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Selbstständig in der Wunschregion: So finden Gründer beste Chancen vor Ort

Selbstständig in der Wunschregion: So finden Gründer beste Chancen vor Ort

UNTERNEHMER-GESUCHT.COM zeigt Gründungsangebote in der Wunschregion (Bildquelle: © FranchisePORTAL GmbH, Lohmar)

Menschen, die sich selbstständig machen wollen, möchten nicht nur die Geschäftsidee, sondern auch den Ort der Existenzgründung selbst wählen. Doch viele Online-Angebote informieren zwar über Geschäfts- oder Franchise-Konzepte. Wo genau aber gegründet werden kann, bleibt offen. Die Lösung dafür bietet nun UNTERNEHMER-GESUCHT.COM.

Das FranchisePORTAL.de, eine der führenden Online-Plattformen in den Bereichen Franchising und Existenzgründung, hat mit UNTERNEHMER-GESUCHT.COM vor Kurzem eine weitere Innovation gelauncht. Das neue Internetangebot macht es angehenden Existenzgründerinnen und Existenzgründern so einfach wie nie, Gründungsangebote in ihrem Wunschgebiet zu finden.

Leicht zu finden: Freie Franchise-Standorte und Betriebe zur Übernahme

UNTERNEHMER-GESUCHT.COM bietet gleich mehrere Möglichkeiten, Gründungs- und Franchise-Angebote in der passenden Region zu erkunden. Am einfachsten ist der Weg über die interaktive Karte, auf der alle aktuell verfügbaren Angebote verzeichnet sind. Hier können Gründungsinteressierte einfach in das gewünschte Gebiet hineinzoomen.

Die möglichen Standorte und Angebote sind klar mit Markern gekennzeichnet. Darüber hinaus lassen sich die Gründungschancen gezielt eingegrenzt. Dafür wird ganz einfach die Wunsch-Branche ausgewählt, in welcher der Start in die Selbstständigkeit geplant ist. Zudem können Nutzer von UNTERNEHMER-GESUCHT.COM entscheiden, ob Angebote für eine Neugründung, bestehende Betriebe zur Übernahme oder beide Optionen angezeigt werden sollen.

Der erste Schritt in Richtung Selbstständigkeit

Wer auf einen der Marker klickt, erhält alle wichtigen Informationen zum jeweiligen Franchise- oder Übernahmeangebot. Dazu zählen zum Beispiel die Beschreibung des Standorts, des Geschäftskonzepts und die Anforderungen, die an den Existenzgründer gestellt werden. Zudem veranschaulichen kurze Videos das Angebot. Auch alternative Standorte werden aufgelistet. Bei Interesse können die Nutzer sofort über ein knappes Online-Formular Kontakt zum Franchise- bzw. Lizenz-Geber aufnehmen. Der erste Schritt in Richtung Selbstständigkeit ist gemacht.

Bereits mehr als 140 Geschäftskonzepte

Einen weiteren Weg zum passenden Gründungsangebot bietet die Übersicht aller Geschäfts- und Franchise-Konzepte, die direkt unterhalb der interaktiven Karte angezeigt wird. Aktuell sind bereits 140 Gründungskonzepte auf der neuen Plattform vertreten. Mit der Übersicht können sich potenzielle Gründer zunächst inspirieren lassen und dann die individuell interessantesten Geschäftsideen auswählen. Ein Klick genügt – und schon erfahren sie, in welchen Regionen das Franchise- oder Lizenz-System aktuell freie Standorte oder Betriebe zur Übernahme anbietet.

Innovatives Tool: auch für Franchise-Geber

„Mit UNTERNEHMER-GESUCHT.COM haben Gründerinnen und Gründern endlich die Chance, tatsächlich verfügbare Angebote in ihrer Wunschregion zu finden. Der Weg in die Selbstständigkeit kann so entscheidend verkürzt werden“, erläutert FranchisePORTAL-Geschäftsführer Steffen Kessler. Die neue Plattform ist zugleich auch ein innovatives Tool für Franchise-Geber. Denn mit dem Modul Regionale-Partnersuche.de bietet das FranchisePORTAL das Pedant zu UNTERNEHMER-GESUCHT.COM: Mit der „Regionalen Partnersuche“ können Franchise-Systeme in wenigen Minuten individuelle Landingpages mit eigener Internetadresse (URL) für die verfügbaren Standorte gestalten. Die Angebote werden dann nicht nur unter Unternehmer-gesucht.com angezeigt, sondern auch gezielt und automatisch bei Google und Co. beworben.

