in der Fähigkeit, Intelligenz und Kreativität im Unternehmen zu entfesseln.“, so der Zukunftsdesigner über seine Arbeit.

Unter www.ralfalbers.de gibt er einen Überblick über seine Spezialgebiete Innovationskultur, Change Design, Großgruppendynamik und Leadership und zeigt an vielfältigen Fallbeispielen, wie er Strukturveränderungen, strategische Neuausrichtungen und Kulturveränderungen im Zuge der Digitalisierung gekonnt angeht.

Weitere Informationen zu Zukunftsdesigner Ralf Albers unter www.ralfalbers.de

Ralf Albers arbeitet seit mehr als 10 Jahren als Zukunftsdesigner für Organisationen und Unternehmen, die durch Veränderungsprozesse gehen. Neustrukturierungen, Kulturwandel oder Neuausrichtungen im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung gehören zu den Themen, denen sich der Berater im Zuge von Veränderungsprozessen immer wieder widmet. Als Diplom-Sozialwissenschaftler, Organisationssoziologe und Personalexperte kennt er die emotionalen Reaktionen auf geplante Change-Vorhaben und begleitet den sozialen Prozess für die Mitarbeiter mit viel Einfühlungsvermögen. Weitere Informationen unter www.ralfalbers.de

Kontakt:
Ralf Albers
Ralf Albers
Schlüterstraße 14
20146 Hamburg
+49 40 636639-74
mail@ralfalbers.de
http://www.ralfalbers.de

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Gute Führungskultur verbessert den Unternehmenserfolg!

13. Mai 2013 – 16:40

Führungskultur entwickeln durch Neuro-Coaching und Neuro-Leadership

(ddp direct) Durch Verbesserung der Führungskultur können Unternehmen ihre Ergebnisse deutlich steigern.  Fast Track Talent Development® ist eine neueartige Methode für die Entwicklung von Führungskräften. Sie ist geeignet für den Einsatz im Mittelstand bei Unternehmen oder Konzerntochtergesellschaften mit bis zu 5000 Mitarbeitern.

Die Ursache für hohe finanzielle Verluste in Unternehmen ist häufig der schlechte Führungsstil. Gründe dafür sind vor allem Demotivation und Loyalitätsverluste der Mitarbeiter. Gleichzeitig sorgt der demografische Wandel dafür, dass es für viele Stellen weniger Bewerber gibt.

Der Führungsstil von Managern wird meist zu mehr als 50% durch deren persönliche Eigenschaften bestimmt. Um die dadurch verursachten Probleme zu vermeiden, ist es für Unternehmen wichtig, die persönlichen Fähigkeiten (Soft Skills) der Führungskräfte zu verbessern.

Gutes Betriebsklima, wertschätzender Umgang der Beteiligten, offene Kommunikation, hohe Motivation und gute Entwicklungsmöglichkeiten sind die Voraussetzung für optimale Ergebnisse. Hier hat sich gezeigt, dass Coaching – speziell Neuro-Coaching und Neuro-Leadership – ein ideales Werkzeug für die nachhaltige Entwicklung der Führungskräfte auf allen Ebenen ist.

Zu diesem Zweck hat die Unternehmensberatung Finckler & Partner in den letzten 10 Jahren einen neuen Ansatz entwickelt: Fast Track Talent Development. Die Kombination von modernen Methoden der Organisationsentwicklung und Erkenntnissen der Neurowissenschaften mit bewährten Techniken aus vielen Coaching-Richtungen hat zu einem durchgängigen und wirksamen Konzept geführt.

„Ein professionelles Talent-Management, mit Schwerpunkt auf den persönlichen Eigenschaften der Manager, schafft die Rahmenbedingungen, um Potenziale im Sinne der Unternehmensziele zu nutzen“ erklärt Senior Partner Peter Finckler. „Gleichzeitig hängt der wirtschaftliche Erfolg im Unternehmen von der Bedeutung ab die der Führungskräfte-Entwicklung von der Geschäftsleitung beigemessen wird“ betont er.

Fast Track Talent Development beinhaltet Elemente der kognitiven Verhaltenstherapie, Erkenntnisse der Neurowissenschaften, Action-Learning und Management Reflection Training. Vor allem in mittelständischen Unternehmen soll die Methode zu einem Kulturwandel beitragen. Die Unternehmen müssen sich darüber bewusst werden, dass die Beschäftigten ihre wichtigste Ressource sind. Zufriedene Mitarbeiter entscheiden über den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Durch professionelle Talententwicklung kann der Umsatz pro Mitarbeiter um bis zu 30 Prozent steigen.

