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Analyse-Tool hilft echte Verkaufstalente finden und binden

Personalauswahl im Vertrieb

Analyse-Tool hilft echte Verkaufstalente finden und binden

CNT Langzeitstudie im Vertrieb

Personalauswahl-Tests minimieren das Risiko von Fehlentscheidungen im Vertrieb. CNT stellt mit „CAPTain Sales“ ein Tool bereit, welches nicht nur objektive und neutrale Ergebnisse liefert, sondern Unternehmen auch mehr Umsatz bringt.

Für den erfolgsorientierten Vertrieb gilt – bitte nur die besten Leute! Doch wie schaffen es Unternehmen vakante Stellen mit echten Verkaufstalenten und Führungspersönlichkeiten zu besetzen? Die Antwort: mit verhaltensbasierten Potenzialanalyse-Tools.

Geht es um die Besetzung einer Stelle, steht heute noch in vielen Unternehmen die Persönlichkeit des jeweiligen Bewerbers im Vordergrund. Obwohl das Verhalten am Arbeitsplatz viel entscheidender ist. Denn die Fachwelt ist sich darüber einig, dass es keinen zuverlässigen Zusammenhang zwischen Persönlichkeit und konkreter Performance gibt.

Entscheidend ist das Verhalten

„Besonders relevant für Personalverantwortliche im Vertrieb ist unsere Beobachtung, dass erfolgreiche Sales Agent bestimmte Verhaltensmerkmale aufweisen“, erklärt Celia Rossing, beratende Psychologin bei CNT. Dies gelte unabhängig davon, in welcher Branche die betreffende Person tätig ist. Sie ergänzt: „Diese grundlegende Erkenntnis ist in unser jüngstes Analyse-Tool „CAPTain Sales“ eingeflossen.“ Das Beratungsunternehmen ist seit mehr als zwanzig Jahren spezialisiert auf Personal- und Unternehmensentwicklung. Diese langjährige Beratungserfahrung ist Basis für die Entwicklung von Analyse-Tools für die Besetzung unterschiedlicher Führungspositionen, wie im Bereich Management, Projektmanagement oder für das Aufspüren bestimmter Talente bei Führungskräften.

Langzeitstudie bestätigt Wirkung

Eine von CNT durchgeführte und über zwei Jahre dauernde Studie zeigte, dass mit CAPTain Sales ausgewählte Bewerber in Positionen im Vertrieb nachweislich mehr Umsatz erzielten. Als Vergleichskriterium diente die Umsatzleistung von Vertriebsmitarbeitern aus der Finanzdienstleistungsbranche. Rund 600 Personen führten mit diesem Analyse-Tool das Bewerbungsverfahren durch.

Celia Rossing, zum Ergebnis der Langzeitstudie im Bereich Vertrieb: „Nach 12 Monaten erzielten neue Mitarbeiter im Vertrieb, die mit CAPTain ausgewahlt wurden, einen um 15 % hoheren Umsatz. Nach 24 Monaten lag das Umsatzplus bei 26 %. Die Mitarbeiter der Vergleichsgruppe wurden ohne Tool-Unterstützung ausgewahlt und arbeiteten bereits im Unternehmen.“

Auch bei der Bindung von Verkaufstalenten an das Unternehmen unterstützt das Analyse-Tool. Hierzu Rossing: „Für potenzielle Bewerber und die Beschäftigten im Vertrieb ist CAPTain Sales besonders attraktiv, da sie unmittelbar von den Analyseergebnissen profitieren.“ Darüber hinaus liefern optional mögliche Vergleiche von Selbst- und Fremdeinschätzung zusätzlich wertvolle Hinweise, in welche Richtung sich die individuellen Fähigkeiten entwickeln sollten. Ein weiteres Plus aus Bewerber- und Beschäftigtensicht ist der Online-Zugriff, der die Funktionalität an jedem Ort der Welt zur Verfügung stellt.

Link zur CNT-Webseite

Seit 1997 entwickelt, vertreibt und implementiert CNT Gesellschaften für Personal- und Unternehmensentwicklung psychometrische und IT-unterstützte Personalbeurteilungsverfahren. Kunden sind mittelständische Unternehmen und Konzernunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz sowie deren Niederlassungen und Vertretungen weltweit.

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CNT Gesellschaften für Personal- und Unternehmensentwicklung mbH
Celia Rossing
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Pressemitteilungen

Guter Vertrieb muss professionell gesteuert werden

Vertrieb ist der Motor jeden Unternehmens. Läuft er nicht rund und effizient, hat das Unternehmen ein Problem. Gilt das auch für Ihren Vertrieb?

Guter Vertrieb muss professionell gesteuert werden

Vertriebssteuerungs-Kreislauf

Vertrieb ist der Motor jeden Unternehmens. Läuft er nicht rund und effizient, hat das Unternehmen ein Problem. Vertrieb muss gesteuert werden, seine Wirkung und Effizienz geplant und überwacht. Leistungsschwächen sind rechtzeitig zu erkennen und zubeheben. Dazu benötigt das Unternehmen geeignete Instrumente, Prozesse und Strukturen: Vertriebssteuerung.

WAS IST VERTRIEBSSTEUERUNG?
Vertriebssteuerung ist die Gesamtheit der Prozesse, mit denen Sie ihren Vertrieb planen und mit dem Sie Vorhersagen treffen, mit denen der Vertrieb gemessen, bewertet und gesteuert wird. Dies bezieht sich auf Kosten, Ergebnisse, Qualität und Zeiten. Vertriebssteuerung umfasst Absatzprognosen, Personal- und Ressourceneinsatz, Preissteuerung, Provisionierung, um nur einige Elemente zu nennen. Vertriebssteuerung kann auch als Vertriebs-Controlling bezeichnet werden, was die enge Verbindung von Vertrieb und Controlling verdeutlicht.

WOZU BRAUCHT MAN VERTRIEBSSTEUERUNG?
Jeder Vertrieb wird auf irgendeine Weise gesteuert – daher stellt sich die Frage nicht, ob ein Unternehmen eine Vertriebssteuerung benötigt. Die Frage ist vielmehr, ob die vorhandene Vertriebssteuerung gut genug ist, um das Unternehmen wettbewerbs- und zukunftsfähig zu machen. Die Frage ist, welcher zusätzliche Nutzen durch eine Verbesserung / Optimierung der Vertriebssteuerung erzielt werden kann?

Die Antwort wird für jede Ausgangssituation und für jedes Unternehmen unterschiedlich ausfallen: Mehr Wachstum durch gezieltere Akquisition, Kostensenkung in Produktion und Einkauf durch bessere Vorhersagen, besseres Wahrnehmen von Verkaufschancen durch rechtzeitige Kapazitätsplanung, mehr Fokus auf profitablere Angebotssegmente, Kostensenkung im Verkauf durch optimierten Personaleinsatz …

UNSER VERTRIEBSSTEUERUNGS-MODELL
Für unsere Beratungspraxis haben wir ein Vertriebssteuerungs-Modell entwickelt, das systematisch fünf Bereiche / Themen unterscheidet. Es ist ein Vertriebssteuerungs-Kreislauf, der keinen Anfang und kein Ende hat. In diesem Modell gibt es vier Befähiger, die die Arbeit der fünf Prozessbereiche ermöglichen und unterstützen. Vertriebssteuerung ist kein Selbstzweck; Kern und Zweck sind daher die Umsetzung der Unternehmens- und Vertriebsstrategie.