Lohmar, 26.2.2018

Das Franchiseportal ist seit 1997 online und betreibt u. a. die Online-Publikationen Franchiseportal.de, Franchiseportal.at, Franchiseportal.ch und Franchise-Treff.de. Mit rund 300 Franchise- und Lizenz-Systemen bietet die Virtuelle Franchise-Messe des Portals eine der größten Übersichten von Gründungsangeboten im deutschsprachigen Raum. Mit seinem kostenfreien Newsletter informiert das Portal mehr als 15.000 Abonnenten über Franchise-Themen. Auch eine unabhängige Nachrichten-Redaktion. die tagesaktuell berichtet, zählt zum Kernangebot des Franchiseportals.

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Erfolgreiche Unternehmertöchter

BWS NachfolgerForum 2017

Erfolgreiche Unternehmertöchter

Traditionen sind die Grundpfeiler von Familienunternehmen. Sie sind Chance und Hindernis zugleich, denn der Umgang mit ihnen entscheidet über Erfolg oder Niederlage und somit über den Fortbestand des Unternehmens als Familienunternehmen. Die Traditionen in den Unternehmerfamilien stammen oft noch aus vergangenen Zeiten, wodurch in der Vergangenheit die Möglichkeiten für Töchter, die Nachfolge anzutreten, eingeschränkt waren. Doch eine aktuelle Studie des Wittener Instituts für Familiennachfolge (WIFO) zeigt, dass immer mehr Unternehmertöchter in die Fußstapfen des Vaters treten, da sie die Nachfolge als Karrierechance nutzen.

Muster wie das der Primogenitur, also die Ordnung der Erbfolge, nach welcher nur der erstgeborene Sohn die Nachfolge antritt, verlieren in der Nachfolgeregelung von Familienunternehmen ihre verlässliche Orientierungsfunktion. Hier bekommen die Töchter mittlerweile eine bedeutende Rolle, indem sie die Führung des Familienunternehmens als Karrierechance nutzen. Gleichzeitig ergibt sich eine Perspektive für die Frage nach der Weiterführung der Unternehmen – auch angesichts fehlender Nachfolger. Familienzugehörig, gut qualifiziert und vor allem begeistert und motiviert, füllen Unternehmertöchter immer zahlreicher die Leerstellen in den Spitzenpositionen im Generationenwechsel des deutschen Mittelstandes. Mit ihrer Bereitschaft zur Verantwortung stehen sie als sichtbare Rollenvorbilder und treiben damit den Wandel schneller voran, als jede Quote es könnte. So das Ergebnis einer aktuellen WIFO-Studie. Diese zeigt auch, dass mit der weiblichen Nachfolge neue Herausforderungen entstanden sind. Insbesondere die Doppelrolle, die angesichts traditioneller Rollenbilder in der Familie noch sehr belastend ist, fordert neue Modelle.

