Tag Archives: Preise

Pressemitteilungen

Fabromont Kugelgarn – Teppichboden für Büros und Objekte

Einzigartiger Teppichboden nach Patent des Schweizer Herstellers Fabromont mit vielen Vorteilen

Fabromont Kugelgarn auf allfloors.de – Bodenbelag Fachhandel

Fabromont bietet mit seinem patentierten Kugelgarn und Kugelvlies einzigartige, alternativlose textile Bodenbeläge für Büros und Objekte. Vorteile von Fabromont Kugelgarn sind höchste Strapazierzfähigkeit mit Nutzungsklasse 33, die starke Trittschalldämmung bis zu -20 dB sowie eine problemlose Verlegung ohne sichtbare Schnittkanten auch in Kombination verschiedener Dekore. Fabromont Kugelgarn® gibt es in mehreren Kollektionen, die sich in Qualität und Farbgebung unterscheiden. Die Fabromont Teppichboden-Klassiker haben einen dreischichtiger Aufbau. Die Kollektionen Fabromont Resista wird hier stellvertretend für die große Auswahl der Fabromont Teppichböden vorgestellt

Eigenschaften Fabromont® Kugelgarn® Teppichboden

Alle Fabromont Objekt-Teppichböden haben als Bahnenware eine Rollenbreite: 2 m und eine Gesamtstärke von 3,5 bis 5,5 mm. Die meisten Ausführung sind mit der hohen Nutzungsklasse: 33 angegeben und mit der Brandschutzklasse Cfl-s1 natürlich für die Ausschreibung im gewerblichen und öffentlichen Bereich geeignet. Standardmäßig weisen die Fabromont Bodenbeläge eine hohe Trittschalldämmung bis zu -20 dB aus, sind antistatisch und für Fußbodenheizung geeignet

Allgemeine Produkteigenschaften von Fabromont® Kugelgarn®

Fabromont Kugelgarn ist ökonomisch und widerstandsfähig, extrem strapazierfähig, sehr langlebig auch intensive Nutzung mit Stuhlrollen und sehr maßbeständig. Möbel hinterlassen keine sichtbaren Eindrücke. von Möbeln. Durch richtungsfreie Verlegung und die Schnittfestigkeit an Kanten von Fabromont Kugelgarn ist nur mit sehr wenig Verschnitt zu rechnen. Die 100% spinndüsengefärbten Fasern sorgen für Fleckunempfindlichkeit, Lichtechtheit und Reibechtheit. Einfachste Reinigung sorgen für geringe Betriebskosten

Fabromont Kugelgarn steht für hohe Sicherheit

Kein Gleiten, Rutschen, Abdriften von Rollstühlen – dadurch verringertes Unfallrisiko gegenüber harten und elastischen Belägen – diese Eigenschaften sorgen für hohe Sicherheit. Der Bodenbelag ist schwer entflammbar – alles qualitätszertifiziert von TüVprofiCert.

Fabromont Kugelgarn ist nachhaltig und umweltgerecht

Berücksichtigung kurzer Transportwege bei Wahl der Lieferanten führen zu geringerer Umweltbelastung beim Transport. Fabromont Produkte und Produktion sind zertifiziert von GuT (Gemeinschaft umweltfreundlicher Teppichboden) und der TFI Aachen GmbH. Hohe Lebensdauer sowie energiearme und chemiefreie Reinigung und Pflege verbessern verbessern die Ökobilanz. Beschichtungen aus speziell emissionsarmem Binder, keine produktionsspezifischen Abwässer (internes Recycling), PET-Rezyklat in der Unterschicht uvm. sorgen für hohe Umweltverträglichkeit. Die Abfälle können im normalen Hausmüll unter Rückgewinnung thermischer Energie (Fernwärme) entsorgt werden.

Fabromont Kugelgarn sorgt für gesundheitsgerechte Hygiene

Staubbindend, für Allergiker geeignet, reduziert Fabromont Kugelgarn die Feinstaubbelastung von Wohn- und Arbeitsräumen. Auch nach Jahren der Nutzung steht Kugelgarn punkto Hygiene harten oder elastischen Belägen in nichts nach (vgl. UFAG Laborergebnisse, erhältlich mit Bestellung).

Fabromont Kugelgarn ist einfach in Reinigung und Pflege

Auf Grund schmutzabweisende Faserzusammensetzung und Oberflächen kann auf eine Ausrüstung mit ökologisch bedenklichen Fluorverbindungen verzichtet werden. Fabromont Kugelgarn ist beständig gegen die meisten Desinfektionsmittel (spinndüsengefärbte Fasern), reparabel (bei grösseren Schäden oder Flecken durch Einsetzen eines richtungsfreien, sich nahtlos einfügenden Reparaturstücks) und
wirtschaftlich günstig in der Reinigung mit Bürstsauger.

Fabromont Kugelgarn ist Ästhetik und Wohlfülambiente

Die richtungsfreie und nahtlose Optik über die gesamte Fläche spricht mit dieser speziellen Optik eine einmalige hochwerti anmutende Designsprache. Hoher Gehkomfort für Schonung der Gelenke,
ästhetische textile Anmutung, angenehmes Raumklima infolge von Staubbindung, Trittschalldämmung, Raumschalldämmung – mit Fabromont Kugelgarn steigt der Wohfühlfaktor deutlich.

Preis-Liste Fabromont Kugelgarn
allfloors.de bietet das komplette Spektrum aller Kugelgarn- und Kugelvlies-Teppichböden und kalkuliert Angebote für Fabromont Kugelgarn auch für große Objekte mit günstigen Preisen.

Jetzt Bodenbelag ab 250 EUR Bestellwert versandkostenfrei günstig online bestellen auf allfloors.de – Bodenbelag Fachhandel bietet ein umfassendes Sortiment von über 20.000 Bodenbelägen vieler bedeutender Hersteller und Zubehör-Produkte für Bodenbeläge zu günstigen Preisen wie zum Beispiel auch Rigid-Designböden auf SPC Träger neuster Generation. allfloors® Bodenbelag Fachhandel liefert versandkostenfrei schon ab geringen Bestellwert. Fachberater kalkulieren Ihnen Projektangebote inkl. aller benötigten Materialien wie Dämmung, Unterlagen, Grundierung, Kleber, Sockelleisten uvm. Fordern Sie Bodenbelag-Muster an (Muster-Bestell-Button in jedem Produkt). Fragen Sie noch bessere Bodenbelag Preise ab 25 m² Projektgröße an.

Kontaktieren Sie uns gern für alle Anfragen zu Großhandel und Vertrieb sowie zu Kooperationen und Großprojekten…

Kontakt
allfloors® Bodenbelag Fachhandel
Ralf Lieder
Industriestrasse 21
6055 Alpnach
0800 040 20 20
support@allfloors.de
https://www.allfloors.de

Bildquelle: @ Fabromont

Pressemitteilungen

Schlafen Männer gesünder als Frauen? Eine Moebel24-Umfrage und Studie

Berlin, 11. April 2019 – Einer internationalen Studie zufolge ist es gesünder, auf der linken Körperseite zu schlafen. Doch wie sind die Schlafgewohnheiten hierzulande und wie wirken sich diese auf die Gesundheit aus? Die Ergebnisse einer deutschlandweiten Moebel24-Umfrage geben aufschlussreiche Antworten.

Wissenschaftler führen vor allem anatomische Gründe an, warum der Schlaf auf der linken Körperseite gesünder ist. In einer Schlafstudie, die im Magazin „The Journal of Clinical Gastroenterology“* (online einsehbar) veröffentlicht wurde, gaben Experten an, dass dadurch das Herz bei seiner Arbeit entlastet, die Verdauung verbessert und das Lymphsystem unterstützt wird. Auch sollen Linksschläfer seltener unter Sodbrennen leiden, da der Magen dann tiefer als die Speiseröhre liegt.

Werden die wissenschaftlichen Erkenntnisse und Ratschläge auch in deutschen Betten beherzigt? Eine von Moebel24 in Auftrag gegebene, deutschlandweite Online-Umfrage mit über 1.500 Teilnehmern untersucht die Schlafgewohnheiten der Deutschen und kommt zu interessanten Ergebnissen. So ist beispielsweise die linke Körperseite mit 29,8% bei Männern am beliebtesten, bei den Frauen mit 33,8% etwas mehr die „ungesunde“ rechte.

Schlafen Frauen deshalb insgesamt ungesünder? Die Umfrage zeigt, dass deutlich mehr Männer (24,7%) auch auf dem Rücken schlafen (Frauen nur zu 18,6%), was Schnarchen und Schlafapnoe fördert. Mögliche Folgen: Unter anderem Bluthochdruck und ein hoher Puls.

Fazit: Da mit 28,8% der Frauen und 29,8% der Männer beide Geschlechter in etwa gleich oft angaben, auf der gesünderen linken Körperseite zu schlafen, steht es in puncto gesunder Schlaf quasi unentschieden zwischen Mann und Frau. Zugleich zeigen die Zahlen aber auch, dass immerhin rund zwei Drittel der Menschen hierzulande ihren Schlaf gesünder gestalten könnten, indem sie ihre gewohnte Liegeposition ändern. Die beste Gelegenheit seine Schlafgewohnheiten umzustellen ist übrigens eine Neugestaltung oder -einrichtung des Schlafzimmers und der Kauf eines neuen Bettes. Matratzen sollten sowieso nach spätestens zehn Jahren neu gekauft werden.

Die gute Nachricht für Matratzenkäufer: Das jüngste Urteil des Europäischen Gerichtshofes (EuGH) zum Online-Kauf von Matratzen hat die Rechte von Verbrauchern gestärkt. Wird der richtungsweisenden Entscheidung gefolgt, können online gekaufte Matratzen inklusive Portoerstattung selbst dann umgetauscht werden, wenn sie zum Testen aus der Schutzfolie genommen wurden.

Wer bevorzugt beim Schlafen welche Körperseite?**

Auf der linken Körperseite: Frauen 28,8% / Männer 29,8%
Auf der rechten Körperseite: Frauen 33,8% / Männer 25,7%
Auf dem Bauch: Frauen 18,9% / Männer 19,8%
Auf dem Rücken: Frauen 18,6% / Männer 24,7%

Vollständige Umfrageergebnisse auf der Presseseite von Moebel24 (www.moebel24.de/magazin/presse/).