5-STUFIGER VERTRIEBSSTEUERUNGS-KREISLAUF
PLANEN bedeutet, Entwicklungen vorherzusagen, Ziele zu setzen, Wege zur Zielerreichung zu entwickeln und Entscheidungen zu treffen. Planen bedeutet auch, Chancen und Risiken abzuwägen und letztlich Verantwortung zu übernehmen. So hat Vertriebsplanung Auswirkungen auf andere Bereiche und die Profitabilität Ihres Unternehmens – sowohl bei zu optimistischer als auch zu pessimistischer Planung. Ohne Planung keine Steuerung, keine Optimierung.

MESSEN: Danach folgt die operative Ausführung und Umsetzung der Planung. Deren Ergebnisse und deren Aufwand werden erfasst und gemessen; entweder laufend und automatisiert als Nebenprodukt der operativen Arbeit oder durch gesonderte Messungen, Erhebungen, Befragungen.
Analysieren, Auswerten: Messungen ergeben in der Regel zuerst einmal nur Rohdaten. Ohne Analyse und Auswertung sind diese Rohdaten meist nutzlos: Sie müssen getestet, aufgearbeitet, analysiert, ausgewertet und in eine diskutier- und bewertbare Form gebracht werden.

BEWERTEN: Erst jetzt kann das Management die aufbereiteten Ergebnisse bewerten, diskutieren, kommentieren und Entscheidungen treffen. Manche Bewertungen erfolgen automatisiert auf Basis zuvor eingegebener Schwellenwerte und Regeln, andere müssen manuell von Einzelpersonen oder Teams getroffen werden.

STEUERN, EINGREIFEN: Weichen die ausgewerteten Ergebnisse von den Plan- und Zielwerten ab, müssen Entscheidungen getroffen werden, muss gesteuert und eingegriffen werden: Durch manuelles Handeln, Investitionen, Organisationsmaßnahmen, Ändern von Regeln und Abläufen oder durch das Anpassen der Parameter von Regelsysteme, zum Beispiel des Provisionssystems der Verkäufer.

Wichtig: Bloßes Messen ist noch keine Vertriebssteuerung. Der sogenannte Deming-Circle („Plan – Do – Check – Act“) beruht genau auf diesem Kreislauf von Planen, Machen, Prüfen der Ergebnisse und Umsetzen von Verbesserungsmaßnahmen.

DIE „ENABLER“
Damit Vertriebssteuerung funktioniert, müssen die Voraussetzungen dazu geschaffen werden, die wir „Enabler“ nennen.

PROZESSE: Vertriebssteuerung setzt Prozessmanagement voraus. Prozesse und Prozessschritte müssen definiert und hinreichend für die Zwecke der Vertriebssteuerung geeignet sein. Dazu gehört Prozessverständnis im Unternehmen und die Fähigkeit, Prozesse an geänderte Anforderungen anzupassen, ständig zu optimieren. Dies um-fasst die Prozesse der Vertriebssteuerung und die zugrunde liegenden Vertriebs-Prozesse, die geplant, gemessen und gesteuert werden.

KOMPETENZ: Damit Prozesse gemanagt und z.B. Analyse-Ergebnisse bewertet und Entscheidungen getroffen werden können, benötigt Ihr Unternehmen die entsprechende Kompetenz und Fähigkeiten – sowohl bei den zuständigen Mitarbeitern als auch beim Management. Die Anforderungen an Kompetenz wachsen ständig. Somit muss systematisch dafür gesorgt werden, dass die vorhandenen Fähigkeiten der benötigten Kompetenz entsprechen.

VERANTWORTLICHKEITEN: Sie müssen eindeutig definieren, wer wofür verantwortlich und zuständig ist und was die jeweiligen Verantwortlichkeiten bedeuten und umfas-sen: Wer darf Entscheidungen treffen, wer muss gefragt oder informiert werden und wann müssen in kritischen Situationen Entscheidungen auf eine höhere Management-Ebene eskaliert werden. Auch dies bezieht sich auf die Prozesse der Vertriebssteuerung ebenso wie auf die zugrunde liegenden Vertriebsprozesse.

SYSTEME und DATEN: Zudem werden geeignete Systeme zur Erfassung, Messung, Auswertung und Aufbereitung der Informationen benötigt ebenso wie die klare, sinnvolle Definition der verwendeten Daten.

STRATEGIE ALS KERN UND ZWECK
Vertriebssteuerung ist kein Selbstzweck. Selbst wenn Teile der Vertriebssteuerung einfach nur zur Aufrechterhaltung des Vertriebs genutzt werden, ist der Kern der Vertriebssteuerung die Mithilfe bei der Umsetzung der Strategie / Vertriebsstrategie.

ERFOLGSFAKTOREN
VORHERSAGEN
Will ein Schiffskapitän seine Ladung zum Ziel bringen, dann muss er die Reise sorgfältig planen und immer wieder den Kurs anlegen. Er muss externe Faktoren – Wind, Strömung, Verkehr – berücksichtigen, seine Route planen und Treibstoff, Verpflegung, Mannschaft beschaffen.

In einem Unternehmen umfasst ein Teil dieser Planung die Vorhersage der Entwicklung interner und externer Einflussfaktoren: Wie wird sich die Nachfrage entwickeln, wie der Wettbewerb, welche Technologien werden an Bedeutung zunehmen, wie werden sich Markt und Kunden entwickeln? Aber auch: welche Kapazität werden wir zur Verfügung haben, wie viel Vormaterial werden wir beschaffen können, wann wird das neue Produkt zur Verfügung stehen, welchen Service Level werden wir einhalten können?

Dieser Vorhersageprozess ist in Bezug auf die Gesamtplanung des Unternehmens wichtig. Noch wichtiger ist es oft, durch eine treffsichere Vorhersage lieferfähig zu sein, d.h. keine Umsatzpotentiale zu verschenken und auf der anderen Seite eine hohe Auslastung der Kapazität zu erzielen.

WARUM UND WAS MUSS MAN MESSEN
Wenn Sie dann steuern und optimieren möchten, müssen Sie wissen, wo Sie aktuell stehen. Jeder neue Kurs braucht einen Ausgangspunkt. Ein bloßes Gefühl dafür reicht nicht aus, es muss gemessen und Entwicklung sowie Ergebnisse möglichst präzise bestimmt werden. So wie ein Flugkapitän ganz genau wissen muss, wo er sich befindet und in welchem Zustand sein Flugzeug ist, bevor er starten und den Kurs anlegen kann.

Üblicherweise hat sich ein Unternehmen verbindliche Ziele gesetzt: Umsatzwachstum, Ergebnisverbesserung, Marktanteilsgewinn, Steigerung des Aktienkurses. Diese Ziele müssen im Interesse aller Beteiligten möglichst erreicht werden. Investitionen basieren auf Erwartungen und Annahmen und sollen sich am Ende auszahlen. Dazu muss eine realistische Planung aufgesetzt und die Erfüllung der Erwartungen sicher-gestellt werden.