Ein gutes Beispiel dafür, wie Vereinbarkeit von Familie und Beruf, sowie die erfolgreiche Übernahme eines Familienbetriebs gelingen kann, ist Martina Feierling-Rombach. Das Bierbrauen wurde der Unternehmerstochter geradezu in die Wiege gelegt, denn ihr Vater, Dr. Hubert Feierling, führte sie schon früh in die männerdominierte Brauszene in Freiburg ein. Nach dem Tod des Vaters übernahm die Diplom-Braumeisterin zuerst die Immobilienverwaltung, um dann die Hausbrauerei für die Zukunft neu aufzustellen. Nebenher engagierte sie sich als Gemeinderätin, Fraktionsvorsitzende und Ehrenamtliche für die Belange ihrer Heimatstadt und war im Beirat der Alpirsbacher Klosterbräu sowie in der Walter-Prestel-Stiftung aktiv. Heute ist die erfolgreiche Unternehmerin Vorsitzende des VdU Baden und wird auf dem NachfolgerForum innerhalb der Living Library einen Einblick in ihre spannende Vita und der Nachfolgeregelung bei der Feierling Brauerei geben.
„Erfolg entsteht durch Information und Kommunikation. Auf dem NachfolgerForum vermitteln wir deshalb substantielles Know-how und bringen Unternehmer mit potentiellen Nachfolgern und Investoren zusammen. Wir verbinden Strategie mit praktischer Erfahrung“, erklärt Peter Hertweck, Veranstalter des ersten NachfolgerForums. „Dabei ist auch das Unsichtbare im Nachfolgesystem sowie die Konsequenzen daraus ebenso von Bedeutung. Wie entdecke ich Fehlentwicklungen und wie kann ich darauf so reagieren, dass Stolperfallen eliminiert und die Nachfolge- oder Wachstumsgestaltung gefördert werden?“, so Hertweck weiter. Antworten darauf und viele Informationen zum Thema Nachfolgeregelung finden Interessierte auf dem NachfolgerForum, das vom 27. Bis zum 28. November im Europapark Rust (Baden) stattfindet.

Webseite NachfolgerForum: www.nachfolgerforum.de
Das Konferenzprogramm finden Sie hier: http://www.nachfolgerforum.de/nachfolgerforum-2017/
Übersicht der Referenten: http://www.nachfolgerforum.de/referenten/

THE DIGITAL DETOX® ist ein Tochterunternehmen der Agentur für nachhaltige Kommunikation. Als Anbieter von Seminaren, Workshops, Vorträgen und Organisator der ersten Digital Detox Camps in Deutschland ist die Agentur erste Anlaufstelle zu Themen im Kontext der Veränderungen von digitalen und medialen Nutzungsverhalten durch mobile Kommunikationslösungen wie zum Beispiel ständige Erreichbarkeit, digitale Entschleunigung und Effizienzsteigerung durch Minimierung von Digitalstress.

„Wir entwickeln Kommunikationslösungen, die auf nachhaltigen Strategien basieren. Unser Portfolio reicht von Inhouse-Seminaren bis hin zu kompletten Kommunikationskonzepten, die wir zum Beispiel in einem laufenden Veränderungsprozess begleitend umsetzen können. Die vielfältigen Qualifikationen unserer Berater stellen dabei sicher, dass für Unternehmen passgenaue Maßnahmenpakete zusammengestellt werden“, erklärt Ulrike Stöckle, Diplom-Betriebswirtin und geschäftsführende Inhaberin der Agentur für nachhaltige Kommunikation.

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Fusionen & Übernahmen: die Chancen von HR

Executive Coach Thomas Gelmi in der HQ Asia: HR und seine Rolle bei Fusionen und Übernahmen

Fusionen & Übernahmen: die Chancen von HR

Thomas Gelmi über HR und seine Rolle bei Fusionen & Übernahmen

Fusionen und Geschäftsübernahmen gehen meist eher holprig vonstatten. Schlechte Planung, begrenzte Synergien, Unstimmigkeiten im Management, Verhandlungsfehler, Schwierigkeiten bei der Implementierung der Strategie sowie ein falscher Ansatz vonseiten der fusionierenden Organisation prägen deren Verlauf. „Hier hat HR eine tragende Rolle“, hebt Thomas Gelmi hervor, der zum Thema in einem Artikel in der HQ Asia, einer Onlineplattform des Human Capital Leadership Institute (HCLI), seine Erfahrungswerte einbringt. Der Executive Coach und Berater kennt die Herausforderungen und weiß, welche Hebel in Richtung Unternehmenskultur HR hier bedienen muss.

In einem Fusions- oder Übernahmeprozess ist die Rolle von Human Resources in jeder Firma unterschiedlich und abhängig davon, wie die Abteilung in die Unternehmensprozesse eingebunden ist. Viele sind nur in der Integrationsphase involviert. Wie diese abzulaufen hat, ist wiederum vom Vertrag abhängig. Hier gibt es einiges, was man tun kann, um die Dinge zu vereinfachen. Dieser Spielraum ist jedoch begrenzt und so ist es kein Wunder, dass sich HR-Abteilungen in einem solchen Projekt fühlen, als würden sie an den Händen gefesselt in tiefem Gewässer paddeln.