RECHTS VOR LINKS: GILT IM STRASSENVERKEHR WIE IN DEUTSCHEN BETTEN

Ziehen frisch verliebte Paare erstmals zusammen in eine Wohnung, wird oftmals ein neues Bett gekauft. Anschließend geht es dann darum, wer auf welcher Seite schläft. Aber wer gibt nach, wenn beide auf der gleichen Bettseite schlafen wollen?

Bei den Befragten scheint insbesondere die rechte Seite (vom Bett aus gesehen auf dem Rücken liegend) beliebt zu sein. So gaben bei der Umfrage im Auftrag des Online-Möbelvergleichs 53,8% an, auf der rechten Betthälfte zu schlafen. Die linke Seite der Matratze nutzen 44,1% der Befragten.

Aufschlussreicher ist allerdings die Betrachtung der Singles allein, auch wenn sie gerade kein neues Bett oder keine neue Matratze kaufen. Denn sie können frei wählen, auf welcher Seite des Bettes sie schlafen wollen, ohne auf die Schlafgewohnheiten eines Partners Rücksicht nehmen zu müssen. Hier ist der Anteil der „Rechtsschläfer“ mit 57,4% noch größer. Für die linke Matratzenhälfte entscheiden sich nur 39,6% der Singles.

Welche Bettseite ist die beliebtere?** (vom Bett aus gesehen auf dem Rücken liegend)

Paare und Singles: 44,1% auf der linken Bettseite / 53,8% auf der rechten Bettseite
Nur Singles: 39,6% auf der linken Bettseite / 57,4% auf der rechten Bettseite

SIND MÄNNER IM BETT GENTLEMEN ODER WERDEN SIE LINKS LIEGEN GELASSEN?

Schlafen Paare zusammen, muss jemand auf die scheinbar unbeliebte linke Betthälfte. Frauen liegen mit 54,5% eher auf der rechten als auf der linken Matratzenseite (44,5%) und gebundene Männer dementsprechend umgekehrt. Übrigens: Singlemänner schlafen dagegen auch lieber rechts (55%) im Bett als links (43%).

Paare: Schlafen Männer oder Frauen eher links bzw. rechts?**

Frauen: 44,5% auf der linken Seite im Bett / 54,5% auf der rechten Seite im Bett
Männer: 51,0% auf der linken Seite im Bett / 48,5% auf der rechten Seite im Bett

Werden die Männer denn einfach nur links liegen gelassen, oder sind sie wahre Gentlemen und überlassen ihrer Liebsten freiwillig die begehrtere Seite? Die Ergebnisse aus der Online-Umfrage zeigen: Immerhin 15,6% der Männer verzichten ganz gentlemanlike ihrer Partnerin zuliebe auf ihre favorisierte Seite.

Paare: Wer verzichtet auf seine favorisierte Seite?**

Ich schlafe dem/r Partner/in zuliebe auf der anderen Bettseite: Frauen 12,3% / Männer 15,6% / Gesamt 13,9%
Mir ist die Seite egal: Frauen 30,7% / Männer 32,7% / Gesamt 31,7%
Beiden Partnern ist die Seite egal: Frauen 22,6% / Männer 18,1% / Gesamt 20,3%
Wir ergänzen uns diesbezüglich sehr gut: Frauen 29,0% / Männer 26,9% / Gesamt 28,0%

Insgesamt scheint es sowieso wenig Konfliktpotential in deutschen Schlafzimmern zu geben, zumindest was die Bettseite angeht. Denn bei den meisten Paaren ergänzen sich die Partner diesbezüglich sehr gut (28,0%). Oder einem (31,7%), wenn nicht sogar beiden Partnern (20,3%), ist die Seite egal. Soviel Harmonie im Bett ist gewiss ebenfalls gesundheitsfördernd.

* Online verfügbar unter https://journals.lww.com/jcge/Abstract/2015/09000/A_Novel_Sleep_Positioning_Device_Reduces.7.aspx
** Deutschlandweite Online-Umfrage von Moebel24 über Google-Surveys mit 1.673 Befragten. Rundungsdifferenzen möglich. Männer und Frauen gleichgewichtet

Über Moebel24:

Moebel24 ist Deutschlands führender Möbelvergleich im Internet und vereint auf moebel24.de das Angebot aller bekannten Online- und Offline-Möbelshops. Intelligente Filteroptionen, zahlreiche Kundenbewertungen sowie eine übersichtliche Darstellung – vermehrt auch mit 3D-Ansichten – ermöglichen es, den gewünschten Einrichtungsgegenstand schnell und einfach zu finden. Zudem helfen anbieterübergreifende Preisvergleiche beim Möbelkauf zu sparen. Moebel24 bietet auch die Möglichkeit, aus den 3,5 Millionen kategorisierten Produkten von 800 Shops trendige Einrichtungsgegenstände zu entdecken und Empfehlungen von über 200 professionellen Inneneinrichtern zu nutzen. Das 2015 gegründete Unternehmen ist Teil der X24Factory GmbH mit Sitz in Berlin.

Pressekontakt:
Moebel24
Jasmina Baghdadi
e. presse@moebel24.de
t. Berlin +49 (0)30-26 93 22 30

Level Up – Kommunikation | PR | Marketing
Thomas Vormann
e. tvormann@level-up.de
t. Düsseldorf +49 (0)211-13 95 98 08

Über Moebel24:

Moebel24 ist Deutschlands führender Möbelvergleich im Internet und vereint auf moebel24.de das Angebot aller bekannten Online- und Offline-Möbelshops. Intelligente Filteroptionen, zahlreiche Kundenbewertungen sowie eine übersichtliche Darstellung – vermehrt auch mit 3D-Ansichten – ermöglichen es, den gewünschten Einrichtungsgegenstand schnell und einfach zu finden. Zudem helfen anbieterübergreifende Preisvergleiche beim Möbelkauf zu sparen. Moebel24 bietet auch die Möglichkeit, aus den 3,5 Millionen kategorisierten Produkten von 800 Shops trendige Einrichtungsgegenstände zu entdecken und Empfehlungen von über 200 professionellen Inneneinrichtern zu nutzen. Das 2015 gegründete Unternehmen ist Teil der X24Factory GmbH mit Sitz in Berlin.

Firmenkontakt
Moebel24
Jasmina Baghdadi
Hardenbergplatz 2
10623 Berlin
0211-13959808
presse@moebel24.de
http://www.moebel24.de

Pressekontakt
Level Up – Kommunikation | PR | Marketing
Thomas Vormann
Im Dahlacker 1
40223 Düsseldorf
0211-13959808
tvormann@level-up.de
http://www.level-up.de

Bildquelle: Foto von Maddi Bazzocco auf Unsplash

Pressemitteilungen

OPTIMIERUNG DES PRICINGS IM INDUSTRIEGESCHÄFT

Am Markt durchgesetzte Preiserhöhungen sind sofort ergebniswirksam – optimieren Sie daher Ihre Pricing-Fähigkeiten.

Am Markt durchgesetzte Preiserhöhungen sind sofort ergebniswirksam. 3% Preiserhöhung führen so leicht zu 30% Ergebnisverbesserung. Dennoch haben wenige Unternehmen im Industriegeschäft die Voraussetzungen geschaffen, um professionelles Pricing zu betreiben. Wir zeigen Ihnen, was Sie besser machen können, um Ihr Pricing zu optimieren.

Den Artikel können Sie auch hier als pdf-Datei herunterladen

Wenn wir über Pricing / Preisfindung im Industriegeschäft sprechen, dann meinen wir damit nicht das z.B. im Reisegeschäft übliche Yield Management, bei dem die Preise für Übernachtungen und Flüge in Abhängigkeit vom aktuellen Buchungsstand, der Nachfrage und der Zahlungsbereitschaft der Kunden automatisiert angepasst werden. Nachfrage mit der höchsten Zahlungsbereitschaft wird mit der höchsten Priorität bedient, um den Gesamtumsatz zu maximieren. Wir meinen auch nicht das im eCommerce übliche Dynamic Pricing, bei dem je nach Wohnort, Verweildauer oder verwendetem Endgerät Preise angepasst werden – automatisiert und Algorithmus-gesteuert.

Wir meinen vielmehr das im Industriegeschäft übliche Vorgehen: Ausschreibungen / RFQs / RFPs [RFP / RFQ = Request for Proposal oder Request for Quotation = formalisierte Anfrage oder Ausschreibung], Anfragen, Kataloggeschäft, Auktionen, Nachbestellungen, Verhandlungen, Nachträge … mit einer überschaubaren Anzahl Kunden. Darauf fokussieren wir im Folgenden.

SIEBEN ELEMENTE DES PRICING-PROCESSES

Der Begriff Pricing / Preisfindung umfasst aus unserer Sicht sieben unterschiedliche, jedoch zusammenhängende Elemente.

1. Strategische Ausrichtung und Preis-Strategie

An erster Stelle steht die Preis-Strategie. Sie ist Element oder Teilaspekt der Vertriebs-, Marketing- und Unternehmensstrategie: Wie wollen wir uns preislich im Markt positionieren, wie können wir uns vom Wettbewerb absetzen, wie sollen Kunden uns sehen: als Billiganbieter, als Spezialist, als kundenspezifischer Entwickler, mit transparenten oder nicht / weniger transparenten Preisen? Wer sind unsere Hauptwettbewerber? Wollen wir unsere Preise nach Segmenten differenzieren oder haben wir allgemeingültige Preise für alle? Setzen wir Value-based Pricing, Cost-plus Pricing, Competitive Pricing oder eine Mischung daraus ein?

2. Strategieumsetzung – Verhandlungsmacht

Je mehr wir uns vom Wettbewerb positiv abheben, desto stärker ist unsere Durchsetzungsfähigkeit in Preisverhandlungen. Dazu zählen in erster Linie Produkteigenschaften, aber auch Konditionen, die Qualität der Zusammenarbeit, Marketing, Prozesssicherheit, Referenzen und rechtlich geschützte Eigenschaften. Vergleichbarkeit minimiert Verhandlungsmacht – irgendjemand wird immer billiger sein, zu unserem Nachteil.