Gemessen, beobachtet und ausgewertet werden müssen im Vertrieb unterschiedliche Dinge – abhängig vom eigenen Geschäft und der eigenen Vertriebssituation: a) Aufwandsgrößen: Anzahl Arbeitsstunden, Vertriebskosten, Sonder-Entwicklungskosten, Reisekosten im Vertrieb, benötigte Flächen, Anzahl Besuche pro Tag… b) Ergebnisgrößen: Auftragseingang, Umsatz, Preisrealisierung, Anzahl Projekte, Deckungsbeitrag… c) Effizienzgrößen und Relative Größen: Hitrate, Vertriebskosten pro Euro Auftragseingang, Umsatz pro Neukunde, Umsatz pro Mitarbeiter… d) Strukturgrößen: Sortimentsanteile, Regionale Anteile, Anteile aus Kundensegmenten… e) Qualitätsgrößen: Anzahl Kundendienstfälle, Kosten für Garantieleistungen… f) Zufriedenheitsgrößen: Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit… g) Entwicklungsgrößen: Umsatzanteil Neukunden, Trainingsaufwand Mitarbeiter… h) Markt- und Wettbewerbsvergleich: Marktanteil, Wachstum…

Was gemessen werden soll, muss sich an den Zielen von Unternehmen und Vertrieb orientieren. Je mehr Größen berücksichtig werden, desto teurer und aufwändiger kann der Prozess der Beobachtung, Messung und Auswertung werden und desto schwieriger wird der Fokus auf die wirklich wichtigen Größen.

Ein probates Mittel zur Bestimmung dessen, was wirklich wichtig ist und was gemessen werden soll, ist die sogenannte Work-Breakdown-Structure / WBS. An ihrer Spitze stehen die Zielwerte für das gesamte Unternehmen. Auf jeder Stufe darunter werden die Werte angegeben, die diese Ziele beeinflussen und bestimmen. Dies wird solange weitergeführt und herunter gebrochen, bis man zu den Größen gelangt, die direkt beeinflusst und gemessen werden können.

WIE KANN MAN MESSEN – MESSQUALITÄT
Einige der benötigten und ausgewählten Messwerte liegen im Unternehmen möglich-erweise bereits vor, da sie an anderer Stelle genutzt werden, wie etwa Umsatz und Kosten aus der Finanzbuchhaltung. Andere Daten werden aber üblicherweise nicht erhoben oder gespeichert und können nur mit zusätzlichen Aufwand erfasst werden. Hierzu gehören etwa die Anzahl der Verkäufer-Besuche pro Tag oder die Kundenzufriedenheit. In diesem Fall muss geprüft werden, ob der Nutzen aus der Erfassung und Bereitstellung der gewünschten Messwerte den zur Messung erforderlichen Aufwand auch tatsächlich rechtfertigt.

Selbst für so eindeutig klingende Werte wie „Umsatz“ ist eine genaue Definition und Abgrenzung nötig. Es muss geklärt werden, in welcher Taktung (Echtzeit, täglich vom Vortag oder halbjährlich) Daten erhoben werden und wie diese unterschiedlichen Taktungen bei relativen Werten zu berücksichtigen sind. Ein Beispiel: Zur Umsetzung einer Wachstumsstrategie aus der Ansoff-Matrix kann es wichtig sein, den Umsatz mit Neukunden zu messen – aber was sind Neukunden, wann wird ein früherer Kunde zum Nicht-Kunden und kann wieder Neukunde werden, was ist, wenn die Filiale eines bestehenden Kunden neu gewonnen wird. Hier gibt es kein falsch oder richtig – es muss sorgfältig abgewogen und verbindlich entschieden werden – die so vereinbarte Festlegung muss dann auch technisch umsetzbar sein.

Es gibt zudem „harte“ Werte, wie den Umsatz, und eher weiche, ungenaue, wie die Anzahl der Besuche pro Tag – wie ist z.B. ein „Besuch“ definiert – oder die Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern.

Bei allen Daten ist sicherzustellen, dass ihre Definition korrekt ist und dass sie wie gewünscht verfügbar sind. Oft liegen sie in anderen (IT-)Systemen und können nicht ohne weiteres abgegriffen werden. Es empfiehlt sich, eine Datenarchitektur zu entwickeln, in der alle Daten definiert und ihre Zusammenhänge dokumentiert werden. Viele Daten werden aus dem vorhandenen ERP-System abgegriffen werden können; für viele Vertriebs-relevante Daten wird man ein CRM-System nutzen oder einführen wollen.

BEARBEITEN UND AUSWERTEN
In vielen Unternehmen liegen Daten und Informationen in erheblichem Umfang vor – Stichwort Big Data – jedoch oft in nicht akzeptabler oder nur schwer auswertbarer Qualität und an Speicherorten, auf die nur bedingt zugegriffen werden kann.

Die Speicherung, Verfügbarkeit, Abfrage, Auswertung und Analyse von Messwerten ist eine Frage, die sowohl von der Business- als auch der IT-Architektur geklärt werden muss.

Üblicherweise werden vom Vertrieb – idealerweise in Abstimmung mit dem Controlling – die System-Anforderungen definiert und dann von der IT umgesetzt – nach klassischer Wasserfall-Methode (erst alle Anforderungen definieren und dann über Pflichten-, Lastenheft, Proof-of-Concept etc. realisieren) oder agil mit der SCRUM-Technik.

Mächtige IT-Instrumente zur Auswertung und Aufbereitung gibt es heute zu vergleichsweise moderaten Preisen als Standards zu kaufen. Dies ist heute kein Problem mehr, niemand würde ernsthaft ein auf Dauer angelegtes Auswertungssystem aus Microsoft-Excel oder -Access aufbauen – wohl aber für Einmalaufgaben und in der Entwicklung. Das Stichwort, unter dem man geeignete Instrumente findet, ist Business Intelligence oder BI. Ein solches BI-Instrument sollte zusammen mit einem CRM-Tool eingesetzt werden und kann auch Teil eines CRM-Systems sein. Engpass und kritisch sind dabei die Anbindung an andere Systeme und die eindeutige wie praktikable Definition der Daten.

Es gibt Methoden, wie die Balanced Scorecard, und Instrumente, die ein Unternehmen für die Vertriebssteuerung verwenden und einsetzen kann. Sie sind viel diskutiert und vielfach erprobt. Wir greifen selbst gern auf eine an die Balanced Scorecard angelehnte Methode zurück. Zudem haben wir eine Methode der Vertriebssteuerung entwickelt, die wir Potenzial-orientierte Vertriebssteuerung nennen und die ebenfalls als Ausgangsbasis verwendet werden kann.

UMSETZUNG DER ERGEBNISSE
Ausschlaggebend ist die Verbindung der Vertriebssteuerung mit der strategischen Ausrichtung und den Unternehmenszielen. Irgendetwas zu messen und auszuwerten mag den Eindruck erwecken, den Vertrieb zu steuern – in Wirklichkeit ist dies aber ein falscher Eindruck.

Ein Prozess mit Regeln, Abläufen und Verantwortlichkeiten ist für den Umgang mit Auswertungen und Ergebnissen erforderlich. Vertriebssteuerung besteht nicht nur aus Messung und Analyse, sondern vor allem aus Bewertung, Maßnahmen und Planung. Es muss daher festgelegt werden, welche Messergebnisse noch im zulässigen Bereich liegen und welche bereits kritisch sind. Und es muss bereits vorher entschieden sein, wer für Abweichungen zuständig ist und wer entsprechende Maßnahmen entwickeln, entscheiden und umsetzen darf und muss.