Möchten HR-Verantwortliche in einer Fusion oder Übernahme etwas bewirken, müssen sie strategisch Erwartungen erfüllen – und hier kommt der Kultur-Aspekt zum Tragen.

„Eine Fusion zweier Organisationen bedeutet, dass zwei Unternehmenskulturen mit ihren jeweiligen Werten, Hintergründen und Erfahrungen aufeinandertreffen“, so Thomas Gelmi, der international Führungskräfte und deren Teams in ihrer Entwicklung von Selbst- und Beziehungskompetenz in Führung, Zusammenarbeit und Kundenkontakt begleitet. Er erläutert seine Erfahrungen auf diesem Gebiet: „Hier ist es von größter Wichtigkeit, dass die Führungsmannschaft danach strebt, eine neue Kultur zu schaffen, die das Beste aus beiden Welten vereint. Nur so kann es beiden Seiten gelingen, auf dem Markt als Gewinner dazustehen, statt sich gegeneinander auszuspielen.“

Gelmi sieht Human Resources und Führung als Schlüsselelemente, um eine gute Balance zwischen dem menschlichen Aspekt der Integration und dem Fokussieren auf Strukturen und Prozesse zu schaffen.

Seine Aussage unterstützt auch eine in dem Artikel aufgeführte Studie der Universität Münster: 46 Prozent der befragten Manager gaben an, dass für sie weiche Faktoren wie das Motivieren der Mitarbeiter während Fusionen wichtiger erscheinen als harte Faktoren wie das Management des Projekts. Das Ergebnis: Die Analyse von Erfahrungswerten zeigt auf, dass es wichtig ist, sowohl die harten als auch die weichen Faktoren zu adressieren – und nicht die weit verbreitete Meinung, dass vor allem der weiche Aspekt zu beachten sei.

Genau darauf bezieht sich die Balance, von der der Executive Coach Gelmi spricht. Den gesamten Artikel in der HQ Asia lesen Sie hier .

Nähere Informationen zu Thomas Gelmi: www.gelmi-consulting.com .

Thomas Gelmi begleitet unter dem Label „Thomas Gelmi – InterPersonal Competence“ weltweit Führungskräfte und deren Teams in Unternehmen unterschiedlichster Größe und verschiedenster Branchen. Dazu gehören global tätige Unternehmen wie Siemens, Roche, Syngenta, Swiss Re, Credit Suisse oder Red Bull, aber auch KMU“s und Privatkunden. Sein Fokus liegt dabei auf der Entwicklung von Selbst- und Beziehungskompetenz in Führung, Zusammenarbeit und Kundenkontakt.

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Finanzen/Wirtschaft

Welche Motive verfolgen Mittelständler mit Übernahmen und Fusionen?

M&A Motive

M&A Transaktionen sind keine Seltenheit mehr im Mittelstand.  Eine systematische Planung und Umsetzung der M&A Aktivitäten kann nur mit entsprechendem Personal und der notwendigen Fokussierung zum Erfolg führen.

Hier gilt es insbesondere auch die Motive für die M&A Aktivitäten abzustecken und mithilfe einer klaren strategischen Linie, durchaus unter Einbezug einer externen Unternehmensberatung, die Voraussetzung für gelungene M&A Transaktionen  zu schaffen.

Wir haben die häufigsten Motive für M&A Transaktionen im nachfolgenden Bild festgehalten.

 

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Finanzen/Wirtschaft Pressemitteilungen

Stolpersteine Übernahmen im Mittelstand

Im angelsächsischen aber auch im deutschen Raum werden seit den 70er Jahren Untersuchungen bzgl. des Erfolgs von Unternehmenszusammenschlüssen durchgeführt. Dabei zeigt sich, dass eine Unternehmensübernahme während des gesamten Übernahmeprozesses von potenziellen Stolpersteinen begleitet wird, wie z.B. signifikant unterschiedliche Vorstellungen hinsichtlich des Transaktionspreises, Divergierende Leitkulturen, nicht Existenz einer zweiten Managementebene, etc. Wir möchten Ihnen an dieser Stelle einige Tipps und Erklärungen liefern um Sie zu diesen Themen zu sensibilisieren.

