Mitarbeiter im Außendienst haben erfahrungsgemäß hohe Freiheitsgrade in ihrer Tätigkeit. Nicht zuletzt deshalb kommt einer „gut gemachten“ variablen Vergütung im Außendienst ein hoher Stellenwert in der Steuerung und Führung der Mitarbeiter zu. Darüber hinaus sollten Innendienstmitarbeiter des Vertriebs in die variable Vergütung einbezogen werden.

Variable Vergütung im Außendienst reduziert sich in vielen Unternehmen immer noch auf die Vergütung von Provisionen. Dabei kann ambitionierte variable Vergütung deutlich mehr leisten. Die Unternehmensrealität hat sich in den letzten 10 bis 15 Jahren dramatisch verändert. Die Systeme der Mitarbeitersteuerung- und -vergütung haben diesen Wandel aber meist nicht mit vollzogen und entsprechen nicht mehr der Rolle, die den Mitarbeitern im Außen- und Innendienst heute zukommt.

Die Hauptdefizite variabler Vergütung

-Es werden falsche Vertriebsziele vergütet (z.B. Umsätze statt Erträge).
-Die angewandte variable Vergütung im Außendienst ist meist „langweilig“ und motiviert nicht zu Spitzenleistungen
-Die Vergütung ist unflexibel, d.h. sie kann sich den neuen Anforderungen der Märkte zu wenig anpassen (z.B. Gebietsrestrukturierung)
-Die variable Vergütung beschränkt sich meist auf den Außendienst und entspricht nicht den teamorientierten Vertriebsstrukturen, die heute so wichtig sind
-Die vorhandenen Vergütungssysteme führen meist zu Ungerechtigkeiten (leistungsstarke Mitarbeiter verdienen zu wenig, leistungsschwache zu viel)
-Die variablen Anteile am Gesamteinkommen der Mitarbeiter sind oft zu niedrig, um Wirkung entfalten zu können oder so hoch, dass sie aus arbeitsrechtlichen Gründen anecken.
-Klassische Provisionen, wie sie z.B. auf Umsätze gezahlt werden, waren oftmals Ersatz für eine nicht existente Führung der Mitarbeiter. „Vergütung anstatt Führung“ klappt aber in der heute so komplexen –

Unternehmensumwelt nicht mehr und ist zum Scheitern verurteilt. Variable Vergütung im Außendienst versteht sich heute zusehends als der „verlängerte Arm“ der Führung und Steuerung, dementsprechend haben sich die Vergütungsinstrumente nachhaltig gewandelt.

Zielprämien ersetzen Provisionen
Bereits 40% der Außendienstmitarbeiter werden heute neben dem Fixum ausschließlich mit Zielprämien vergütet, einem Instrument, über das das Unternehmen viel differenzierter mitteilen kann, welche Schwerpunkte der Mitarbeiter in seiner Tätigkeit setzen soll. Über individuelle Ziele werden die Mitarbeiter in die kurz- und langfristigen Vertriebsziele eingebunden.

Einbeziehung des Vetriebsinnendiensts
Und natürlich werden die Innendienstmitarbeiter des Vertriebs gleichermaßen in die variable Vergütung über Zielprämien eingebunden. Dabei werden nicht unbedingt die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet. Vielmehr wird darauf geachtet, diejenigen Tätigkeiten in den Zielen abzubilden, die im Innendienst von besonderem Interesse sind. Hierbei spielen Aspekte wie verkaufsaktives Mitarbeiter-Verhalten eine Rolle, ebenso die tagesaktuelle Erfassung von Aufträgen, die Qualität der geleisteten Arbeit, die Einhaltung von Terminen etc.

Motivierende variable Vergütung im Außendienst
Nun liegt der Fokus „gut gemachter“ Systeme der variablen Vergütung im Außendienst nicht alleine auf dem Aspekt Führung und Steuerung, sondern aktuelle Vergütungssysteme sind darüber hinaus höchst motivierend gestaltet. Der Kurvenverlauf der variablen Vergütung ist extrem steil, sowohl „nach oben“ als auch „nach unten“. Der Mitarbeiter kann für die Spitzenleistung eines Jahres nicht selten 25% bis 30% seines Gesamteinkommens zusätzlich verdienen, bei Schlechtleistungen erfährt er aber auch einen deutlicheren Einkommensrückgang als bei traditionellen Provisionssystemen. Damit lohnt sich Mehrleistung viel mehr, Minderleistung wird aber auch spürbar.