EINFÜHRUNG ODER OPTIMIERUNG
DEFINITION ALS PROJEKT
Alles beginnt damit zu bestimmen, wo man steht und wohin man gehen möchte, wie Vertriebssteuerung zukünftig aufgebaut werden soll. Sofern es sich auf dem Weg zum Zukunftsbild um mehr als nur kleine Änderungen an einem bestehenden System handelt, sind Neueinführung oder Optimierung einer Vertriebssteuerung als ein Projekt zu verstehen und zu definieren. Es handelt sich um mehrere Dimensionen und um vielfache Risiken: Am Anfang steht die Business-Dimension, in der Zweck, Nutzen und Richtung definiert werden. Dazu müssen Prozesse und Organisationsstrukturen an-gepasst werden. Das so Entwickelte muss in Systemen und IT-Strukturen realisiert werden und letztlich muss das so Realisierte in der Organisation umgesetzt und ein-geführt werden – Menschen müssen es verstehen, wollen und können.

Ohne ausreichende Business- und System-Kompetenz werden Einführung und laufende Optimierung / Wartung einer Vertriebssteuerung nicht gelingen. Für die Einführung kann externer Sachverstand genutzt werden, für die laufende Nutzung und Aktualisierung muss dieser Sachverstand im Unternehmen vorhanden und up-to-date sein.

„ROAD MAP“ UND REALISIERUNGS-STRATEGIE
Sie können eine brauchbare Vertriebssteuerung als großen, einmaligen Wurf anlegen mit dem Ziel, in einem einzigen Projekt zur Ideallösung zu kommen. Sie können aber auch in mehreren Phasen vorgehen und mit Quick Wins versuchen, schnell ersten Nutzen zu erzielen und eine perfekte Lösung dann in mehreren, vorgeplanten Schritten zu realisieren; dies bietet sich insbesondere dann an, wenn parallel dazu die IT-Landschaft über einen größeren Zeitraum neu gestaltet wird. Ebenso – aber eher weniger gut – kann eine bestehende Vertriebssteuerung auch evolutionär in Mini-Schritten weiterentwickelt werden, ohne dass bereits zu Beginn eine klare Vorstellung vom Zielbild vorliegt.

UNTERSTÜTZUNG DURCH EXTERNE
Wir vertreten die Ansicht, dass ein Unternehmen seine Kernaufgaben eigentlich selbst erledigen sollte. Dazu gehört das Steuern seines Vertriebs. Damit diese Aufgabe aber wahrgenommen werden kann, muss das für das jeweilige Unternehmen bestmögliche System zur Vertriebssteuerung eingeführt und genutzt werden.

Sollte ein Unternehmen das nicht selbst können – mangels Erfahrung oder mangels Kapazität – sollte es sich dazu kompetenter externer Hilfe bedienen. Dabei ist vor allem der Überblick, das ganzheitliche Verständnis wichtig. Nur dadurch können die geeigneten Elemente angemessen gefunden und in den richtigen Rahmen gestellt werden.

Die Einführung oder Optimierung einer Vertriebssteuerung hat zwar mit IT-Themen zu tun – eine Aufgabe für einen IT-Experten oder einen IT-Lieferanten an der Projektspitze ist es sicherlich nicht. Externe können auf unterschiedliche Weise unterstützen: a) Externe übernehmen eine komplette Aufgabe, bearbeiten sie in einem großen, im Wesentlichen externen Team und liefern am Ende die Ergebnisse ab, b) Ein Externer leitet und steuert ein Kunden-internes Team; nur für Sonderaufgaben werden gezielte weitere Externe eingesetzt; der Externe ist sowohl Projektleiter als auch derjenige, der die Konzeptideen einbringt, c) Ein oder mehrere Externe werden als Experten eingesetzt und übernehmen einzel-ne Aufgaben, d) Ein Externer coacht die Verantwortlichen ohne selbst im Projekt aktiv zu sein, zu-dem kann er z.B. Mitglied im Projektlenkungsausschuss sein.

Welche Arbeitsweise im konkreten Fall infrage kommt, muss individuell anhand der Möglichkeiten und Ziele eines Unternehmens definiert werden. Sowohl Kosten als auch „Eigentümerschaft“ und Knowhow-Transfer sprechen aus unserer Sicht dafür, kein großes externes Team einzusetzen.

PROJEKTSTRUKTUR
Dass aus unserer Sicht die Strategie im Kern der Vertriebssteuerung liegt, wird ein Projekt sinnvoll mit der Definition der Anforderungen aus der Strategie beginnen. Wir schlagen darüber hinaus ein agiles Vorgehen vor. Dabei müssen drei Kompetenzbereiche aussage- und entscheidungsfähig eingebunden sein: Die Business-Seite, d.h. insbesondere Vertrieb und Controlling, die IT-Seite, mit allen relevanten Elementen und Daten-Verantwortliche. Wichtig ist typischerweise die Koordination mit anderen Projekten, insbesondere in der IT, um mittel- bis langfristige Anpassungen rechtzeitig zu berücksichtigen.

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Best Practice Sales Consultants ist als Unternehmensberatung auf Vertriebsthemen, Interimmandate und Projektmanagement spezialisiert. Schwerpunkt sind Vertriebs-Knowhow, Methodentransfer und Umsetzungsstärke. Best Practice Sales verbindet Erfahrung aus Top-Beratungsunternehmen mit eigener Praxiserfahrung aus Vertrieb und Unternehmensleitung. Typischerweise arbeitet Best Practice Sales nicht mit eigenen, großen Teams, sondern bildet Kundenmitarbeiter für die Projektarbeit aus und führt diese in kundeneigenen Teams. Dadurch kann nachhaltiger Umsetzungserfolg sichergestellt werden, bei zugleich moderaten Kosten.

Kontakt
Best Practice Sales Consultants Ltd.
Peter Klesse
Königsallee 14
40212 Düsseldorf
01715550111
021113866284
klesse@bpsales.de
http://www.bpsales.de

Pressemitteilungen

Mit diesen 7 Prinzipien bist du im Verkauf erfolgreicher!

Die sieben Prinzipien der Psychologie des Überzeugens sind ein starkes Tool für jeden Verkäufer und Marketer!

Mit diesen 7 Prinzipien bist du im Verkauf erfolgreicher!

In dem Buch „Die Psychologie des Überzeugens“ stellt Robert B. Cialdini auf sehr anschauliche Weise sieben Prinzipien vor, die Verkäufer anwenden, um Kunden zum Kauf ihrer Waren zu bewegen. Dabei zeigt er aber auch auf, wie sich Kunden vor allzu viel Manipulation schützen können.

Jeder Mensch wird sich in diesem Buch auch selbst wiedererkennen, denn unbewusst verwendet man diese Prinzipien sogar in seinem Privatleben. Genauso wie Cialdini wird der Leser aber auch feststellen, dass er auf die eine oder andere Verkaufstaktik selbst hereingefallen ist. Cialdini ruft Verkäufer auch dazu auf, die vorgestellten Prinzipien in einem ethisch vertretbaren Rahmen einzusetzen und seine Kunden nicht unmoralisch zu manipulieren.