Für die Menschen im Unternehmen bietet Fast Track Talent Development ebenfalls große Vorteile. Sie werden dazu motiviert, Selbstvertrauen und Selbstsicherheit aufzubauen um dadurch ihre ungenutzten Potentiale zu realisieren. Stress wird abgebaut und die Lebensqualität verbessert sich deutlich. Während dieser Prozess zu Beginn viel Überzeugungsarbeit erfordern kann, führt er mittelfristig zu einer höheren Zufriedenheit am Arbeitsplatz.

In der Praxis bedeutet dies, dass Mitarbeiter und insbesondere Führungskräfte von Unternehmen durch die Unterstützung der Coachs von Finckler & Partner ihre sozialen Kompetenzen entwickeln und sich damit auf die Anforderungen der Zukunft vorbereiten. Fazit: Fast Track Talent Development erfüllt die Bedürfnisse der Organisation und der Beschäftigten!

Geeignet ist diese neue Methode vor allem für den Einsatz in Organisationen mit 200 bis 5000 Mitarbeitern. Die Unternehmen sorgen auf diesem Weg dafür, dass ein besseres Betriebsklima zu steigender Produktivität und zu einer größeren Attraktivität für Bewerber führt.

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Finckler & Partner wurde 1982 als Unternehmens-Beratung gegründet. 2001 hat sich Finckler & Partner auf Organisationsentwicklung und die Transformation von Unternehmens- und Führungskulturen spezialisiert.

Kontakt:
Finckler & Partner
Peter Finckler
Kestenbergerweg 14
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+49 621 3073 420
peter.finckler@fincklerpartner.de
http://www.unternehmenserfolg.eu

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Pressemitteilungen

Produzierende Industrie in Deutschland – Trends 2012

15. Dezember 2011 – 11:07

Studien zeigen Defizite beim Kulturwandel hin zur „Lean Company“ als größte Herausforderung deutscher Unternehmen im globalen Wettbewerb

Globalisierungseffekte, Finanzkrisen, die Auswirkungen sozialer Netzwerke auf die Konsumenten – Industrieunternehmen müssen sich auch in 2012 zunehmend und in immer schnellerer Taktung auf neue Rahmen- und Randbedingungen einstellen. Experten mit Zugang zu den Produktionsstätten in Deutschland warnen Unternehmen, die sich keinen systematischen Kulturwandel hin zur „Lean Enterprise“ verordnen, vor dem Verlust ihrer Wettbewerbsfähigkeit: Ohne einen vom Management getragenen und vorgelebten permanenten Wandel zu installieren, so die Einschätzung von Branchenexperten, könnten viele Unternehmen im globalen Marktumfeld nicht dauerhaft überleben.

Gerade in Zeiten immer kürzerer Produktzyklen, zunehmender Integration von Kundenprozessen in die eigenen Prozessketten und schnell steigender Anforderungen der Abnehmer und Großkunden müssten viele Unternehmen dringend eine Kultur permanenten Wandels einführen, der vom Management nahtlos bis in die Produktion reiche, fordern Experten wie der Wiesbadener Prozessspezialist und Six Sigma Black Belt Torsten Tolle, der mit seinen Kollegen von BPE-Solutions in der deutschen Industrie ein- und ausgeht: „Immer mehr Firmen setzen auf die Einführung von Lean Six Sigma Strukturen, um ihre Fertigung und Produktion, Entwicklung und Design sowie Vertrieb und Management fit für die immer schneller sich ändernden Rahmen- und Randbedingungen in den Märkten und Kundenbeziehungen zu machen. Lean Six Sigma ist, vereinfacht ausgedrückt, die Ausrichtung aller Unternehmensprozesse hin zu einer Kultur des permanenten Wandels, der erlaubt, die sich stetig ändernden Anforderungen von Kunden, Märkten und Mitarbeitern sozusagen apriorisch in flexiblen, dynamischen, und laufend selbstoptimierenden Prozessen abzubilden.“