Spürbar bessere Unternehmensergebnisse
Untersuchungen ergeben immer wieder, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, bessere Renditen erzielen. Nicht selten haben Unternehmen, die auf breiter Basis mit Zielen führen und vergüten, eine um 50% bessere Umsatzrentabilität. Dies liegt u.a. darin begründet, dass in zielorientierten Vergütungssystemen die Kräfte gebündelt werden, dass die richtigen Ziele in den Fokus der Mitarbeiter kommen (z.B. Deckungsbeiträge), dass Leistung stärker betont wird, dass nicht nur der Außendienst leistungsorientiert geführt und vergütet wird, sondern zahlreiche Mitarbeiter im Innenbereich usw.

Leistungskultur verbessert sich. „Gut gemachte“ Systeme der variablen Vergütung im Außendienst sind nicht nur durch Fokussierung auf Leistung/Ergebnisse und motivierende, d.h. „steile“ Vergütungsverläufe gekennzeichnet, sondern sie entwickeln darüber hinaus eine hohe Attraktivität für leistungsstarke Mitarbeiter, die „Highperformer“. Gerade solche Mitarbeiter erkennen die Chancen, die in guten Vergütungsansätzen stecken. Die Qualität der Mitarbeiter verändert sich in Richtung Selbststeuerung und Eigenverantwortlichkeit: Wer in Ziele eingebunden ist, muss nicht mehr „gegängelt“ werden. .

Die Umstellung auf ein neues Vergütungssystem. Aus Sicht der Mitarbeiter hat die Umstellung auf eine neue variable Vergütung im Außendienst meist etwas „Bedrohliches“. Wie kann dennoch Akzeptanz erreicht werden?

Es wird zunächst darauf ankommen, die Mitarbeiter durch die Umstellung nicht schlechter zu stellen: Mehr- oder Mindereinkommen darf sich nur aus der zukünftigen Mitarbeiterleistung ergeben. Aus Sicht der Mitarbeiter erfolgt die Umstellung also einkommensneutral, aus Sicht des Unternehmens kostenneutral. Darüber hinaus sollten die Mitarbeiter zusätzlich für eine Übergangszeit abgesichert werden: Sie können durch die neue variable Vergütung im Außendienst bereits mehr verdienen, aber nicht weniger, als ihnen das alte Vergütungssystem gebracht hätte.

Weiterhin müssen die Mitarbeiter und gegebenenfalls der Betriebsrat an der Entwicklung der neuen variablen Vergütung im Außendienst beteiligt werden: In Workshops werden die Mitarbeiter an die neuen Ideen herangeführt, die damit ihre Bedrohlichkeit verlieren.

Weitere kostenfreie Tipps zur Optimierung der variablen Vergütung finden Sie in diesem Webinar: https://ub-kieser.de/kostenfreie-webinare
oder auf unserer Webseite: https://ub-kieser.de/

Die Beratungsgesellschaft Dr. Finkenrath, Dr. Kieser & Partner wurde 1970 gegründet. Seitdem widmet sie sich der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme im Vertrieb (Innen- und Außendienst) und in sämtlichen anderen Unternehmensbereichen.

Dr. Heinz-Peter Kieser leitet die Unternehmensberatung heute.

Als Buchautor der Standardwerke „Moderne Vergütung im Verkauf“ und „Variable Vergütung im Vertrieb“ ist er einer der führenden Experten für variable Vergütung im Vertrieb.

Über 800 Unternehmen vertrauen uns.

In Sachen leistungsabhängiger variabler Vergütung zählt unser Haus zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Gemeinsam mit unseren Kunden erarbeiten wir Vergütungssysteme für die variable, leistungsanhängige Vergütung und kreative Lösungen im Hinblick auf Mitarbeitermotivation und Erreichung anspruchsvoller Unternehmensziele. Über 800 mittelständige und große Unternehmen konnten wir bereits auf leistungsbezogene Vergütung umstellen.

Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.

Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.

Wir sind Spezialisten für variable Vergütungssysteme in diesen Bereichen:

Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)
Marketing
Service/Kundendienst
Produktmanagement
Einkauf/Warenwirtschaft
Konstruktion/Entwicklung
Produktion/Arbeitsvorbereitung/Logistik
Kaufmännische Bereiche (Controlling, HR etc.)

Vergütungsumstellungen können nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter und des Betriebsrates vorgenommen werden: Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist stets ein hochsensibler Vorgang, der umso besser abläuft, je stärker die Mitarbeiter in den Prozess integriert sind. Ängste und Ressentiments werden abgebaut, die Akzeptanzbereitschaft steigt.

Kontakt
Dr. Finkenrath Dr. Kieser u. Partner
Heinz-Peter Kieser
Hambrunnerstr. 24
74731 Hornbach
06286-444
info@finkenrath-kieser.de
http://www.ub-kieser.de

Die Bildrechte liegen bei dem Verfasser der Mitteilung.

ußendienstler genießen hohe Freiheitsgrade. Für die Steuerung und Führung ist deshalb eine gut gemacht variable Vergütung wichtig. Das gilt auch für die Innendienstmitarbeiter.