Prinzip Reziprozität

Reziprozität ist auf das lateinische Wort „reciprocus“ zurückzuführen und heißt wechselseitig oder aufeinander bezogen. Die Reziprozitätsregel besagt, dass nahezu jeder Mensch sich verpflichtet fühlt, etwas zurückzugeben, wenn er zuvor etwas erhalten hat. Im privaten Bereich kann das zum Beispiel eine Hilfeleistung sein. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese ungebeten oder auf Wunsch erfolgt ist. Das drückt auch die Formulierung „ich fühle mich zum Dank verpflichtet“ sehr gut aus. In Cialdinis Buch „Die Psychologie des Überzeugens“ nennt der Autor das Beispiel Äthiopiens, das sich 1995 sehr ungewöhnlich verhielt. Äthopien war in jenem Jahr von einer schweren Dürre und dadurch einer Hungerkatastrophe heimgesucht worden. Zur gleichen Zeit ereignete sich in Mexiko-Stadt ein Erdbeben. Das Rote Kreuz Äthiopien überwies eine Spende über 5000 Dollar. Der Grund dafür lag lange zurück: 1935 hat Mexiko Äthiopien geholfen, als dieses von Italienern besetzt worden war. Trotz des schrecklichen Zustands, in dem sich Äthiopien befand, fühlte es sich auch nach 60 Jahren noch zu solchem Dank verpflichtet.

Im Marketingbereich wird das Prinzip Reziprozität so angewendet, dass durch Gratisproben oder das Angebot, Lebensmittel zu probieren, der Drang zum Ausgleich ausgelöst wird: Selbst Kunden, denen das Lebensmittel nicht schmeckte, kauften es nach der Probe, einfach, weil sie das Gefühl hatten, etwas gutmachen zu müssen. Das Prinzip der Reziprozität gilt übrigens auf der ganzen Welt und in allen Kulturen.

Prinzip Commitment

Das Prinzip Commitment besagt, dass man das, was man einmal (zu-)gesagt hat, ungern zurücknimmt. So arbeiten gewiefte Verkäufer gerne so, dass sie ihren potentiellen Käufern zunächst eine Zusage abnehmen, um sie später auf einen Kauf festzulegen. Ein Beispiel dafür ist das Ergebnis einer Studie, bei der zwei Gruppen gebeten wurden, im Dienste der Krebshilfe drei Tage lang Spenden zu sammeln. Zuvor wurde die eine der beiden Gruppen telefonisch angefragt, ob sie das tun würde. Es zeigte sich später, dass aus dieser Gruppe dann bei der Realisierung der Spendensammlung weitaus mehr Personen dazu bereit waren als aus der Vergleichsgruppe. Beim Prinzip Commitment spielt das Bedürfnis nach Konsistenz eine große Rolle, dem gesellschaftlich ein hoher Wert beigemessen wird. Konsistenz zu zeigen, erleichtert generell Entscheidungen, da nicht jede Entscheidung gänzlich neu überdacht werden muss. Generell reagieren Menschen, die einmal eine Zusage gegeben haben, eher dazu, weitere Bitten und Aufforderungen bezüglich dieser zu erfüllen. Diese Art der Selbstverpflichtung nennt man in der Betriebswirtschaft auch Compliance.
Cialdini beschreibt auch die „Neu verhandeln nach Zurückweisung“-Regel als einen Teil des Commitments: Dabei wird eine Bitte geäußert, von derjenige, der sie äußert, weiß, dass sie eigentlich zu hoch ist. Das heißt, dass von Anfang an klar ist, dass diese Bitte nicht erfüllt wird. Erfolgt die erwartete Zurückweisungen, formuliert man eine kleinere Bitte. Da die meisten Menschen zu Zugeständnissen bereit sind, wird diese kleinere Bitte meist erfüllt.

Prinzip Soziale Bewährtheit

Für das Prinzip der Sozialen Bewährtheit gibt es zwei entscheidende Indikatoren: Der erste ist Unsicherheit. Ist eine Situation nicht klar, entsteht Unsicherheit. Als Beispiel nennt Cialdini einen medizinischen Notfall. Menschen neigen dazu, sich an anderen zu orientieren. Packen also mehrere Menschen helfend zu, wenn jemand auf der Straße einen Herzanfall erleidet, kann man sich sicher sein, dass weitere Helfer hinzukommen. Sehen alle weg, irritiert das einen potentiellen Helfer. Er denkt möglicherweise, dass es Gründe gibt, die er nicht kennt, warum man nicht helfen sollte. Der zweite Aspekt ist Ähnlichkeit. Menschen passen ihr Verhalten eher jemanden an, den sie als sich selbst ähnlich empfinden. Verkäufer nutzen das Prinzip Soziale Bewährtheit, indem sie darauf verweisen, dass das Produkt bereits von vielen anderen gekauft wurde. Hat der Verkäufer noch Informationen über den potentiellen Käufer, kann er diese auch nutzen. Möchte er beispielsweise ein bestimmtes Buch verkaufen und weiß, das der Kaufinteressierte einen Studienabschluss hat, kann er genau diesen Trigger drücken: Er verweist auf den hohen Anspruch des Buches und dass es nur für Menschen mit einer hohen Intelligenz verständlich ist. Mancher Verkäufer imittiert sogar unmerklich die Gestik und Mimik des potentiellen Käufers, um den Kaufauslöser „Ähnlichkeit“ zu nutzen.

Prinzip Autorität

Einer Autorität zu vertrauen, ist eine Möglichkeit, eine Entscheidung zu vereinfachen. Expertentum wird oft Autorität gleichgesetzt. Sich beispielsweise dem Rat eines Arztes zu widersetzen, ist für viele kein gangbarer Weg. Mit einem Berufsbild wird auch entsprechendes Wissen und Erfahrung assoziiert, das man selbst nicht hat. Ein Experte wird auch durch äußere Attribute als solcher wahrgenommen:

Forscher haben herausgefunden, dass der Titel, die Kleidung und das Auto eines Experten eine exorbitante Wirkung auf andere hat. Alle, was darauf hindeutet, dass die Person gut verdient, macht sie zu einer erfolgreichen Person. (Status-)Symbole werden im ersten Moment als wichtiger wahrgenommen als Beweise. Niemand verlangt von einem guten Verkäufer ein Zertifikat. Das Prinzip Autorität zeigt, dass der Verkäufer sich mit seinem Produkt und dessen Funktionen gut auskennen muss, anderenfalls wird er vom Kunden nicht ernst genommen. Kann er noch auf zufriedene Kunden verweisen und hierzu eine Geschichte erzählen, wie ein Produkt das Leben eines Kunden verbessert hat, wird ihm das in der Regel ohne weiteres abgenommen.

Prinzip Knappheit

Ein Produkt, dass ausverkauft ist oder nur in kleinen Mengen verfügbar, zieht Käufer automatisch an. So nutzen Verkäufer das Prinzip Knappheit, indem sie nur kleine Mengen auf den Verkaufstisch legen. Jeder kennt die Tendenz, wenn er in einem Supermarkt nur noch zwei vorrätige Packungen sieht, beide zu kaufen, da er um den Nachschub fürchtet. Die knappe Ware erscheint dem Konsumenten somit wertvoller als sie eigentlich ist, gemäß dem Motto: Mangelware ist Qualitätsware. Schließlich denkt der Kunde in erster Linie nicht daran, dass es vielleicht einfach nur Lieferengpässe geben könnte. Knappe Ware vermittelt ihm das Gefühl, dass diese Ware so begehrt ist, dass schon viele sie haben wollten (siehe Prinzip Soziale Bewährtheit). Die hinter dem Prinzip Knappheit stehenden Verkaufstaktiken nennen sich „Prinzip der kleinen Menge“ oder „Fristentaktik“. Letztere bezieht sich darauf, dass eine Ware eventuell gar nicht mehr verfügbar sein könnte, wenn sie ganz ausverkauft ist. Diese Verlustangst ist gespeist durch die Angst vor Freiheitsverlust im Sinne von fehlender Wahlfreiheit und nennt sich Reaktanztheorie: Das, was man am Ende gar nicht mehr bekommen könnte, erscheint auf einmal unentbehrlich.