3. Kunden-unabhängige Preissetzung für unsere Angebote

In vielen Fällen gibt es für Teile unseres Angebots transparente Standard- oder Katalogpreise, für komplette Angebote oder Angebotsbausteine. Der Kunde nutzt sie für seine Bestellungen auf Basis eines Katalogs, einer Preisliste oder per eCommerce. Sie werden meist für jedes Angebot oder für Angebotsgruppen festgelegt und nicht nach Kundensegmenten differenziert. Sie berücksichtigen die Markt- und Wettbewerbssituation für einzelne Angebotsgruppen und den Wert, den sie für die Mehrzahl der Kunden haben, die Value Proposition [Value Proposition oder Nutzenversprechen beschreibt, welchen Nutzen ein Unternehmen seinen Kunden mit einem bestimmten Produkt / Leistung verspricht und welchen Nutzen die Kunden erwarten]. Sie können Mengen-, Supply Chain- und Konditionenelemente enthalten.

4. Angebots-Pricing

Auf Basis einer konkreten Kundenanfrage oder Ausschreibung ermitteln wir den Angebotspreis sowie der Mindestpreis für spätere Angebotsverhandlungen. Dies kann auf Basis der Selbstkosten [Vollkosten oder Grenzkosten] mit einem Gewinnaufschlag (Cost-plus Pricing), des Wertes für den Kunden (Value-based Pricing) oder eines marktüblichen Vergleichspreises (Competitive Pricing) geschehen. Wir können dem Kunden ein günstiges Basisangebot mit Aufpreisen für Zusatzleistungen vorschlagen oder – umgekehrt – ein Platin-Angebot mit der Möglichkeit, nicht benötigte Leistungen zu entfernen, wobei letzteres erwiesenermaßen zu höheren Preisen führt.

5. Verhandlungen

In seltenen Fällen bestellt ein Kunde unmittelbar auf Basis eines Angebots. Schriftliche oder mündliche Angebotsverhandlungen müssen sicherstellen, dass wir den Auftrag erhalten und zugleich der erwünschte und benötigte Mindestpreis nicht unterschritten wird. Innerhalb der Verhandlungen kann es beiderseits geldwerte Zugeständnisse im Leistungsumfang, bei Preisen und Konditionen geben.

6. Nachtragsmanagement – aktiv und passiv

Beim aktiven Nachtragsmanagement verlangen wir vom Kunden zusätzliche Zahlungen für ursprünglich nicht angefragte und angebotene, jedoch für den Endzweck benötigte Zusatzleistungen. Diese Zusatzleistungen können uns von vorneherein bekannt gewesen sein oder erst im Laufe der Leistungserstellung sichtbar werden. Passives Nachtragsmanagement ist im Gegenteil der Umgang mit Zusatzforderungen – Nachleistungen oder Preisnachlässe – seitens des Kunden aufgrund behaupteter Minderleistung.

7. Festlegung der Geschäftsbedingungen

Sechstes Element des Pricing-Prozesses ist die Festlegung der Geschäftsbedingungen: Zahlungsbedingungen, Garantieklauseln, IPR-Regelungen [IPR = Intellectual Property Rights, wie z.B. Lizenzen, Patente], Exportregelungen, Fristen, Methoden der Streitbeilegung. Sie können einen erheblichen – oft unterschätzten – Wert ausmachen und erheblichen Einfluss auf das Nachtragsmanagement haben.

AHT ERFOLGSFAKTOREN IM PRICING

Idealerweise sind die folgenden acht Erfolgsfaktoren für ein optimales Pricing erfüllt.

1. Top-Management Engagement

Pricing muss ein wesentliches Thema für Top-Management und Vertriebsleitung sein; sowohl die Strategie, als auch die Umsetzung und Weiterentwicklung sowie das Monitoring der Preisentwicklung gehören dazu. Zugleich werden für die Optimierung des Pricings Zielwerte vereinbart und ein ausreichendes Budget zur Verfügung gestellt.

2. Klare, begründete und mit der Vertriebsstrategie verknüpfte Preis-Strategie

Die Preis-Strategie ist klar / verständlich definiert und mit der Vertriebsstrategie und der Gesamtstrategie abgestimmt. Sie ist realistisch und zugleich ambitioniert. Kern der Strategie sind Management und Maximierung der Einkommensströme und der Ergebnisse. Die Preis-Strategie enthält Regeln und Anweisungen, Ziel, Meß- und Steuerungsgrößen, Rollen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten.

3. Ausreichende Markt-, Kunden- und Anwendungskenntnisse

Anbieter kennen ihre Märkte und Kunden hinreichend, verstehen ihr Verhalten und haben sie entscheidungsorientiert segmentiert, z.B. anhand der Value Proposition oder ihrer Entscheidungsprozesse. Sie kennen ihre eigene Positionierung, die Kauf- und Entscheidungsprozesse der Kunden, deren Bedarfe und deren Nachfrageelastizität ebenso wie den Wert / Nutzen der Angebote für die zugrundeliegenden Kunden-Anwendungen.

4. Kenntnis und Verständnis des Wettbewerbs

Für jedes Segment sind die direkten und indirekten Wettbewerber bekannt, d.h. diejenigen, die etwas Vergleichbares anbieten und die diejenigen, die eine alternative Substitutions-Leistung [Darunter verstehen wir ein alternatives Angebot, mit dem derselbe Zweck erfüllt werden kann; ein Stahlprodukt kann z.B. alternativ aus Kunststoff hergestellt werden, es reicht daher nicht, nur Stahlanbieter als Wettbewerber zu betrachten] anbieten. Von den relevanten Wettbewerbern sind ihre Strategie, ihr Verhalten, ihre Stärken und Schwächen, ihre Kernkompetenzen und ihre Kostenposition ausreichend bekannt.

5. Beherrschen des eigenen Angebots

Das eigene Angebot, seine Varianten und mögliche Weiterentwicklung, Qualitäts- und kostenoptimale Entwicklung, Produktion und Beschaffung werden beherrscht. Es ist bekannt, wie der erwartete Kundenutzen am besten und kostengünstigsten durch eigene Leistungen erreicht werden kann. Es kann zwischen Standardisierung und kundenspezifischer Leistung differenziert werden. Produkte, Angebote und Zusatzleistungen werden gezielt auf Differenzierung und Value Proposition hin ausgerichtet und angepasst.

6. Bestmögliche, flexible Prozesse

Sowohl die eigenen Pricing-Prozesse als auch die kundenorientierten Vertriebsprozesse OTO- (Opportunity-to-Order / von Anfrage zum Auftrag) und OTC-Prozesse (Order-to-Cash / vom Auftrag zur Bezahlung) sind weitgehend perfekt. Der Kunde wird effizient und entsprechend seinen Erwartungen bedient. Prozesse können schnell und sicher angepasst werden und sind durch effiziente und wettbewerbsfähige Systeme unterstützt. Angebote und Ergebnisse können zügig simuliert, ausgewertet und berichtet werden. Prozess-Reifegrad und Qualitätsorientierung der Organisation sind hoch.

7. Kosten und Kostenfaktoren sind korrekt und bekannt

Die Kostenbasis (z.B. die Kostenstellenkosten oder die Stücklisten, Einkaufspreise und Arbeitspläne) ist hinreichend korrekt. Die darauf aufbauenden Kalkulationssysteme sind korrekt und schnell, berücksichtigen sowohl Vollkosten als auch Grenzkosten und ermöglichen Simulationen. Kosten, Margen und Ergebnisse sind für die Entscheider transparent.

8. Best ausgebildete, motivierte und mutige Mitarbeiter

Eine ausreichende Zahl gut ausgebildeter und laufend weiterentwickelter Mitarbeiter sind in den benötigten Rollen eingesetzt. Sie haben eine passende Entscheidungskompetenz, werden hinreichend informiert, eingebunden, motiviert und geführt. Zudem sind sie mutig genug, auch in schwierig erscheinenden Verhandlungen pro-aktiv aufzutreten.

Verhandlungsfähigkeit und perfekte Einwandbehandlung werden ebenso beherrscht wie die analytische Fähigkeit, einen Kunden und seine Entscheidungsprozesse zu analysieren und daraus die richtigen taktischen Schlussfolgerungen zu ziehen.

PRICING-METHODEN

Preise können auf unterschiedliche Weise ermittelt werden. Wie bereits erwähnt, gibt es verschiedene Pricing-Methoden. Diese werden im Industrie-Geschäft oftmals kombiniert angewendet.

1. Cost-plus Pricing

Cost-plus Pricing ist die vermutlich am meisten verbreitete Methode der Preisfindung. Ausgangspunkt sind die Kosten der Bereitstellung einer Leistung / eines Produkts in Verbindung mit einer Zielmarge. Die Kosten beinhalten nicht nur die Herstellungs- und Beschaffungskosten, sondern auch Vertriebs- und sonstige Kosten. Oftmals werden die Vollkosten plus Zielmarge als Angebotspreis ermittelt und die Grenzkosten plus einer Mindestmarge als Preisuntergrenze für Verhandlungen.

Cost-plus Pricing berücksichtigt weder den Wert, den eine Leistung für den Kunden hat, noch Angebote und Preise von Wettbewerbern. Durch Cost-plus Pricing wird jedoch sichergestellt, dass – sofern die Kosten korrekt ermittelt sind – ein Auftrag einen Mindestgewinn erwirtschaftet. Allerdings werden oftmals Preise angesetzt, die unter dem Wert für den Kunden liegen oder es werden im Markt nicht durchsetzbare Mondpreise verlangt und der Auftrag geht verloren.

Grundsätzlich problematisch bei Cost-plus Pricing ist zusätzlich die Korrektheit der Kostenermittlung und die Berücksichtigung von z.B. Losgrößen, Lieferzeiten oder hohem Vertriebsaufwand, da oftmals ebenso einfach wie falsch mit prozentualen Zuschlagwerten gerechnet wird. Zudem muss die Kostenbasis auf den Ebenen Stücklisten, Arbeitspläne, Kostenstellen, Einkaufsaufwand stimmen – genau dort liegt jedoch oftmals ein Problem. Und: falsche Kosten – falsche Preise beim Cost-plus Pricing.

2. Value-based Pricing

Beim Value-based Pricing geht man davon aus, dass Kunden bereit sind, den geldwerten Nutzen aus dem Kauf und Einsatz einer Leistung / eines Produktes zu bezahlen, unabhängig von den Erstehungskosten der Leistung für den Anbieter.