Teil I. Letter Of Intent  (LOI)

Der aus dem angelsächsischen Rechtskreis stammende Begriff Letter Of Intent (LOI) kann mit dem deutschen Wort „Absichtserklärung“ übersetzt werden. Das Prinzip des LOI kommt häufig bei zeitaufwendigen Unternehmenstransaktionen in vorvertraglichen Phasen zum Einsatz und fixiert bisherige Gesprächsergebnisse sowie die weitere Vorgehensweise hinsichtlich einer Unternehmenstransaktion, daher setzt ein LOI die grundsätzliche Einigung der Vertragsparteien voraus. Die Dokumentation der bisherigen Ergebnisse verkörpert damit den vergangenheitsbezogenen Aspekt der potenziellen Übernahme, jedoch soll durch den LOI auch die weitere Ernsthaftigkeit und das ehrliche Interesse des Käufers bekundet werden. In der Regel werden in einem LOI nochmal die Geheimhaltungs- und Vertraulichkeitsregelungen sowie Verpflichtungen des Verkäufers während und nach dem Due Diligence Prozess aufgenommen.

Trotz der einseitigen bzw. beidseitigen Absichtserklärungen löst der LOI im ersten Schritt keine rechtsverbindliche Bindungswirkung hinsichtlich des Vertragsabschlusses aus, da eine solche Verpflichtung nur aus Vertragsverhandlungen bzw. –abschlüssen (Pflichten aus einem Schuldverhältnis gem. § 241 BGB) erfolgen kann. Ein LOI entfaltet eher verhandlungstaktischen Charakter, da das Abweichen vom LOI ohne triftigen Grund eine Vertrauenshaftung gem. § 311 BGB auslösen kann. Demnach besagt § 311 Abs. 2 BGB, dass ein Schuldverhältnis mit Pflichten nach § 241 BGB bereits durch die Anbahnung eines Vertrages, bei welcher der eine Teil im Hinblick auf eine etwaige rechtsgeschäftliche Beziehung dem anderen Teil die Möglichkeit zur Einwirkung auf seine Rechte, Rechtsgüter und Interessen gewährt oder ihm diese anvertraut, entsteht. Somit ist der LOI, wie bereits erwähnt, im ersten Schritt zwar nicht bindend, jedoch kann er im Falle eines Rechtsstreits einen verbindlichen Charakter entfalten, demnach sollten die im LOI deklarierten Übernahmeabsichten, den Tatsachen entsprechen.

Folgend sollen diverse Elemente eines LOI angeführt werden:

        Genaue Definition des Transaktionsobjektes und seine Transaktionsform (share deal, asset deal) sowie die Preisdefinition hierzu

        Namen der Vertragspartner und Rechtsstellung

        Absichtserklärung der Parteien und unter welchen Voraussetzungen die Verhandlungs- und Transaktionsphase ablaufen soll

        Verpflichtungen des Verkäufers, dem Käufer auf Basis des LOI eine Due Diligence zu ermöglichen

        Exklusivitätsvereinbarungen

        Vertraulichkeitserklärung

        Bestimmung über Außerkrafttreten des LOI bei Nichteinhaltung einer bestimmten Frist

        Vorbehalt bei eventuell erforderlichen Zustimmungen bestimmter Gesellschaftsorgane

        Evtl. Ausschuss von Bindungs- und Haftungswirkungen bei Scheitern der Verhandlungen

Der gegenseitig zu erklärende „Letter Of Intent“ soll eine rote Linie darstellen, an der dann die nachfolgenden Vertragsthemen abgearbeitet werden können. Wir beraten unsere Mandanten seit vielen Jahren und konnten beobachten, dass die vorvertraglichen Verhandlungen rund um den LOI häufig sehr nachlässig geführt wurden. Unser Ziel ist es, zu moderieren und eine Gestaltungsform zu wählen, die dann auch von beiden Parteien eingehalten wird.

Ein gut erstellter LOI ist die Grundlage einer weitestgehend, reibungslosen Verhandlungsführung und Basis für die beabsichtigte Zusammenarbeit in den nächsten Jahren.