Entsteht zusätzlich noch ein Konkurrenzkampf, weil ein anderer Kunde mit uns um die knappe Ware konkurriert, werden bei vielen Konsumenten die letzten Reserven aktiviert, um die Ware wirklich zu bekommen. Dies kann man bei Auktionen sehr gut beobachten, bei der Waren oft einen viel höheren Verkaufspreis erzielen, als sie es wert sind.

Dabei spielt es eine große Rolle, ob die Ware regelmäßig knapp ist oder die Knappheit als Ausnahmefall wahrgenommen wird. Noch wichtiger ist die Information darüber, dass die Ware knapp ist: Erhielten Kunden eine dementsprechende Information, kauften sie gleich doppelt so viel. Bekamen sie zusätzlich zu der Information noch die weitere exklusive Information, dass nur wenige wüssten, dass die Ware knapp sei, kauften sie gleich sechsmal so viel ein.

Prinzip Sympathie

Marktforschers haben herausgefunden, dass eine freundschaftlichen Verbundenheit zum Verkäufer die Kunden besonders motiviert, das Produkt zu kaufen. Das ist oft bei Tupperpartys der Fall. Dabei ist der Grad der Freundschaft zum Verkäufer doppelt so wichtig wie die Vorliebe für das Produkt. Dabei reicht es sogar oft, dass der Verkäufer nur den Namen eines Freundes kennt – der Freund muss gar nicht anwesend sein -, um ein vertrauensvolles Band zu knüpfen.

Cialdini beschäftigte sich beim Prinzip Sympathie weiterhin mit der Frage, warum jemand als sympathisch empfunden wurde und kam zu folgenden Schlüssen:

Attraktives Aussehen steht an erster Stelle, auch wenn dies unbewusst wahrgenommen wird. Einer Studie zufolge bekommen attraktive Menschen sogar eher Hilfe, wenn sie in Not sind, als weniger attraktive.

Ähnlichkeit: Sind Kleidung und Hobbys ähnlich, führt das zu einem Gefühl der Verbundenheit und liefert natürlich Gesprächsstoff. Ebenso Herkunft oder Wohnort, ein findiger Verkäufer sammelt Hinweise auf Ähnlichkeiten (zum Beispiel Tennisschläger im Auto), um mit dem Kunden ins Gespräch zu kommen.

Prinzip Automatismen

Menschen reagieren mit Automatismen auf bestimmte Reize. Daher werden die hier aufgeführten Prinzipien unbewusst abgefragt, wenn wir eine Kaufentscheidung treffen. Das dient einer schnellen Entscheidungsfindung, die notwendig ist, weil wir in einer schnelllebigen Gesellschaft leben, möglicherweise gestresst, abgelenkt oder unsicher sind. Daher kann in manchen Situation ein einzelner Faktor dazu führen, sich für ein Produkt zu entscheiden. Dieser sogenannte Single-Piece-of-good-Evidence-Approach kann zu katastrophalen Fehlentscheidungen führen: Sind einfach zu viele Informationen vorhanden und eine schnelle Entscheidung muss getroffen werden, greifen viele Menschen auf bisher gemachte Erfahrungen zurück. Das kann aber eine falsche Maßnahme sein, denn sie passt vielleicht nicht zu der aktuellen Situation und dient dem Entscheider nur in dem Moment, in dem er handeln muss, zur vereinfachten Entscheidungsfindung. Um das Prinzip Automatismen zu reflektieren, sollte man sich als Kunde noch mal die aktuelle Situation vor Augen führen und überlegen, ob sie wirklich deckungsgleich mit einer früheren Situation ist. Der Verkäufer kann es sich jedoch zunutze machen, dass oft nur ein einziger Teilaspekt, den ein Produkt hat, kaufentscheidend ist. Er kann zum Beispiel noch mal alle Vorzüge des Produkts aufzählen und darauf hoffen, dass ein Vorzug dabei ist, der den Kunden letztendlich davon überzeugt, seine Unsicherheit aufzugeben.

Abschließende Bemerkung

Alle Prinzipien geben Verkäufern Mittel an die Hand, die sie gewinnbringend anbringen können, um etwas zu verkaufen. Dabei sollte aber immer das Wohl des Kunden im Vordergrund stehen. Der Kunde soll also nicht übervorteilt werden, sondern wirklich mit der Ware oder dem Angebot zufrieden gemacht werden. Denn ist er es nicht, kommt er nicht wieder und empfiehlt auch das Gekaufte nicht weiter.

Die Zwei Welten GmbH aus Moers ist eine Strategieberatung und Marketing Agentur. Wir helfen Unternehmen und Dienstleister die Chance des digitalen Wandels zu ergreifen. Hierfür ergänzen und unterstützen wir Ihre Vertriebs- und Marketingabteilung oder unterstützen Inhaber und Geschäftsführer Geschäftsführer bei der Strategieausarbeitung und -umsetzung. Unsere Expertise hilft Ihnen zeitgemäß zu kommunizieren, um nachhaltig mehr Umsatz und Gewinn zu erzielen. Wir helfen Ihnen die richtigen Dinge, richtig zu tun – nachhaltig & langfristig!

Kontakt
Zwei Welten GmbH
Andreas Schmitz
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Fünf Experten packen es an: Netzwerkabend mit vielen Tipps für Unternehmen

Fünf Experten packen es an: Netzwerkabend mit vielen Tipps für Unternehmen

Beim Unternehmerabend geht es neben Fachwissen auch ums Netzwerken.

Wer ein Unternehmen führt oder für einen Unternehmensbereich verantwortlich ist, hat zahlreiche Herausforderungen zu meistern. Frei sprechen, richtig kalkulieren, Abläufe optimieren, die richtigen Mitarbeiter finden und die bestehenden fördern sind nur einige der Faktoren, die zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Und es sind Faktoren, bei denen fünf Experten an einem Abend helfen können. Beim Unternehmerabend am Mittwoch, 28. November, im Teichhaus im hessischen Bad Nauheim werden Margit Lieverz, Martin Herber, Organisator Clemens Adam, Markus Klimesch und Dominic Seeberg ihr gesammeltes Wissen präsentieren. Außerdem können Teilnehmer netzwerken sowie die Referenten kennenlernen und sich austauschen.

Damit löst der Unternehmerabend noch ein Problem: Zeitmangel. Denn an einem Abend gibt es wichtige Inhalte und nützliche Kontakte vereint. Doch wer spricht da eigentlich?