Über Value-based Pricing können sich Preise realisieren lassen, die deutlich höher sind, als durch Cost-plus Pricing gefundene. Es ist jedoch nicht immer einfach, den Wert und Nutzen für den Kunden zu ermitteln oder abzuschätzen. Man kann den Kunden direkt nach dem Nutzen fragen oder diesen Wert durch geschickte Detailfragen ermitteln, sofern man selbst die Kunden-Anwendung ausreichend versteht. Dabei muss sichergestellt werden, dass der durch Wertabschätzung ermittelte Preis nicht unterhalb eines durch Cost-plus ermittelten Mindestpreises liegt – dann wäre der Verzicht auf einen Auftrag wirtschaftlich sinnvoller als sein Gewinn auf Basis einer Wertermittlung.

Bei der Wertermittlung sind auch scheinbar nebensächliche und schwer ermittelbare Größen in Ansatz zu bringen: Welchen Wert hat z.B. eine bestimmte Marke als Imagegewinn für den Kunden, wie teuer wäre ein Lieferantenwechsel und wie ermittelt der Kunden den gesamten Aufwand über den Lebenszyklus einer Anlage?

3. Competitive Pricing

Beim Competitive oder marktorientierten Pricing orientiert man sich bei der Preisfindung an Angebotspreisen direkter Wettbewerber oder den Beschaffungskosten von Substitutionsleistungen oder -produkten. Competitive Pricing setzt einen transparenten Markt und vergleichbare Leistungen voraus. Die Entscheidungskriterien des Kunden müssen bekannt sein, da Angebote in vielen Fällen nur schwer vergleichbar sind. Bei Katalogprodukten sind Wettbewerbspreise zwar meist einsehbar, nicht jedoch individuell gewährte Konditionen oder die Angebotspreise komplexer kundenspezifischer Wettbewerbsangebote.

Wenn zwei Angebote aus Kundensicht – unter Einbezug aller Kriterien – vergleichbar sind, aber unterschiedliche Preise habe, wird der Kunde ein teureres Angebot meist nicht akzeptieren.

Für den Kunden ist es oftmals schwierig zwei Angebote zu vergleichen. Selbst bei präzisen Ausschreibungen sind die darauf aufbauenden Angebote oft nicht deckungsgleich. Dabei ist zu berücksichtigen, dass auch Fragen wie Image, Risiko und Wechselaufwand eine erhebliche Rolle spielen.

4. Preisfindung unter Berücksichtigung von Nachtragserwartungen

Bei Infrastrukturprojekten und größeren Anlagen kann ein Anbieter davon ausgehen, dass der anfragende Kunde nicht wirklich alles in seiner Anfrage berücksichtigt hat. Am Ende erhält der Kunde die angefragte Leistung, die aber nicht seinem tatsächlichen Bedarf entspricht. Er hat sie einfach vergessen aufzuführen oder sie waren ihm in der Anfragephase nicht bewusst oder bekannt. Der Anbieter könnte den Kunden bei der Angebotserstellung darauf hinweisen und damit seine eigene Kompetenz unter Beweis stellen. Er kann aber auch die am Ende zusätzlich erforderliche Leistung bewusst nicht mit anbieten, sofern er die Lücke bereits erkannt hat. Stattdessen macht er eine Mischkalkulation: Er bietet die angefragte Leistung zu einem wettbewerbsfähigen, aber kaum gewinnträchtigen Preis an. Erst durch den sicher erwarteten und dann teuren Nachtrag wird der Gesamtauftrag profitabel. Dies setzt einerseits einen eher unerfahrenen Kunden und zugleich ein sehr gutes eigenes Verständnis der Leistung und der Kundenanwendung voraus.

Gleichzeitig muss berücksichtigt werden, dass man als Anbieter etwas verspricht, wofür man den Aufwand in seiner Kalkulation nicht berücksichtigt hat und was man dem Kunden am Ende ohne zusätzliche Bezahlung nachleisten muss. Dies sollte als Risikofaktor in die Kalkulation einfließen.

5. Besonderheiten bei Dienstleistungen

Als Dienstleister – also auch bei Beratern – gibt es drei alternative Preissetzungen.

1. Der Dienstleister kann dem Kunden seine Leistung zu einem festen Tagessatz anbieten, bei dem er selbst ausreichend profitabel und der zugleich wettbewerbsfähig ist. Der Rechnungsbetrag hängt dann von der angefragten und geleisteten Anzahl Tage ab. Dies ist ein klassischer Dienstleistungsvertrag, bei dem kein Endergebnis, sondern nur der Aufwand mit einer versprochenen Qualität geschuldet wird.

2. Alternativ kann der Dienstleister ein Ergebnis, ein genau beschriebenes Werk anbieten und mit einem Preis versehen. Benötigt er mehr als den kalkulierten Aufwand, so wird der für ihn Auftrag unprofitabler, andernfalls profitabler. Dies ist ein Werkauftrag.

3. Dienstleister können auch – ausschließlich oder als Angebotsteil – ihren Preis von einem erzielten Ergebnis und Meßwert abhängig machen. Z.B. kann ein Einkaufsberater ein Projekt zu einem niedrigen Tagessatz anbieten und zudem einen Bonus vereinbaren, der vom eingesparten Einkaufspreisniveau abhängt. Ein Fullservice-Dienstleister kann seinem Kunden für einen monatlichen Betrag die Anlagenverfügbarkeit garantieren und wobei, er das Aufwandsrisiko selbst trägt. Dies ist eine besondere Ausprägung von Value-based Pricing. Der Anbieter wird das nur vorschlagen, wenn er tatsächlich Einfluss auf den vereinbarten Mess- oder Ergebniswert hat.

6. Kombination aus verschiedenen Preisfindungs-Methoden

In der Realität werden die zuvor vorgestellten Methoden oftmals kombiniert. Um keine unprofitablen Aufträge anzunehmen, werden die Selbstkosten errechnet und daraus ein Mindestangebotspreis ermittelt. Gleichzeitig wird geprüft, zu welchen Preisen der Kunde vergleichbare Angebote im Markt erhalten kann. Und es wird – sofern möglich – ermittelt, welchen geldwerten Nutzen der Kunde durch die angefragte Leistung haben wird.

Häufig basieren sogar die unterschiedlichen Geschäftsmodelle eines Unternehmens darauf, mit welchen Pricing-Methoden angeboten werden kann.

SCHRITTE ZUR OPTIMIERUNG

Im Whitepaper als pdf-Datei stellen wir vier Schritte zur Optimierung des Pricings für ein Unternehmen als Grafik vor.

1. Verstehen und analysieren

Der erste Schritt ist erstehen und Analysieren der Ausgangssituation. Markt und Kunden, Wettbewerb, das eigene Angebot, die derzeitige Organisation und die aktuellen Prozesse und Systeme müssen weitgehend bekannt sein und verstanden werden. Man muss wissen, wo und warum in der Vergangenheit Projekte durch ungünstige Preisfindung verloren gingen oder unprofitabel wurden und wo im Gegenteil die Preisfindung zum Erfolg führte.

2. Preis-Strategie festlegen

Auf der Basis von Verstehen und Analysieren ist dann die Preis-Strategie zu definieren, abgestimmt mit der Unternehmens- und Vertriebsstrategie.

3. Konzept ableiten und umsetzen

Zur Umsetzung der Preis-Strategie sind dann die notwendigen konzeptionellen Details festzulegen und umzusetzen: Regeln und Anweisungen definieren, Prozesse ändern, Systeme einführen oder anpassen sowie notwendige Organisationsanpassungen vornehmen.

4. Überwachen der erfolgreichen Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung

Im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung und des Deming-Zirkels P-D-C-A [Plan-Do-Check-Act als Deming-Zirkel; siehe beispielhaft W. E. Deming; Out of the Crisis; Massachusetts Institute of Technology, Cambridge 1982] sind die Ergebnisse, Stärken und Schwächen des umgesetzten Konzepts zu analysieren, auszuwerten und ggfs. Optimierungsmaßnahmen zu ergreifen.

STRATEGIE-ENTWICKLUNG
Die Preis-Strategie kann nicht losgelöst von der Gesamt- und Vertriebsstrategie gesehen werden. Das Wichtigste bei der Definition oder Weiterentwicklung der Preis-Strategie ist eine entscheidungsorientiert passende Segmentierung und das Verstehen der Value Proposition, des Nutzens für die Kunden eines jeden Segments.

1. Einsatz von Business Model Generation und PESTEL

Ideal dazu ist die Nutzung der Methode Business Model Generation [Alexander Osterwalder et. Al; Business Model Generation; Campus Verlag 2011], die wir in abgewandelter Form einsetzen (siehe Abbildung 2). Üblicherweise gibt es für ein Unternehmen mehr als ein Geschäftsmodell und mehr als ein Business Model Canvas. Jedes bezieht sich auf ein genau beschreibbares und identifizierbares Segment mit unterschiedlichen Value Propositions. Aus der sorgfältig zu entwickelnden Value Proposition / dem Nutzenversprechen kann auch abgeleitet werden, ob Value-based Pricing möglich ist und wie die eigenen Preise positioniert werden können.

Für die Entwicklung der Strategie führen wir meist zusätzlich eine PESTEL-Analyse [PESTEL = Political – Economical – Social – Technological – Environmental – Legal] durch, mit der wir die relevanten externen Faktoren aufnehmen und in Bezug auf Ihre Strategie-Relevanz bewerten.

Teil der Strategie ist auch die Antwort auf die Frage, welche Pricing-Methode in welchen Segmenten eingesetzt werden kann und sollte. Ein Beispiel aus einem konkreten Projekt findet sich im pdf-Whitepaper.

2. Pricing-Matrix

Zur Preisfindung setzen wir auch die nachfolgende Pricing-Matrix ein, die Unternehmens-spezifisch angepasst wird. Für jedes Geschäftsmodell sind die nachfolgenden Fragen zu beantworten.

HOSHIN KANRI ALS TOOL

Wir halten das Management-Instrument Hoshin Kanri [Hoshin Kanri wurde in Japan nach dem 2. Weltkrieg erfunden. Es bedeutet soviel wie Kompassnadel-Management und ist eine Methode zur Strategieumsetzung. Es wird auch übersetzt als Policy Deployment oder Prinzipienbasierte Führung] für ein geeignetes Tool, um die Pricing-Kompetenz und das Pricing eines Unternehmens zu verbessern. Der Strategiekompass Hoshin Kanri ist eine Methode zur strategischen und operativen Steuerung eines Unternehmens, den wir in einer weiteren Toolbox Vertriebsprojekte vorgestellt haben.