Stolpersteine im Mittelstand

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Sind Übernahmen das „Öl“ für den Wachstumsmotor deutscher Mittelstandsunternehmen?

Wachstumsmotor Übernahmen im Mittelstand

Synergien und Organisationspotentiale

Übernahmen im Mittelstand können vielfältige Synergien heben. Je nach Anforderungen und Erwartungen an eine Unternehmensübernahme sind hiermit auch der Markteintritt in neue Märkte, rasanteres Wachstum, die Zunahme der Marktmacht, der Knowledge-Transfer oder die Optimierung des Produkt-/Serviceportfolios verbunden. Die Realisierung der Synergien soll zu Kostensenkungen führen und zur Unternehmenswertsteigerung beitragen. Somit kommt der so genannten Post Merger Integration(PMI) eine entscheidende Rolle zu, wenn es darum geht, die Unternehmensleistung nach einer Übernahme zu beeinflussen.

Synergien stellen den veränderten Werteffekt von mindestens zwei Unternehmenseinheiten dar, so dass 2+2=5 ergeben kann. Der Steuerung von Synergien kommt eine zentrale Aufgabe bei Firmenübernahmen zu. Hierzu sollte das jeweilige Management zwischen Synergiepotenzial, Synergierealisierungsprozess und Synergieeffekt eine klare Unterscheidung vornehmen. Das Potenzial von Synergien umfasst alle Ressourcen der neuen Geschäftseinheit, welche durch Kombination mit den bestehenden Ressourcen zu einer positiven oder negativen Wertveränderung führen können. Die entsprechende Umsetzung des Synergiepotenzials bezieht sich auf alle Aktivitäten, die zur Realisierung dieser Synergien führen. Je nach wertverändernder Wirkung werden die Synergieeffekte klassifiziert.


In der Praxis wird oftmals der Blick primär auf die Synergieeffekte gerichtet. Diese können je nach Ansatzpunkt unterschieden werden. Beim Kapazitätsauslastungseffekt und dem Lernkurveneffekt werden sinkende Stückkosten bei zunehmender Produktionsmenge realisiert. Der Betriebsgrößeneffekt führt zu sinkenden Gesamtkosten aufgrund von wirtschaftlicheren Produktionsverfahren. Der Verbundeffekt bezieht sich auf die bessere Auslastung von bisher nicht effizient genutzten Ressourcen. Ein weiterer Synergieeffekt zielt auf die schnellere R&D-Realisierung ab, der einen früheren Markteintritt ermöglicht. Je nach Auswirkung des Machteffektes kann sich durch die Übernahme knapper Ressourcen eine steigende Marktmacht ergeben.

Damit die genannten Synergieeffekte innerhalb kurzer Zeit zur Realität werden, müssen eingefahrene Geschäftsprozesse nach einer Übernahme evaluiert und durch passende Integrationsaktivitäten angepasst werden. Die Harmonisierung und die Optimierung der verschiedenen Geschäftseinheiten und Prozesse müssen durch ein straffes Projektmanagement gesteuert werden. Es gilt somit innerhalb kürzester Zeit IT-Systeme, Mitarbeiter, Unternehmenskultur und Kunden an die veränderten Unternehmensbedingungen anzupassen und durch erhöhte Transparenz der neuen Organisation die bestehende Unsicherheit in der Belegschaft und unter den Kunden abzubauen.

Wachstumsmotor Übernahmen im Mittelstand

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Kostenfaktor: Produkthaltbarkeit

OPC GmbH zeigt Alternativen zur Reduzierung von Entsorgungskosten

Bei vielen Unternehmen der Prozessindustrie entstehen jährlich Vernichtungs- und Entsorgungskosten in Millionenhöhe. Je kürzer die Haltbarkeit, umso höher liegen die Kosten. „Durch einfache Prozessoptimierungsmaßahmen lassen sich diese Kosten um ein Vielfaches senken“, so Omar N. Farhat, Geschäftsführer der Düsseldorfer Unternehmensberatung OPC GmbH.