– Margit Lieverz ist die Freisprecherin und widmet sich nicht nur Kommunikation, Auftritt und Umgang eines Menschen, sondern auch den Themen dahinter. Denn Menschen können sich auch von Gedanken und Sorgen frei sprechen.
– Martin Herber ist kaufmännischer Begleiter und wird mit Hilfe eines Bierdeckels erklären, wie Unternehmer ihre Preisuntergrenze ermitteln. Denn nur wer weiß, was er wirklich verlangen muss, wird Geld verdienen, ohne Zeit zu verschenken.
– Clemens Adam ist Experte für optimierte Vertriebsprozesse und hat den Unternehmerabend organisiert. Der Vertriebs- und Unternehmensberater zeigt in seinem Vortrag versteckte Umsatzbremsen und wie sie beseitigt werden können. Sein Motto lautet: „Bring dein Windrad zum Drehen.“
– Markus Klimesch hat sich auf Personalbeschaffung und die zugehörigen Prozesse spezialisiert. Er wird sich beim Unternehmerabend mit dem Fachkräftemangel beschäftigen, von dem häufig zu lesen ist, und verraten, warum viele Unternehmen kein oder nicht das richtige Personal finden – und wie es trotzdem gelingen kann.
– Dominic Seeberg ist Bildungscoach und zeigt schlummernde Potentiale innerhalb von Unternehmen. Seeberg will nämlich Unternehmen wie Beschäftigte sensibilisieren, ihren Berufsabschluss nachzuholen, wenn sie noch keinen haben oder nicht in ihrem Ausbildungsberuf arbeiten.

Bei dem Unternehmerabend handelt es sich um ein Erfolgskonzept: Seit 2016 gab es acht dieser Veranstaltungen in ganz Deutschland und die Teilnehmerzahl wuchs stetig von anfangs 30 auf bis weit über 100 Menschen. Dabei hat sich bewährt, dass eine Auswahl von Dozenten jeweils 25 Minuten spricht und klare Handlungsempfehlungen gibt. Die Tipps können schon am nächsten Tag umgesetzt und in die Praxis integriert werden, egal ob es sich beim Teilnehmer um einen Unternehmer, Führungskräfte, Einkäufer, Produktionsleiter und Verkäufer handelt, um einen Einsteiger oder einen Macher. Auch Menschen, die noch zum Macher werden wollen, sind willkommen.

Geplant ist ein Programm von 17 bis etwa 22 Uhr. Nach jedem Vortrag gibt es eine Fragerunde, bei der Unklarheiten geklärt werden können. Und beim Fingerfood-Buffet ab 20.10 Uhr ist Zeit für aktives Netzwerken. Organisator Clemens Adam rät: „Bringen Sie genügend Visitenkarten mit.“

Die Teilnahme am Unternehmerabend in Bad Nauheim kostet 30 Euro für Fingerfood und Getränke. Weitere Informationen auch zu künftigen Veranstaltungen und das Anmeldeformular gibt es im Internet unter www.unternehmerabend-deutschland.de

Clemens Adam, geboren 1964, ist seit 2007 Trainer, Berater und Coach. Nach einem Meisterbrief im Handwerk wechselte er 1982 in den Vertrieb und wurde wenig später Vertriebsleiter. Mehr als 20 Jahre lang war er selbstständig für den Vertrieb technischer Produkte verantwortlich und befasste sich dafür auch mit Planung, Durchführung, Eventtechnik und Eventmanagement. Clemens Adam absolvierte mehrere Fortbildungen und Praxis-Seminare. Durch seine Insights-MDI Zertifizierung, Knigge-Trainer-Ausbildung und Projektmanagement-Workshops konnte er seine Erfahrungen ausweiten und lernen, sie aktiv in seine Beratungen einzubauen. 2017 erschien sein Buch „Bring dein Windrad zum Drehen! – 8 Flügel, die dich vom Wollen ins Tun bringen“.

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Einstieg / Umstieg in den technischen Vertrieb

Vertriebsschulung für den Einstieg / Umstieg in den technischen Vertrieb

Einstieg / Umstieg in den technischen Vertrieb

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Viele technisch orientierte Mitarbeiter werden zum Einstieg in den Business to Business Vertrieb „ins kalte Wasser geworfen“. Ihnen fehlen oft das Hintergrund-Know-how und die Methodik für den Umgang mit Kunden. Andere könnten z.B. als Projekt Manager auch Neugeschäft mit Kunden initiieren.
Dieses Seminar ist speziell für Einsteiger und Vertriebsneulinge konzipiert. Aus der Praxis für die Praxis. Von der ehrlichen und einfachen Akquise neuer Kunden bis zur Optimierung der Abschlussquote wird der gesamte Vertriebsprozess beleuchtet.
Karlheinz Pflug zeigt in diesem Seminar die Problematik des Business-to-Business-Verkaufs und schildert Möglichkeiten, den Spagat zwischen Technik und Kommerz, zwischen funktionellen Details und menschlichen Emotionen einfacher zu bewältigen.
Trainingsmethodik: Trainer-Input, Moderation, Einzel- und Gruppenarbeit, Praktische Übungen, Praxisorientierte Fallstudien, Rollenspiele (freiwillig, situationsbezogen) Das Verkaufstraining wird konsequent in einem lebendigen Workshop-Stil gehalten, damit ein maximaler Lerneffekt im Verkaufstraining möglich ist. Während des Seminars erarbeiten die Teilnehmer/Innen die Lerninhalte direkt an eigenen Praxisbeispielen, so dass sie in der Lage sind, das Gelernte am nächsten Tag sofort umzusetzen.
Offenes Seminar für einzelne Teilnehmer, vier Tage, effektiv und kompakt 9 – 17 Uhr, abends Möglichkeit für Diskussion und Einzelgespräche – Kleine Gruppe, effektives Seminar, max. 10 Teilnehmer, daher ist rechtzeitiges Buchen sinnvoll!
Öffentliche Vertriebsschulung am 11.- 13. März 2019 in Frankfurt/Main – 3 Tage
Preis für dieses Verkaufstraining: 1590,- EUR pro Person, 1490,- EUR ab 2 Personen zuzüglich MwSt., incl. ausführliche Seminarunterlagen als Handout und online für Wiederholung und als Nachschlagewerk, Pausengetränke, Mittagessen

Seit 1999 gibt Karlheinz Pflug (Wirtschaftsingenieur) als selbständiger, unabhängiger Vertriebstrainer und Coach Erfolgsrezepte des Vertriebs weiter. Dabei schöpft er aus 20 Jahren eigener, außergewöhnlicher Erfolge im Vertrieb und 18 Jahren Trainererfahrung. Sein Kundenspektrum für Verkaufstraining und Coaching reichet von Einmann- bis zu Dax-Unternehmen, von Flensburg bis Wien. Der Schwerpunkt ist technischer Vertrieb und beratungsintensiver BtoB-Verkauf von Rohstoffen über Maschinenbau bis IT-Dienstleistungen. 99,6% der Teilnehmer empfehlen seine Seminare weiter. Als Vertriebstrainer, greift er auf solides „Verkaufs-Handwerkszeug“ zurück, das sich in der Praxis bewährt hat, Informationen um Strategien zu entwickeln, Argumente die Selbstsicherheit stärken, Tricks, Tools und Kniffe aus dem Erfahrungsschatz vieler Vertriebsprofis. Zwischenmenschlichen Aspekte des Verkaufs stehen im Mittelpunkt, denn Geschäfte werden immer zwischen Menschen gemacht.

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Das letzte Quartal?

Als Experte für Umsatzsteigerung und -sicherung weiß Thorsten Huhn, wie Unternehmen mit Umsatzeinbrüchen umgehen und sich vom letzten Quartal unabhängig machen können

Das letzte Quartal?