Hoshin Kanri basiert auf Mitarbeiter-Befähigung, Mitarbeiter-Einbindung, standardisierten Prozessen und Instrumenten. Wir bauen Hoshin Kanri aus drei Bausteinen auf: Steuerungs-Philosophie, Hoshin-Steuerungsinstrument und den benötigten Prozessen.

1. X-Matrix

Kernelement von Hoshin Kanri ist die sogenannte X-Matrix. In ihr werden fünf Elemente gegenübergestellt und miteinander verknüpft:

– Mittelfristige, strategische Ziele, wie etwa Erhöhen des Preisniveaus vergleichbarer Produkte (like-for-like) in fünf Jahren um 4% oder Reduktion des Zahlungseingangs von heute 60 auf 45 Tage in fünf Jahren. Hierbei handelt es sich um direkt finanziell wirksame Ziele.

– Jahresziele (KPI [KPI = Key Performance Indicators = finanziell wirksame Ziele]) für die zuvor definierten, strategischen Ziele, wie etwa Reduktion des Zahlungseingangs von 60 auf 56 Tage bis Jahresende.

– Initiativen oder Teilprojekte, mit denen die strategischen und die Jahresziele erreicht werden können, wie z.B. Optimieren der Kostenrechnung als Kalkulationsbasis oder Optimieren der Personal- und Organisationsentwicklung.

– Veränderungsziele (KCI [KCI = Key Change Indicators = Veränderungsziele]) sind nicht direkt finanziell wirksam, jedoch Meilensteine für die Umsetzung der Initiativen, wie z.B. Erhöhung der Vertriebs-Trainingstage von heute 2 Tage pro Jahr auf 6 Tage in drei Jahren oder Nutzung des CRM-Tools für Anfragen von heute 51% auf 100% in drei Jahren. Wir haben gute Erfahrung damit gemacht, die KPI und KCI über eine WBS / Work-Breakdown-Structure [WBS / Work-Breakdown-Structure wird auch Projektstrukturplan genannt. Es ist die Gliederung eines Projekts in Form eines Organigramms; die oberste Zielebene muss dabei durch die darunter befindlichen Arbeitselemente vollständig erreicht werden] zu entwickeln, so dass es für alle Ziele auch Initiativen gibt.

– Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für die Initiativen, Veränderungsziele (KCI) und Finanzziele (KPI)

Die X-Matrix heißt deshalb so, da in den Schnittstellen zwischen Zeilen und Spalten durch ein X die logische Verbindung und Zuständigkeit hergestellt wird.

2. Prozesse

Neben der X-Matrix kann die Zusammenarbeit im Projekt analog der Hoshin-Methodik organisiert werden. Die Matrix wird ergänzt um ein Ergebnis-Dashboard für die Veränderungs- und Ergebnisziele (KCI & KPI), sowie um ein Arbeits- und Fortschrittsboard. Das Hoshin-Dokument dient somit drei Aufgaben: a) Strukturierung, b) Ergebnisverfolgung und c) Dokumentation & Präsentation.

Zu Beginn eines Preisoptimierungs-Projekts wird daher – nach der Erarbeitung der Preis-Strategie – die Hoshin Kanri-Matrix für das Projekt aufgebaut, die danach die Basis für die Projektarbeit ist.

Im Übrigen kann die Hoshin-Methode auch nach Projektende für das Monitoring der kontinuierlichen Weiterentwicklung – als Instrument für den Deming-Zirkel P-D-C-A – verwendet werden.

ERFOLGSBEISPIEL / FALLSTUDIE

In einem Beratungsprojekt haben wir in knapp einem Jahr eine Preiserhöhung von rund 5% durchsetzen und realisieren können. Gründe und Vorgehen sind nachfolgend beschrieben – dabei kann das Beispiel sicherlich nicht 1:1 auf andere Fälle und Unternehmen übertragen werden. Es ist auch nicht unbedingt als Best Practice anzusehen als vielmehr als Indiz dafür, was durch professionelle Optimierung des Pricings erreicht werden kann.

> Die Ausgangssituation war: Schwaches Vertriebsmanagement in der Vergangenheit, fehlende Arbeitsinstrumente, keine klaren Regeln und Anweisungen für Management und Vertriebsmitarbeiter, ungenügende Kostenklarheit und -kalkulation, Angst vor dem Verlust von Angeboten. Dies hatte in der Vergangenheit zu vielen unprofitablen Projekten geführt, deren schlechte Profitabilität in vielen Fällen gar nicht ausreichend bekannt war. Es handelte sich um Produkte mit geringer Vergleichbarkeit, geringer Verfügbarkeit von Wettbewerbsangeboten und einem erheblichen Marktwachstum.

– Wir entwickelten drei Excel-basierte Pricing-Instrumente für die Angebotserstellung und für Preisverhandlungen, die wir einführten und trainierten

– Tool zur Ermittlung und Simulation der Angebotspreise für einzelne Kunden-individuelle Angebote, basierend auf einer umfassenden Cost-plus Kalkulation; einschließlich Makro-basierter Simulationsrechnungen; das Ergebnis waren Mindestpreise für Angebote und Verhandlungen,

– Tool zur Berechnung und zum Vergleich der Profitabilität eines Key Accounts mit vielen Produkten, einschließlich einer Simulation von Preisänderungen zwischen einzelnen Produkten in Verbindung mit Selbstkosten- und Mengenanpassungen,

– Tool zur Berechnung der tatsächlich realisierten Preisentwicklung abgerechneter und noch im Rückstand befindlicher Aufträge, zusammen mit dem Controlling.

– Wir entwickelten das benötigte Trainingsmaterial einschließlich neuer Pricing-Regeln und -Anweisung sowie einer Begründung der Preis-Strategie.

– Zur Umsetzung führten wir zahlreiche Trainings- und Coaching-Runden mit allen Vertriebsmitarbeitern durch – im Innendienst und im technischen Vertrieb; dabei passten wir die Excel-Instrumente mehrfach an, um die Wünsche und Erfahrungen der Mitarbeiter zu berücksichtigen; am Ende arbeiteten die Instrumente fehlerfrei und wurden zu 100% von den Vertriebsmitarbeitern angenommen und genutzt.

– Wir identifizierten Kunden, Produkte und Aufträge mit besonders negativen, relevanten Ergebnissen und ermittelten die Folgen eines möglichen Verlusts dieser Kunden durch den Versuch Preiserhöhungen durchzusetzen; auf Basis dieser Simulationen trafen wir Entscheidungen im Hoshin-Managementteam und führten teils schwierige Preisverhandlungen mit den Verlust-Kunden; am Ende verloren wir wenige dieser Verlust-Kunden, einige reduzierten ihr Einkaufsvolumen oder baten um zeitliche Verzögerung der Preisanpassungen – die meisten akzeptieren jedoch unsere Preiswünsche.

– Für besonders bedeutende Kunden starteten wir mit einer in die Tiefe gehenden Analyse ihres Kundenbedarfs, ihrer Einkaufsprozesse, der Entscheider und des konkreten Nutzens unsere Produkte in ihren Endanwendungen.

– Zusätzlich diskutieren wir im Hoshin-Managementteam besonders kritische Aufträge, Angebote und Produkte und konnten dabei teils erhebliche Kostensenkungen realisieren, die teilweise auch ein angepasstes Einkaufsverhalten des Kunden berücksichtigten – z.B. andere Losgrößen oder Lieferzeiten. Dies hatte zwar keinen Preiseffekt, aber einen darüber hinausgehenden Ergebniseffekt.

– Zusätzlich führten wir Organisationsänderungen im Vertrieb durch und führten Hoshin Kanri im Gesamtunternehmen ein, was zu schnelleren und klareren Entscheidungen führte.

FAZIT

Obwohl die Optimierung des Pricings keine nebenbei-Aufgabe ist, kann in relativ kurzer Zeit ein erheblicher, positiver erster Ergebniseffekt erzielt werden. Schwierig und langwierig wird es, wenn für die Optimierung der Kostenrechnung wesentliche IT-Systemänderungen durchgeführt werden müssen.

Professionelle Pricing kann nicht von Null auf Hundert in einem kurzen Projekt zum Best-in-Class Pricing optimiert werden. Von Null auf Hundert ist eher realistisch in einem Zeitrahmen von drei bis fünf Jahren, wobei nach dem ersten Projektabschnitt kontinuierlich verbessert werden sollte. Schlüssel sind, wie fast überall, die Befähigung, Motivation und Führung der Mitarbeiter.

Best Practice Sales Consultants ist als Unternehmensberatung auf Vertriebsthemen, Interimmandate und Projektmanagement spezialisiert. Schwerpunkt sind Vertriebs-Knowhow, Methodentransfer und Umsetzungsstärke. Best Practice Sales verbindet Erfahrung aus Top-Beratungsunternehmen mit eigener Praxiserfahrung aus Vertrieb und Unternehmensleitung. Typischerweise arbeitet Best Practice Sales nicht mit eigenen, großen Teams, sondern bildet Kundenmitarbeiter für die Projektarbeit aus und führt diese in kundeneigenen Teams. Dadurch kann nachhaltiger Umsetzungserfolg sichergestellt werden, bei zugleich moderaten Kosten.

Firmenkontakt
Best Practice Sales – Peter Klesse Unternehmensberatung
Peter Klesse
Königsallee 14
40212 Düsseldorf
01715550111
021113866284
klesse@bpsales.de
https://www.bpsales.de

Pressekontakt
Best Practice Sales Consultants Ltd.
Peter Klesse
Königsallee 14
40212 Düsseldorf
01715550111
021113866284
klesse@bpsales.de
http://www.bpsales.de

Die Bildrechte liegen bei dem Verfasser der Mitteilung.

Pressemitteilungen

100 E-Learning-Videos für Mitarbeiter in 3 Monaten selbst erstellt

SlidePresenter und BPW gewinnen den eLearning Award in Rapid Authoring

Frankfurt, 11. Februar 2019 – Die BPW Bergische Achsen Kommanditgesellschaft und die SlidePresenter GmbH wurden auf der Learntec 2019 mit dem eLearning Award in der Kategorie Rapid Authoring gekürt. Die Auszeichnung wird vom eLearning Journal an die innovativsten und erfolgreichsten eLearning-Projekte vergeben. In diesem Jahr fällt sie zum zweiten Mal in Folge SlidePresenter zu, dem führenden Anbieter einer intuitiv bedienbaren Software-Lösung zum schnellen Erstellen von Videos und Teilen von Wissen in Unternehmen.