Vor allem Auditoren achten streng darauf, dass der Zeitraum zwischen Einlagerung nach Produktionsende und Auslieferung des Produktes an den Kunden die Haltbarkeit auf keinen Fall überschritten wird. Dabei muss sogar die vorgesehene Nutzungszeit des Produktes beim Kunden mitberücksichtigt werden. „Wer seine operative Produktionsplanung nicht optimal auf die begrenzte Haltbarkeit verderblicher Produkte ausrichtet, verschwendet Prozess- und Materialkosten“, erklärt der Experte für Prozessoptimierungen in der Chemieindustrie.
Farhat nennt das Beispiel eines Produzenten von Harzen und Lacken, der auf der Suche nach Möglichkeiten war, seine Vernichtungs- und Entsorgungskosten zu reduzieren. Hierdurch waren dem Chemieunternehmen jährlich zusätzliche Kosten in Höhe von 0,5 Millionen Euro entstanden. Die durchschnittliche Haltbarkeit der Fertigwaren lag zwischen drei und sechs Monaten.

Fertigungsstrategie
Zunächst hinterfragten die OPC Experten die gegenwärtige Lagerstrategie und verlagerten den bisherigen Fokus von den Fertigwaren auf die Rohstoffe und Intermedios. Der Großteil der Bevorratung wurde über Intermediotanks sichergestellt. Diese Lagerung gewährleistet eine längere Haltbarkeit, da die Endprodukte nur nach Bedarf abgefüllt und abgemischt werden müssen. Durch diese Umstellung konnte die Lagerung auf der Fertigwarenseite erheblich reduziert werden.

Mindestabnahmemengen
Für Produkte, die nicht als Intermedios gelagert werden konnten oder eine unregelmäßige Nachfrage aufwiesen, wurden Mindestabnahmemengen definiert. Dies ermöglichte ein optimiertes Verhältnis von Produktionschargengrößen und Absatzmenge.

Verpackung
Die Analyse der Verpackungsvielfalt zeigte, dass von den 50 verschiedenen Verpackungssorten lediglich zehn für 96 Prozent des Absatzes verantwortlich waren. Durch eine konsequente Konsolidierung auf Basis technischer und logistischer Anforderungen wurde die Verpackungsvielfalt von 50 auf 18 Gebindesorten reduziert. Somit konnten Umfüllungen und Haltbarkeitsprobleme weitestgehend reduziert werden.

Chemische Formulierung
Unter der Verantwortung der F & E wurden Formulierungen diverser sehr kurzfristig haltbarer Produkte auf den Prüfstand gestellt. Hier kam zutage, dass verschiedene Produkte bereits vor dem chemischen Prozessende abgefüllt wurden, so dass eine anschließende Nachreaktion die Stabilität der Produkte negativ beeinflusste. Die Einführung neuer Fertigungsrichtlinien ermöglichte längere Haltbarkeit.

Diese Maßnahmen der Prozessoptimierung führten schließlich zu einer Reduzierung von Fertigwarenvernichtungen und -entsorgungen um 65 Prozent bei einer Reduzierung des Fertigwarenbestands um 15 Prozent.

Seit 1996 ist OPC (organisations & projekt consulting GmbH) mit Sitz in Düsseldorf erfolgreich als Unternehmensberatung im Bereich Produktivitätsoptimierung in Europa und Nordamerika tätig. Die Kernkompetenz von OPC liegt in der Stärkung und Optimierung der organisatorischen und personellen Säulen zur Verbesserung der Produktivität und Ertragslage der Kunden. OPC kennt die Herausforderungen des Marktumfeldes von Industrieunternehmen und erarbeitet maßgeschneiderte, praxisnahe Lösungen für ihre Kunden.
OPC GmbH
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Umsatzsteigerung im Vertrieb

OPC rät mittelständischen Industrieunternehmen: Die wichtigen Kunden richtig betreuen