Mitarbeiter im Außendienst haben erfahrungsgemäß hohe Freiheitsgrade in ihrer Tätigkeit. Nicht zuletzt deshalb kommt einer „gut gemachten“ variablen Vergütung im Vertrieb ein hoher Stellenwert in der Steuerung und Führung der Mitarbeiter zu. Darüber hinaus sollten Innendienstmitarbeiter des Vertriebs in die variable Vergütung im Vertrieb einbezogen werden.

Variable Vergütung im Vertrieb reduziert sich in vielen Unternehmen immer noch auf das Instrumentarium der Provisionen bzw. auf Prämiensysteme, die sich nicht auf aktuellem Stand befinden. Ambitionierte variable Vergütung im Vertrieb leistet wesentlich mehr. Die Unternehmensrealität hat sich in den letzten 10 Jahren dramatisch gewandelt. Die Systeme der Mitarbeitersteuerung- und -vergütung haben diesen Wandel meist nicht mitvollzogen und entsprechen nicht mehr der Rolle, die den Mitarbeitern im Außen- und Innendienst zugedacht wird. Die Hauptdefizite sind:

-Es werden die falschen Unternehmensziele vergütet (z.B. Umsätze statt Erträge).
-Die angewandten Systeme der variablen Vergütung im Vertrieb sind meist „langweilig“ und motivieren zu wenig
-Die Systeme sind unflexibel, d.h. sie können sich neuen Anforderungen der Märkte zu wenig anpassen
-Die variable Vergütung im Vertrieb beschränkt sich meist auf den Außendienst und entspricht nicht den teamorientierten Vertriebsstrukturen, die heute erfolgsrelevant sind
-Die vorhandenen Vergütungssysteme sind oft ungerecht (leistungsstarke Mitarbeiter verdienen zu wenig, leistungsschwache zu viel)
-Die variablen Anteile am Gesamteinkommen sind of zu niedrig, um Wirkung entfalten zu können oder so hoch, dass sie arbeitsrechtlich im Abseits stehen.
-Provisionen werden ersetzt durch Zielprämien

Klassische Provisionen, wie sie auf Umsätze oder Deckungsbeiträge gezahlt werden, waren oftmals Ersatz für eine nicht vorhandene Führung der Mitarbeiter. „Vergütung anstelle von Führung“ klappt aber in der heute so komplexen Unternehmensumwelt nicht mehr und ist zum Scheitern verurteilt. Variable Vergütung im Vertrieb versteht sich heute immer mehr als Ergänzung des Führungsansatzes, dementsprechend haben sich die Vergütungsinstrumente gewandelt.

Annähernd 50 Prozent der Außendienstmitarbeiter werden heute im Rahmen der variablen Vergütung im Vertrieb neben dem Fixum ausschließlich mit Zielprämien vergütet, einem Instrument, über das das Unternehmen viel differenzierter mitteilen kann, welche Schwerpunkte der Mitarbeiter in seiner Tätigkeit setzen soll. Über individuelle Ziele werden die Mitarbeiter in die (kurz- und langfristigen) Vertriebsziele des Unternehmens eingebunden. Dabei werden nicht selten 5 verschiedene Ziele gesetzt: Umsatz- und Ertragsziele, Kunden- und Produktziele, Projektziele, Marktsegmentziele und dergl.

Die Innendienstmitarbeiter des Vertriebs werden gleichermaßen in diese Systeme der variablen Vergütung im Vertrieb eingebunden. Dabei werden nicht ausschließlich die gleichen Ziele wie im Außendienst vergütet. Vielmehr wird darauf geachtet, diejenigen Tätigkeiten im Zielsystem abzubilden, die im Innendienst von besonderem Interesse sind. Hierbei spielen Aspekte wie verkaufsaktives Mitarbeiter-Verhalten eine Rolle, ebenso die tagesaktuelle Erfassung von Aufträgen, die Qualität der geleisteten Arbeit, die Einhaltung von Terminen etc.

Moderne Systeme der variablen Vergütung im Vertrieb machen aber nicht beim Innendienst halt, sondern versuchen, alle Mitarbeiter einzubinden, die sich im Umfeld des Vertriebs befinden: Produktmanagement, Service, Marketing, Einkauf und so weiter.