Ziel des preisgekrönten Projektes war es, das Messetraining für die Mitarbeiter von BPW zu digitalisieren und in kürzester Zeit effektiv umzusetzen. Die BPW Gruppe, die sich auf Lösungen für effiziente Transport- und Logistikprozesse spezialisiert hat, schulte ihre international aufgestellten Mitarbeiter zuvor im Rahmen aufwändiger Präsenztrainings. „Angesichts der hohen Kosten und des organisatorischen sowie zeitlichen Aufwands war eine grundlegende Modernisierung unseres Schulungsprozesses für Messen erforderlich“, bemerkt Sabine Pflichtenhöfer, Leiterin Personalentwicklung bei BPW. Mithilfe der Rapid Authoring-Lösung von SlidePresenter war es 20 BPW-Trainern möglich, innerhalb von nur drei Monaten mehr als 100 unternehmensinterne eLearning-Videos auf Deutsch und Englisch zu produzieren.

„Die Software war in ihrer Bedienung so intuitiv und nutzerfreundlich, dass unsere Mitarbeiter nicht nur bereitwillig damit gearbeitet haben, sondern sich gleichzeitig zu neuen Projekten inspiriert fühlten“, sagt Pflichtenhöfer. Die neu erstellten Videos ließen sich mit wenigen Klicks mit Mitarbeitern teilen und in bestehende Distributionssysteme integrieren. Sie sind für BPW-Angestellte mobil sowie am PC abrufbar und besonders motivierend, da die eigenen Kollegen darin auf verständliche und sympathische Art Produkte erklären. Dadurch konnte nicht nur das Messepersonal optimal für die anstehende IAA vorbereitet werden, sondern auch andere Abteilungen haben sich mit Freude über die eigenen Produkte informiert. Mithilfe von Zugriffsstatistiken und eingebauten Quiz-Fragen überprüft BPW regelmäßig die Effektivität der Trainings.

„Durch diesen Award können wir unsere Leidenschaft für den einfachen Wissenstransfer in Unternehmen öffentlich zeigen und weitertragen“, freut sich Sebastian Walker, Geschäftsführer von SlidePresenter. „Es ist toll, zu sehen, wie unsere Software internationalen Unternehmen hilft, ihre Ziele schnell und einfach umzusetzen.“

SlidePresenter hilft mittelständischen und großen internationalen Unternehmen, Wissenstransfer und Kommunikation neu zu definieren und dadurch Wettbewerbsfähigkeit sowie Mitarbeitermotivation zu steigern.

Hierfür bietet SlidePresenter eine preisgekrönte „Software-as-a-Service“-Lösung an, mit der sich E-Learnings minutenschnell erstellen, mit einem Klick teilen und „on-demand“ abrufen lassen. Durch die Einfachheit der Applikation kann jeder Mitarbeiter sein Wissen in Form von video-basierten Schulungen oder kurzen Microlearning-Einheiten dokumentieren und für andere Kollegen zugänglich machen – unabhängig von Zeit, Ort oder Endgerät.

Zufriedene Kunden wie Microsoft, Media-Saturn, Toyota, Generali und die Aareal Bank nutzen SlidePresenter bereits, um die Digitalisierung im Unternehmen erfolgreich voranzutreiben. Weitere Informationen finden Sie auf http:/slidepresenter.com.

Bei Fragen kontaktieren Sie uns gerne unter info@slidepresenter.com.

Kontakt
SlidePresenter GmbH
Caroline Ossmann
Kennedyallee 93
60528 Frankfurt am Main
069430082300
info@slidepresenter.com
https://slidepresenter.com/

Die Bildrechte liegen bei dem Verfasser der Mitteilung.

Pressemitteilungen

Österreichs größter Adventskalender in Bischofshofen

fotoCharly zaubert im Advent tolle Preise & Online-Angebote

Österreichs größter Adventskalender in Bischofshofen

Österreichs größter Adventskalender in Bischofshofen

Mit fotoCharly.at und dem größten Adventskalender Österreichs auf Weihnachten warten. Der Onlineservice für Fotobücher und Fotogeschenke des österreichischen Fotolabors Color Drack verkürzt die Wartezeit auf Weihnachten und verlost täglich tolle Geschenke. In Kooperation mit SBS Shopping präsentiert der Onlinespezialist für Fotoprodukte seit 1. Dezember 2018 bereits zum dritten Mal den XXL-Adventskalender, dieses Jahr erstmals auf dem Rathausplatz in Bischofshofen. Hinter den Türchen verbergen sich abwechslungsreiche und regionale Sachpreise im Wert von insgesamt 7.500,00 Euro. Begleitet wird dieses Event von vielen Online-Aktionen auf der Website: fotoCharly-Kunden sparen jetzt bei Fotobüchern, Fotokalendern und Fotogeschenken.

Die Gewinnlose für die tollen Preise im Adventskalender sind bei den SBS-Partnerbetrieben und bei der Eröffnungsveranstaltung vor Ort erhältlich. Wie es zu der Idee kam, neben den klassischen Formaten von 10×15 cm bis XXL, den größten Adventskalender Österreichs zu produzieren, verrät Gerhard Schiechl, Geschäftsführer von fotoCharly: „Als österreichisches Unternehmen möchten wir uns in unserer Region engagieren, vor Weihnachten Freude schenken und Kinderaugen zum Leuchten bringen. Ein Foto-Adventskalender war da naheliegend – natürlich im extragroßen Sonderformat. Hier liegt auch der Vorteil unserer Kunden, die von unserer großen Auswahl an Fotoprodukten in vielen verschiedenen Formaten profitieren. Wir produzieren ausschließlich in Österreich und garantieren beste Qualität.“
fotoCharly XXL-Adventskalender: seit 01.12.18 in Bischofshofen
Viel Platz für Geschenke: 8 x 4 Meter misst die Alukonstruktion des größten Adventskalenders in Österreich. Es wurde bereits das erste Türchen geöffnet: Am 1. Dezember 2018 um 15:00 Uhr präsentierten fotoCharly und die Einkaufsgemeinschaft SBS den Adventskalender der Superlative auf dem Rathausplatz in Bischofshofen. Im Zuge der Präsentation wurde der Preis des ersten Kästchens unter den Besuchern vor Ort verlost! Jeden Tag öffnet sich ein weiteres Türchen. Die Gewinner der Preise aus Türchen Nr. 2 bis 23 werden bei der großen Abschlussveranstaltung am 5. Jänner 2019 um 15:00 Uhr bekannt gegeben. Ebenso wird der Gewinner des finalen Preises aus dem 24. Kästchen an diesem Tag durch das Los bestimmt.
Fotogeschenke & Kalender Aktionen
Mit jedem geöffneten Türchen, bleibt weniger Zeit zum Geschenkekauf! Wer seine Liebsten individuell überraschen will, bestellt rechtzeitig Fotogeschenke, Fotobuch und Fotokalender bei fotoCharly. Der Online-Fotoservice hat in der Vorweihnachtszeit besonders günstige Fotoartikel im Angebot: 20 % Rabatt auf alle Fotogeschenke und Fotobücher. Jetzt Fotoprodukte für Weihnachten selbst gestalten und online bestellen unter: https://www.fotocharly.at/aktionen. Zusätzlich gibt es kreative Tipps zur Geschenkverpackung in der fotoCharly Weihnachtswelt.

Der Publikation bis 03.03.2019 wird zugestimmt.

Über fotocharly.at
fotoCharly.at ist der Spezialist für Fotoprodukte, Fotobücher und Fotogeschenke. Das Unternehmen, als Tochterfirma der Color Drack GmbH & Co KG, wurde 2011 gegründet. Der Fotoanbieter mit Firmensitzen in Österreich und der Schweiz beschäftigt 49 Mitarbeiter. fotoCharly garantiert höchste Qualität, bietet das größte, im eigenen Labor produzierte Sortiment an Fotoprodukten in Österreich und ist auch in Deutschland und Italien vertreten. Die Produktion von klassischen Fotoabzügen bis hin zu Fotobüchern, Fotokalendern und vielen weiteren individuellen Fotoprodukten erfolgt auf Qualitätsmaschinen mit Blick auf Nachhaltigkeit und Umweltschutz.

Kontakt
fotoCharly Fotobuch & Fotogeschenke
Gerhard Schiechl, MAS
Baderstraße 8
5620 Schwarzach im Pongau
+43 6415 7495
kundendienst@fotocharly.at
https://www.fotocharly.at/

Pressemitteilungen

Online-Adventskalender der AGRAVIS mit tollen Preisen

Online-Adventskalender der AGRAVIS mit tollen Preisen

Im Dezember bietet die AGRAVIS Raiffeisen AG wieder ihren beliebten Online-Adventskalender unter agrav.is/advent an. Für reichlich Spannung und 24 Tage vorweihnachtliche Stimmung sorgen ab dem 1. Dezember wertvolle Preise von AGRAVIS-Bereichen und Marken. Der Hauptpreis hat einen Wert von rund 2.000 Euro. Dessen Gewinner wird am Ende unter allen Teilnehmern ausgelost.

Per Mausklick öffnet sich für die Nutzer täglich ein Türchen. Dahinter verbergen sich die Bereiche und Marken des Agrarhandels- und Dienstleistungsunternehmens, die den Gewinn des Tages präsentieren. Im „Gewinne-Topf“ sind u. a. ein Stihl Akku-Blasgerät BGA 45, eine Funk-Wetterstation, ein Bluetooth-Lautsprecher, ein hochwertiger Feuerkorb, ein 100-Euro-Gutschein von raiffeisenmarkt.de und viele weitere landwirtschaftliche Gewinne. Außerdem erhalten alle Teilnehmer einen 5-Euro-Gutschein vom Onlineshop www.raiffeisenmarkt.de.