Liegt der Umsatz eines mittelständischen Industrieproduzenten weit hinter den Erwartungen zurück, so kann die Ursache hierfür in schlecht genutzten Vertriebsressourcen liegen. Die Düsseldorfer Unternehmensberatung OPC GmbH hat herausgefunden, dass in den Vertriebsstrukturen vieler Betriebe der produzierenden Industrie hohe Umsatzpotenziale schlummern.
„Wenn gerade bei strategischen Kunden der Umsatz nicht zufriedenstellend ist, dann liegt dies oftmals daran, dass die Groß- und Kleinkunden nicht differenziert genug betreut werden“, so Omar N. Farhat, Geschäftsführer von OPC. „Da kann die Vertriebsstruktur noch so großzügig ausgerichtet sein.“ Farhat nennt ein Beispiel: Ein Industriebetrieb aus dem Bereich der Rohstoffverarbeitung wandte sich mit genau dieser Situation an seine Unternehmensberatung für mittelständische internationale Unternehmen der Prozessindustrie. Bei ihm kam zu der undifferenzierten Betreuung der Kunden das Dilemma, dass der Aufwand für die technische Betreuung kontinuierlich anstieg, ohne dass hierfür ein angemessenes Preissystem existierte. Die Zielsetzung war also, die Preise und das Leistungsangebot für die einzelnen Kundengruppen zu differenzieren und eine Preisgestaltung für bislang unentgeltliche Leistungen einzuführen.

Den Wert eines Kunden bestimmen
Zunächst wurden die Kunden nach den Kategorien Ergebnisbeitrag und Umsatzpotenzial klassifiziert. Jeder Kunde wurde nach seinem Deckungsbeitrag, den er dem Unternehmen erwirtschaftet, eingeordnet. Dies führte zu einer sehr transparenten Darstellung seiner Relevanz für das Unternehmen. „Für das Umsatzpotenzial arbeiteten wir gemeinsam mit dem Vertrieb eine mehrstufige Klassifikation aus“, berichtet Unternehmensberater Farhat. „Dieses Gesamtumsatzpotenzial nutzten wir dann als zweites Klassifizierungsmerkmal und teilten die Kunden nach ihrem geschätzten Wert für die Unternehmensentwicklung in drei Gruppen auf – „High, Medium oder Low Potential“.
Anhand dieser Gruppierung konnte eine systematische Abstufung der Preisspannen erarbeitet werden. Kunden mit hohem Ergebnisbeitrag (A) und hohem Potenzial (HP) erhielten mehr Spielraum für Preisnachlässe als Kleinkunden (C) mit niedrigem Potenzial (LP). Im Rahmen dieser Preisstrategie wurden endlich auch die technischen Dienstleistungen in die Preisgestaltung einbezogen.
Für die Kunden wurden anhand ihrer Klassifizierung interne Service Levels definiert, die als Steuerungselemente für den Vertriebsinnendienst und die Anwendungstechnik dienen sollen.
Die Folgen dieser Veränderungen: Mit einer transparenten und nachvollziehbaren Struktur kann den wichtigen Kunden fortan mehr Zuwendung entgegengebracht werden. Auch die Häufigkeit und Intensität von Kundenbesuchen richtet sich seitdem nach dem strategischen Wert des Kunden. Der Vertrieb arbeitet nun nach dem Prinzip: Bestandskundengeschäft erhalten und ausbauen und die High Potentials betreuen.
„Die klaren Vertriebsstrukturen äußerten sich deutlich sichtbar im Umsatz“, berichtet Omar Farhat. „Dieser erhöhte sich bei den Bestandskunden um weit mehr als eine halbe Million Euro, der Gesamtumsatz stieg um fast eine Million Euro. Gleichzeitig konnten durch die straffere Organisation des Vertriebs jährlich über 200.000 Euro an Personalkosten im Vertriebsinnendienst, Vertriebsaußendienst und in der Anwendungstechnik eingespart werden.“

Seit 1996 ist OPC (organisations & projekt consulting GmbH) mit Sitz in Düsseldorf erfolgreich als Unternehmensberatung im Bereich Produktivitätsoptimierung in Europa und Nordamerika tätig. Die Kernkompetenz von OPC liegt in der Stärkung und Optimierung der organisatorischen und personellen Säulen zur Verbesserung der Produktivität und Ertragslage der Kunden. OPC kennt die Herausforderungen des Marktumfeldes von Industrieunternehmen und erarbeitet maßgeschneiderte, praxisnahe Lösungen für ihre Kunden.
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