Motivierender Zuschnitt der variablen Vergütung im Vertrieb

Nun liegt der Fokus „gut gemachter“ Systeme der variablen Vergütung im Vertrieb nicht alleine auf dem Aspekt Führung und Steuerung, sondern aktuelle Vergütungssysteme sind darüber hinaus sehr motivierend gestaltet. Der Kurvenverlauf der variablen Vergütung im Vertrieb ist extrem steil, sowohl „nach oben“ als auch „nach unten“. Der Mitarbeiter kann für die Spitzenleistung eines Jahres nicht selten 25% bis 30% mehr als sein Normaleinkommen verdienen, bei Schlechtleistungen erfährt er aber auch einen deutlicheren Einkommensrückgang als bei klassischen Vergütungsansätzen. Damit lohnt sich Mehrleistung viel mehr, Minderleistung wird aber auch erlebt.

Andererseits kennt moderne variable Vergütung im Vertrieb keine „Verrentung“ von ehemals guten Mitarbeiterleistungen. In Provisionssystemen konnte der Mitarbeiter aus einem einmal akquirierten Kunden „ewig“ Provisionen schöpfen. Zielprämiensysteme konzentrieren sich dagegen z.B. auf Umsatz- und Deckungsbeitrags-Zuwächse, die der Mitarbeiter bringen soll. Damit erfolgt eine präzise Fokussierung auf neu zu erbringende Leistungen. Ein „Ausruhen auf alten Lorbeeren“ ist in der modernen variablen Vergütung im Vertrieb nicht mehr möglich. Auch hier wird die Qualität der variablen Vergütung als „Unterstützerin der Führung“ deutlich.

Bessere Unternehmensergebnisse

Untersuchungen ergeben immer wieder, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, nicht nur bessere Wachstumsraten aufweisen, sondern auch bessere Umsatzrenditen erzielen. Nicht selten haben Unternehmen, die auf breiter Basis mit Zielen führen und vergüten, eine um 50 Prozent bessere Rentabilität. Dies liegt darin begründet, dass in einer zielorientierten variablen Vergütung im Vertrieb die Kräfte gebündelt werden, dass die richtigen Ziele in den Fokus der Mitarbeiter kommen, dass Leistung stärker in den Fokus kommt, dass nicht nur der Außendienst leistungsorientiert geführt und vergütet wird, sondern zahlreiche Mitarbeiter usw. Der Aufwand für die Einführung einer entsprechenden variablen Vergütung im Vertrieb amortisiert sich deshalb erfahrungsgemäß in weniger als einem Jahr.

Weitere kostenfreie Tipps zur Optimierung der variablen Vergütung finden Sie in diesem Webinar: https://ub-kieser.de/kostenfreie-webinare
oder auf unserer Webseite: https://ub-kieser.de/

Die Beratungsgesellschaft Dr. Finkenrath, Dr. Kieser & Partner wurde 1970 gegründet. Seitdem widmet sie sich der Einführung neuer variabler Vergütungssysteme im Vertrieb (Innen- und Außendienst) und in sämtlichen anderen Unternehmensbereichen.

Dr. Heinz-Peter Kieser leitet die Unternehmensberatung heute.

Als Buchautor der Standardwerke „Moderne Vergütung im Verkauf“ und „Variable Vergütung im Vertrieb“ ist er einer der führenden Experten für variable Vergütung im Vertrieb.

Über 800 Unternehmen vertrauen uns.

In Sachen leistungsabhängiger variabler Vergütung zählt unser Haus zu den führenden deutschen Unternehmensberatungen. Gemeinsam mit unseren Kunden erarbeiten wir Vergütungssysteme für die variable, leistungsanhängige Vergütung und kreative Lösungen im Hinblick auf Mitarbeitermotivation und Erreichung anspruchsvoller Unternehmensziele. Über 800 mittelständige und große Unternehmen konnten wir bereits auf leistungsbezogene Vergütung umstellen.

Wir sind erst dann zufrieden, wenn sich bei unseren Kunden die gewünschten Erfolge eingestellt haben.

Die Quelle dieses Erfolgs liegt zum einen in unserem breit gefächerten und spezialisierten Know How, zum anderen in der konsequenten und nachhaltigen Einbindung der Mitarbeiter und Betriebsräte in den Entwicklungs- und Umsetzungsprozess.

Wir sind Spezialisten für variable Vergütungssysteme in diesen Bereichen:

Verkauf/Vertrieb (Außen- und Innendienst)
Marketing
Service/Kundendienst
Produktmanagement
Einkauf/Warenwirtschaft
Konstruktion/Entwicklung
Produktion/Arbeitsvorbereitung/Logistik
Kaufmännische Bereiche (Controlling, HR etc.)

Vergütungsumstellungen können nur unter Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiter und des Betriebsrates vorgenommen werden: Die Einführung eines neuen Vergütungssystems ist stets ein hochsensibler Vorgang, der umso besser abläuft, je stärker die Mitarbeiter in den Prozess integriert sind. Ängste und Ressentiments werden abgebaut, die Akzeptanzbereitschaft steigt.

Kontakt
Dr. Finkenrath Dr. Kieser u. Partner
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