Zum AGRAVIS-Online-Adventskalender

Die AGRAVIS Raiffeisen AG ist ein modernes Agrarhandelsunternehmen in den Segmenten Agrarerzeugnisse, Tierernährung, Pflanzenbau und Agrartechnik. Sie agiert zudem in den Bereichen Energie und Raiffeisen-Märkte einschließlich Baustoffhandlungen sowie im Projektbau. Die AGRAVIS Raiffeisen AG erwirtschaftet mit über 6.500 Mitarbeitern 6,4 Mrd. Euro Umsatz und ist als ein führendes Unternehmen der Branche mit mehr als 400 Standorten überwiegend in Deutschland tätig. Internationale Aktivitäten bestehen über Tochter- und Beteiligungsgesellschaften in mehr als 20 Ländern und Exportaktivitäten in mehr als 100 Ländern weltweit. Unternehmenssitze sind Hannover und Münster. www.agravis.de

Kontakt
AGRAVIS Raiffeisen AG
Bernd Homann
Industrieweg 110
48155 Münster
0251/682-2050
bernd.homann@agravis.de
http://www.agravis.de

Finanzen/Wirtschaft Pressemitteilungen

Bewährte Weiß-Pigmente: Ceresana-Report zum Weltmarkt für Titandioxid

Bereits zum dritten Mal analysierte das Marktforschungsunternehmen Ceresana den Weltmarkt für Titandioxid (TiO2) entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Die wichtigsten natürlichen Ressourcen für Titandioxid sind die Mineralien Ilmenit und Rutil. Ilmenit Hersteller gewinnen dieses aus Erzlagern oder aus Sand, der Schwermetalle enthält. Natürlicher Rutil wird vor allem durch die Kristallisierung von Magma mit hohem Titan- und geringem Eisen-Gehalt gebildet oder durch Metamorphose von Titan-haltigen Sedimenten oder Magmatit. Synthetischer Rutil sowie Titan-Schlacke werden aus Ilmenit gewonnen.

Titandioxid-Anwendungen

Im Jahr 2017 wurden weltweit mehr als 15 Millionen Tonnen an Ilmenit, Rutil und Titan-Schlacke verarbeitet. Rund 60 % davon kamen bei der Herstellung von Pigmenten zum Einsatz. Für sonstige Endprodukte, z.B. technisch reines Titan, elektrische Leiter und chemische Zwischenprodukte, wurden 7 % verbraucht. Der Rest, etwa 33 %, wurde für die Weiterveredelung zu synthetischem Rutil und Titan-Schlacke verwendet.

Titandioxid-Pigmente

Während wenige Länder das Angebot dieser Rohstoffe dominieren, bestimmen Verarbeiter in Asien-Pazifik, Nordamerika und Westeuropa die Nachfrageseite. Die neue Titandioxid Marktstudie von Ceresana analysiert detailliert den globalen Markt für TiO2-Pigmente. Auf die Industrie in Asien-Pazifik entfielen im Jahr 2017 knapp 46 % des weltweiten Verbrauchs. Dahinter folgten mit jeweils knapp 17 % Nordamerika und Westeuropa. Der wichtigste Absatzmarkt für TiO2-Pigmente sind Farben und Lacke mit einem Anteil von über 56 %, gefolgt von Kunststoffen, Papier und sonstigen Pigment-Anwendungen, etwa in Lebensmitteln oder Sonnenschutzcreme.

Die Studie in Kürze:

Kapitel 1 bietet eine Analyse des weltweiten Markts für Titandioxid-Rohstoffe: von den natürlich vorkommenden Ausgangsstoffen Ilmenit und Rutil über die Zwischenprodukte Titan-Schlacke und synthetischer Rutil bis hin zu deren Verwendung. Es werden Informationen zu Umsatz, Kapazitäten, Handel und Produktion je Produkt-Typ geliefert. Zudem wird der Rohstoff-Verbrauch aufgeteilt in die Bereiche Pigment-Herstellung, sonstige Verwendungen und jene Mengen, die zu Zwischenprodukten wie Titan-Schlacke und synthetischem Rutil weiterveredelt werden.
Kapitel 2 behandelt den wichtigsten Titandioxid-Markt: Pigmente. Geliefert werden Daten zur Entwicklung von Umsatz, Verbrauch und Produktion – einschließlich Prognosen bis 2025.
In Kapitel 3 werden Informationen zum Markt für TiO2-Pigmente für die wichtigsten 15 Länder geliefert. Neben Import, Export, Angebot und Nachfrage wird im Weiteren der Einsatz der Pigmente in den jeweiligen Absatzmärkten analysiert.
Kapitel 4 untersucht die Anwendungsgebiete von Titandioxid-Pigmenten: Farben und Lacke, Papier, Kunststoffe und sonstige Anwendungen. Diese verschiedenen Absatzmärkte werden jeweils eingehend betrachtet – aufgeteilt auf West- und Osteuropa, Nord- und Südamerika, Asien-Pazifik, Mittlerer Osten und Afrika. Die wichtigsten Länder werden einzeln analysiert.
Kapitel 5 bietet Unternehmensprofile der bedeutendsten Hersteller von Titandioxid-Pigmenten sowie der Produzenten von Ilmenit, natürlichem und synthetischem Rutil und Titan-Schlacke, übersichtlich gegliedert nach Kontaktdaten, Umsatz, Gewinn, Produktpalette, Produktionsstätten, Kapazitäten und Kurzprofil. Ausführliche Profile werden von 73 Herstellern geliefert, wie z.B. Iluka Resources Ltd., Group DF, Kenmare Resources plc, Kronos Worldwide Inc., Rio Tinto Group, The Chemours Company, Tronox Limited, TiZir Limited und Venator Materials PLC.

Weitere Informationen: www.ceresana.com/de/marktstudien/chemikalien/titandioxid/marktstudie-titandioxid.html

Marktstudie Titandioxid (3. Auflage)

Über Ceresana
Ceresana ist ein international führendes Marktforschungsinstitut in den Bereichen Chemikalien, Kunststoffe, Industriegüter und Verpackungen. Das Unternehmen beliefert bereits seit über 15 Jahren mehr als 10.000 Kunden aus Industrie und Handel in 60 Ländern mit aktuellen Analysen. Die Dienstleistungen von Ceresana für Hersteller, Verarbeiter und Verbände umfassen maßgeschneiderte Auftragsstudien und über 160 auftragsunabhängige Marktstudien.
Mehr über Ceresana unter www.ceresana.com

Ceresana
Mainaustrasse 34
78464 Konstanz
Deutschland
Tel.: +49 7531 94293 10
Fax: +49 7531 94293 27
Pressekontakt: Martin Ebner, m.ebner@ceresana.com

Finanzen/Wirtschaft Pressemitteilungen

Elastisch und erhitzbar: Ceresana untersucht den Weltmarkt für thermoplastische Elastomere

Schmelzen, wiederholt verformen und recyceln: Thermoplastische Elastomere (TPE) können bei Erhitzung wie herkömmliche Standard-Kunststoffe verarbeitet werden. Bei Raumtemperatur dagegen haben TPE-Kunststoffe die gleichen mechanischen Eigenschaften wie vulkanisierte Elastomere: Sie sind elastisch, biegsam und flexibel wie Gummi. Ceresana analysiert in einer aktuellen Studie bereits zum zweiten Mal den Markt für diese innovativen Materialien: Im Jahr 2017 wurden weltweit rund 4,7 Millionen Tonnen thermoplastische Elastomere verbraucht.

Marktdaten zu thermoplastische Elastomere

Die TPE-Nachfrage konzentriert sich stark auf die großen Wirtschaftsnationen: Derzeit entfallen auf die Verarbeiter in China, USA, Japan und Deutschland zusammen rund zwei Drittel des weltweiten Verbrauchs. Die Produktion von TPE wird von Herstellern in Asien dominiert: Mehr als 56% der Weltproduktion findet dort statt. An zweiter Stelle kommt Nordamerika, gefolgt von Westeuropa.

TPE-Anwendungen

Aufgrund ihrer vielseitigen Eigenschaften und ihrer leichten Verarbeitbarkeit werden TPE bevorzugt im Fahrzeugbau verwendet: Weltweit werden rund 36% aller TPE-Produkte in der Fahrzeugindustrie verarbeitet. Die Einsatzmöglichkeiten reichen von Stoffbeschichtungen über Dichtungskomponenten bis zu Stoßstangen. Deshalb ist vor allem die Entwicklung der Automobil- und Transportindustrie sowie ihrer Zulieferer ein wichtiger Indikator bei der Prognose der zukünftigen Nachfrage nach TPE. Zunehmend werden TPE aber auch in der Bau- und anderen Industrien benötigt, etwa dem Maschinenbau, der Medizintechnik, Elektrotechnik und Elektronik. Mittlerweile sind TPE in zahlreichen Alltagsprodukten anzutreffen, zum Beispiel Kabel, aber auch Schuhe, Sportartikel, Spielzeuge und Haushaltsgeräte.

Verschiedene TPE-Sorten

Die Marktanteile der verschiedenen TPE-Typen variieren von Land zu Land teilweise stark, was vor allem an der unterschiedlichen Größe der jeweiligen Abnehmerbranchen liegt. Die weltweit mit Abstand am häufigsten eingesetzte TPE-Klasse ist die Gruppe der Styrol-Blockcopolymere (SBC). Ihre Verwendung reicht von der Beimischung in Klebstoffen bis zur Asphaltmodifizierung im Straßenbau. Den zweitgrößten TPE-Markt bilden thermoplastische Polyolefine (TPO), deren Hauptanwendungsgebiet vor allem die Fahrzeugindustrie ist. Eine weitere wichtige TPE-Sorte sind thermoplastische Polyurethane (TPU), die zum Beispiel für Armaturenbretter und Gehäuseschalen gebraucht werden.

Die Studie in Kürze:

Kapitel 1 bietet eine Darstellung und Analyse des globalen TPE-Markts – einschließlich Prognosen bis 2025: Für jede Weltregion wird die Entwicklung von Umsatz, Verbrauch und Produktion erläutert.
In Kapitel 2 werden 16 Länder detailliert analysiert: Verbrauch, Export, Import, Produktion und Umsatz von TPE. Zusätzlich werden die Länder hinsichtlich der Anwendungsgebiete betrachtet. Die Marktdaten zu Verbrauchsmengen je Land werden für die einzelnen Produkt-Typen aufgegliedert.
Kapitel 3 analysiert gründlich die verschiedenen Anwendungsgebiete von thermoplastischen Elastomeren: Daten und Einflussfaktoren zum Einsatz in Fahrzeugen, der Bauindustrie, sonstigen Industrien, Schuhe und Sportartikel, Konsumgüter.
Kapitel 4 betrachtet die Nachfrage nach TPE – aufgeteilt auf die Typen: Styrol-Blockcopolymere (SBC), Thermoplastische Polyolefine (TPO), Thermoplastische Polyurethane (TPU), Thermoplastische Vulkanisate (TPV), sonstige Thermoplastische Elastomere.
Kapitel 5 bietet ein nützliches Herstellerverzeichnis der bedeutendsten Produzenten von TPE, übersichtlich gegliedert nach Kontaktdaten, Umsatz, Gewinn, Produktpalette, Produktionsstätten und Kurzprofil. Ausführliche Profile werden von 61 Herstellern geliefert.