Das sei jedoch leichter geplant als getan, so Tolles Resümee aus Dutzenden Lean Six Sigma-Projekten in der deutschen Industrie: „Der Wandel zum „schlanken Unternehmen“, in dem dynamische, systematische und deduktive Change Prozesse auf allen Ebenen des Unternehmenshandelns zur gelebten Unternehmenskultur werden, ist für viele ein radikaler Bruch mit tradierten Strukturen und Handlungsmustern.“ Diese Einschätzung bestätigen aktuelle Studien wie die „Operational Excellence“ von J&M Management Consulting: Demnach verspreche ein kombinierter und auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgerichteter Ansatz aus Lean, Six Sigma und Supply Chain Management zwar positive Ergebnisse wie etwa eine Reduktion der Durchlaufzeiten um bis zu 70 Prozent, eine Verbesserung der Gesamtanlageneffektivität um mehr als 20 Prozent sowie eine Reduktion des Ausschusses um bis zu 50 Prozent. Andererseits hätten aber nur magere 3 Prozent der untersuchten Unternehmen ihr Geschäft bereits konsequent auf das Erreichen operationaler Exzellenz ausgerichtet und eine dezidierte Strategie, regelmäßige Messungen ihrer Performance und etablierte Prozesse mit methodischer Unterstützung etwa durch Lean Six Sigma eingeführt.

Für Thomas Erb von BPE Solutions ist die langsame Adaption von Lean Six Sigma in der Industrie kein Wunder: „Solche Veränderungen sind insbesondere in Großunternehmen dann zum Scheitern verurteilt, wenn der nötige Wandel nicht im Top-Management beginnt: Ohne Leadership, ohne verändertes Rollenverständnis weg vom Manager hin zum „Coach“, kann eine Unternehmenskultur, in der Lean Six Sigma seine Vorteile ausspielen kann, nicht entstehen.“ Das liegt Erbs Meinung nach daran, dass eine erfolgreiche Verschlankung der Prozesse in operativen und administrativen Bereichen, die Verbesserung der Produktivität durch Eliminierung von nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten und die Reduzierung von Verschwendung wie Ausschuss und Nacharbeit, Überbestände, Wartezeiten, Transporten ohne enge Kommunikation und Synchronisation zwischen den operativen und administrativen Abteilungen nicht zu leisten sei: „Für viele Menschen ist schon „Wandel an sich“ etwas Bedrohliches; das gilt umso mehr, wenn dieser Wandel bei den Betroffenen z.B. Ängste um den Erhalt des eigenen Arbeitsplatzes hervorruft. Das Management muss also firmenweit glaubhaft machen, dass überhaupt nur durch die Einführung von Lean Six Sigma eine dauerhafte Zukunft für das Unternehmen besteht“, so Erb.

Gelinge dies, profitiere das Unternehmen jedoch auf vielfache Weise von der Einführung von Lean Six Sigma, so der erfahrene Berater: „Unternehmen können schneller und flexibler auf neue Kundenanforderungen reagieren, weil Lean Six Sigma Prozesse nach den Kundenanforderungen gestaltet sind und so die ständige Erfüllung der Anforderungen ermöglichen. Die größere Transparenz der Prozesse und der dazugehörenden KPIs schafft höhere Produktivität und Wettbewerbsvorteile, ebenso wie die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Veränderungsprozesse zu besserer Motivation und Freisetzung von Verbesserungspotentialen führt.“

Was das in der Praxis bedeutet, ergänzt Geschäftsführungskollege Torsten Tolle: „Die kontinuierliche Definition, Messung, Analyse, Verbesserung und wieder Kontrolle von Prozessen erlaubt, Verbesserungen systematisch und analytisch, also auf Zahlen und Fakten basierend, statt nach einem ungefähren „Bauchgefühl“ durchzuführen, und führt z.B. zu einer durchschnittlichen Reduktion nicht-wertschöpfender Tätigkeiten um mehr als 50 Prozent“, so die Erfahrung des Praktikers.
Die BPE Solutions GmbH ist eine Prozessberatung mit Fokus auf Realisierung von betrieblichen Veränderungsprozessen durch die systematische Anwendung von Six Sigma – Prozessverbesserungstechniken und statistischer Prozesskontrolle in mittelständischen Unternehmen und Konzernen.

Die Schwerpunkte von BPE Solutions liegen in der Optimierung von Geschäftsprozessen und Betriebsabläufen im Supply Chain Management, der Produktion und in den indirekten, administrativen Bereichen.

Die BPE Solutions erarbeitet zusammen mit dem Kunden praxisgerechte Lösungen und setzt diese mit Ihrem Team vor Ort um. Wir arbeiten aus Überzeugung nach dem Motto: Fragen – Zuhören – Verstehen – Handeln!
BPE Solutions GmbH
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