Weitere Informationen: www.ceresana.com/de/marktstudien/kunststoffe/thermoplastische-elastomere/

Marktstudie Thermoplastische Elastomere - TPE (2. Auflage)

Über Ceresana
Ceresana ist ein international führendes Marktforschungsinstitut in den Bereichen Chemikalien, Kunststoffe, Industriegüter und Verpackungen. Das Unternehmen beliefert bereits seit über 15 Jahren mehr als 10.000 Kunden aus Industrie und Handel in 60 Ländern mit aktuellen Analysen. Die Dienstleistungen von Ceresana für Hersteller, Verarbeiter und Verbände umfassen maßgeschneiderte Auftragsstudien und über 160 auftragsunabhängige Marktstudien.
Mehr über Ceresana unter www.ceresana.com

Ceresana
Mainaustrasse 34
78464 Konstanz
Deutschland
Tel.: +49 7531 94293 10
Fax: +49 7531 94293 27
Pressekontakt: Martin Ebner, m.ebner@ceresana.com

Pressemitteilungen

Topsorten Mais 2019 EURALIS

Saatgut züchten und Vertrauen schaffen CREATING SEEDS AND TRUST

Topsorten Mais 2019 EURALIS

EURALIS TOPSORTEN MAIS 2019

Topsorten Mais 2019 EURALIS
https://www.euralis.de/download/

Saatgut züchten und Vertrauen schaffen – und das alles mit dem Ziel, einen Mehrwert für unsere Kunden zu erzielen – für Sie! Wir sind ein führender Anbieter leistungsstarker Sorten von Mais, Sorghum und Ölsaaten. Als kompetentes und begeistertes Team entwickeln wir mit Mut neue Trends. EURALIS ist präsent als starker Partner und beliebte Marke in der Landwirtschaft. Leistungsstarke und innovative Forschung mit traditionellen Züchtungsmethoden kombiniert mit modernsten Technologien bildet die Grundlage unserer Züchtungsarbeit.

Zur Anbausaison 2018/2019 ist die aktuelle Auflage des Sortenkatalogs im EURALIS Gesamtsortiment erschienen mit den EURALIS Topsorten Mais 2019. Neben ausführlichen Informationen finden sich darin auch Anbautipps, Ergebnisse und offizielle Anbauempfehlungen. Es präsentieren sich neben neuen Sorten auch zahlreiche alt bewährte und natürlich die EURALIS TOPSORTEN MAIS 2019. Sehen Sie sich alle Kataloge auf der Homepage im Bereich Download an: https://www.euralis.de/download/

Kontakt
EURALIS Saaten GmbH
Gesa Sophia Christiansen, Presse-/Öffentlichkeitsarbeit
Oststraße 122, 22844 Norderstedt
Tel.: +49 40 60 88 77-54, Fax: +49 40 60 88 77-34
Mobil: +49 151 27 65 17 84
E-Mail: gesa.christiansen@euralis.de Bitte beachten: Sämtliches zur Verfügung gestellte Bildmaterial darf nur mit der ausdrücklichen Quellenangabe „EURALIS Saaten GmbH“ abgedruckt werden.

EURALIS Saaten GmbH
EURALIS Saaten ist die deutsche Niederlassung der EURALIS Semences S.A.S., das Saatgutunternehmen der französischen Groupe EURALIS und züchtet, prüft und vertreibt Sorten von Mais, Raps, Sonnenblumen, Soja und Sorghum in Zentraleuropa.

Kontakt
EURALIS Saaten GmbH
Gesa Christiansen
Oststrasse 122
22844 Norderstedt
040 608877 54
040 608877 11
gesa.christiansen@euralis.de
https://www.euralis.de/unternehmen/presse/

Finanzen/Wirtschaft Pressemitteilungen

Fest und flexibel: Ceresana untersucht den Weltmarkt für synthetische Elastomere

Elastisch verformbare Kunststoffe sind unentbehrlich für viele technische Anwendungen, aber auch für zahlreiche Alltagsgegenstände. Weltweit werden pro Jahr mehr als 12,7 Millionen Tonnen dieser Polymer-Sorten verbraucht. Ceresana hat bereits zum dritten Mal detailliert den Weltmarkt für synthetische Elastomere untersucht. Dazu gehören Styrol-Butadien-Kautschuk, Butadien-Kautschuk, Ethylen-Propylen-Dien-Kautschuk, Butyl-Kautschuk, Acrylnitril-Butadien-Kautschuk sowie Chlorbutadien und Polyisopren. Die aktuelle Studie bietet umfassende Daten für die Jahre seit 2009 und macht Prognosen bis 2025.

Fahrzeugreifen sind Hauptanwendung

Der bedeutendste Absatzmarkt für synthetische Elastomere im Jahr 2017 war das Segment Reifen: 58 % des weltweiten Gesamtverbrauchs entfiel auf den Einsatz in Erst- und Ersatzreifen. Elastomere werden auch für zahlreiche weitere Produkte in der Fahrzeugindustrie eingesetzt: zum Beispiel für Schläuche, Kabel, Dichtungen sowie Fenster- und Türprofile. Für die Fahrzeugbranche erwarten die Analysten von Ceresana einen Anstieg der weltweiten Elastomer-Nachfrage von 3,0 % pro Jahr bis 2025.

Technische Gummi-Produkte

Zweitgrößter Einsatzbereich für Elastomere sind formfeste, aber elastisch verformbare technische Produkte wie Förderbänder, Walzenbezüge, Schläuche, Profile, Dichtungen, Kabel, Formteile und Dachfolien. Von der chemischen Industrie, dem Maschinenbau, der Bauindustrie bis hin zur Elektro- und Elektronikindustrie werden zunehmend Gummi-Produkte nachgefragt. Für den Zeitraum bis 2025 prognostiziert Ceresana, dass sich in den Bereichen Industrie und Bau die weltweite Nachfrage nach Elastomeren jährlich um 2,4 % erhöhen wird.

Spitzenreiter Styrol-Butadien-Kautschuk

Die mit Abstand wichtigste Elastomer-Sorte ist Styrol-Butadien-Kautschuk (SBR): rund 5,1 Millionen Tonnen wurden im Jahr 2017 verarbeitet. SBR wird durch Emulsionspolymerisation (E-SBR) oder durch Lösungspolymerisation (S-SBR) hergestellt. Während E-SBR etwa 72% des gesamten SBR-Verbrauchs ausmacht, zeichnet sich der Markt für S-SBR durch wesentlich dynamischere Wachstumsraten von 3,8 % pro Jahr aus. Bei diesen beiden Produkten, wie auch bei Butadien-Kautschuk (BR), Butyl-Kautschuk (IIR) und Polyisopren (IR), ist die Reifenindustrie der dominierende Absatzmarkt. Ein anderes Bild zeigt sich bei Ethylen-Propylen-Dien-Kautschuk (EPDM), Chlorbutadien (CR) und Acrylnitril-Butadien-Kautschuk (NBR): Diese Elastomer-Sorten werden vor allem für den Einsatz in Industrie- und Bauprodukten sowie für die Modifikation von anderen Werkstoffen gebraucht.

Die Studie in Kürze:

Kapitel 1 bietet eine Darstellung und Analyse des globalen Elastomer-Markts – einschließlich Prognosen bis 2025: Für jede Weltregion wird die Entwicklung von Umsatz, Verbrauch und Produktion erläutert.
In Kapitel 2 werden 25 Länder detailliert analysiert: Verbrauch, Export, Import, Produktion, Kapazitäten und Umsatz von Elastomeren. Zusätzlich werden die Länder hinsichtlich der Anwendungsgebiete betrachtet. Die Marktdaten zu Verbrauchs€mengen je Land werden für die einzelnen Elastomer-Typen aufgegliedert.
Kapitel 3 analysiert gründlich die verschiedenen Anwendungsgebiete von Elastomeren: Daten und Einflussfaktoren zum Einsatz in Reifen, Fahrzeugen, Industrie- und Bauprodukten, Modifikation von Werkstoffen sowie sonstige Verwendungen.
Kapitel 4 betrachtet die Nachfrage nach Elastomeren – aufgeteilt auf die Typen Styrol-Butadien-Kautschuk (E-SBR), Styrol-Butadien-Kautschuk (S-SBR), Butadien-Kautschuk (BR), Ethylen-Propylen-Dien-Kautschuk (EPDM), Butyl-Kautschuk (IIR), Acrylnitril-Butadien-Kautschuk (NBR), Chlorbutadien und Polyisopren (CR & IR).
Kapitel 5 bietet ein nützliches Herstellerverzeichnis mit den 67 bedeutendsten Elastomer-Produzenten, übersichtlich gegliedert nach Kontaktdaten, Umsatz, Gewinn, Produktpalette, Produktionsstätten, Kurzprofil und Angaben zu Kapazitäten.
Weitere Informationen: www.ceresana.com/de/marktstudien/kunststoffe/synthetische-elastomere/

Marktstudie Synthetische Elastomere

Über Ceresana
Ceresana ist international führend bei Marktforschung und Consulting zu Chemikalien, Kunststoffen, Industriegütern und Verpackungen. Das Unternehmen beliefert bereits seit über 15 Jahren über 10.000 Kunden aus Industrie und Handel in 60 Ländern mit aktuellen Analysen. Die Dienstleistungen von Ceresana für Hersteller, Verarbeiter und Verbände umfassen umsetzungsorientierte Beratung, maßgeschneiderte Auftragsstudien und über 100 auftragsunabhängige Marktstudien.
Mehr über Ceresana unter www.ceresana.com

Ceresana
Mainaustrasse 34
78464 Konstanz
Deutschland
Tel.: +49 7531 94293 10
Fax: +49 7531 94293 27
Pressekontakt: Martin Ebner, m.ebner@ceresana.com