Experte für Umsatzsteigerung und -sicherung: Thorsten Huhn

Der Blick auf den Kalender und anschließend auf die Zahlen lässt einen Unternehmer schnell einmal kräftig schlucken. Das Ende des Jahres eilt mit großen Schritten heran – und die detailliert ausgearbeiteten Umsatzziele sind noch nicht erreicht. Glücklicherweise kommt noch das Weihnachtsgeschäft, oder? „Wer nicht am Weihnachtsgeschäft hängt und die letzten Monate des Jahres nicht zitternd den Umsatz im Blick haben möchte, hat mit entsprechenden Maßnahmen bessere Möglichkeiten, um den Umsatz zu steigern“, erklärt Thorsten Huhn, der Spezialist für Handlungsfähigkeit.

An dieser Stelle an Neukundengenerierung zu denken, sei nicht falsch – „jedoch ist für eine solche Aktion das finanzielle Investment nicht zu unterschätzen“, betont Huhn. Neben einem etwa fünfmal höheren finanziellen Aufwand brauche es außerdem viel Zeit. Zusätzlich lasse sich ein möglicher Umsatz erst für das nächste Jahr absehen. „Ein effektiverer Ansatz ist, die Umsatzlücke mit den bestehenden Kunden zu schließen“, so Huhn.

Dazu müsse zunächst einmal identifiziert werden, aufgrund welcher Kunden die Umsatzlücke zustande gekommen ist. Anschließend seien die Gründe dafür zu eruieren. „Etwa 10 Prozent der Bestandskunden gehen über das Jahr verloren – bei über 50 Prozent der Fälle ist fehlendes Beziehungsmanagement die Ursache“, sagt der Sparringspartner und Ratgeber für kleine und mittlere Betriebe. Seine Empfehlung ist, sofort zu handeln, wenn ein Umsatzrückgang zu verzeichnen ist. „Der Faktor Zeit spielt hierbei nämlich eine entscheidende Rolle: Bei über 70 Prozent der Kunden besteht bei schnellem Handeln die Chance, sie zurückzugewinnen.“

Aber nicht nur bei Kunden, die verloren gehen, sondern auch bei noch bestehenden Kunden kann es dazu kommen, dass der Umsatz merklich zurückgeht. „Auch hier ist die Devise: sofort Handeln. Es gilt, das klärende Gespräch zu suchen“, sagt Huhn. Noch besser wäre es allerdings, regelmäßige Termine mit seinen Kunden zu haben, um über die Entwicklung der Zusammenarbeit zu sprechen. Nicht nur die festgelegten Maßnahmen können gemeinsam analysiert und überarbeitet werden, auch die Kundenpflege findet hier Platz.

Nähere Informationen und Kontakt zu Thorsten Huhn – handlungsschärfer – finden Sie unter www.thorstenhuhn.de.

Seine Profession sind Themen, die den meisten Unternehmern unangenehm sind: Unsicherheit, Kontrollverlust, Handlungsunfähigkeit. Ob Selbstständige, kleine und mittlere Betriebe oder große Konzerne, Thorsten Huhn befähigt als Sparringspartner und Ratgeber seine Kunden, „handlungsschärfer“ zu agieren. Bedeutet: Ein Bewusstsein für mögliche Probleme formen, dafür Lösungen und Konzepte entwickeln, den eigenen Markenauftritt optimieren, Mitarbeiterengagement fördern u. v. m. Dabei ist es stets sein Anliegen, Probleme und deren Lösungen für seine Kunden soweit es geht zu simplifizieren und so klar wie möglich zu gestalten, damit die Wirkung so groß wie möglich ist.

Handlungsschärfer werden seine Kunden nicht nur durch die Wertschätzung, die Thorsten Huhn ihnen entgegenbringt, sondern auch durch die langjährige Erfahrung und das Know-how in Sachen Führung und Vertrieb, welches er seinen Kunden u. a. im Vor-Ort-Coaching vermittelt.

Kontakt
Thorsten Huhn – handlungsschärfer
Thorsten Huhn
Hohe Straße 28b
57234 Wilnsdorf
+49 2735 6198482
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Das sind die wichtigsten Social Media Plattformen

Für alle lokalen Unternehmer, Dienstleister, Handwerker, & Co. – unabhängig der Branche!

Das sind die wichtigsten Social Media Plattformen

Social Media Markting aus Moers – Zwei Welten GmbH

Denn eines ist so sicher, wie das Amen in der Kirche:

„Wer nicht mit der Zeit geht,
geht mit der Zeit.“

Google My Business:
Zunächst ist es für jeden Unternehmer unabdingbar ein Google My Business Konto professionell einzurichten, weil hierdurch das klassische Branchenbuch abgelöst wurde.
Google My Business ist der erste Eindruck, die Visitenkarte Deines Unternehmens, oder auch das Schaufenster Deines Ladenlokales, wenn jemand online nach Ihnen sucht. 97 % aller Smartphone-Nutzer suchen auch via Google-Suche lokal nach Produkten und Dienstleistungen – z.B. „Friseur Moers“, „Blumen kaufen“, „Zahnarzt Moers“ etc. das Unternehmen mit dem aussagekräftigsten Profil wird vom User bevorzugt ausgesucht. Der Vorteil hier: dass man ein „my Business Konto“ mit Inhalten füllen kann und je aktiver das genutzt wird, desto sichtbarer wird man auch auf Google.

Tipp: Mit sogenannten Google Ads kann man zusätzlich gezielte Werbeanzeigen in den
Suchergebnissen platzieren. Das vereinfacht nochmals die Neukundengewinnung.

Facebook:
Facebook ist und bleibt auch auf lange Sicht die Plattform der ersten Wahl für nahezu jedes Unternehmen. Über 31 Millionen Menschen in Deutschland sind nahezu täglich mehrmals auf Facebook.Facebook bietet jedem Werbetreibenden unzählige Möglichkeiten. Facebook ist weniger dazu gedacht per sofort an eine kaufbereite Personengruppe sein Produkt (Dienstleistung) zu verkaufen. Facebook dient dem Vertrauensaufbau und dadurch bedingten Verkauf. Der Unternehmer hat die Möglichkeit sein Produkt (Dienstleistung) bereits in seiner gewünschten Zielgruppe zu platzieren, bevor diese weiß, dass es dieses jetzt kaufen möchte.

Instagram:
Mit einer gut durchdachten Strategie kann Instagram ein wertvoller Bestandteil Ihrer Sichtbarkeit sein. Hierbei kommt es immer darauf an, welche Zielgruppen von Ihrem Unternehmen bedient wird, denn gerade jüngeres Publikum erreicht man vermehrt über Instagram. Interessante Bilder, die andere Nutzer begeistern und interessieren, werden hier benötigt. Diese können mit jedem modernen Smartphone kinderleicht erstellt werden. Damit Sie lokal potentielle Interessenten gewinnen, ist es wichtig sogenannte Hashtags zu setzen und eine Standortverlinkung zu ergänzen. Nutzen Sie insbesondere die beliebte Story Funktion, weil das Ihre Reichweite deutlich erhöht. Richtig eingesetzt kann Instagram zu einem Umsatzboost für jedes lokale Unternehmen werden.

Businessnetzwerke XING & LinkedIN:
Grundsätzlich ist es für Unternehmen (Ausnahme Einzelhandel) sinnvoll auf XING (national/ lokal tätige Unternehmen) präsent zu sein. Es gibt zwar Stimmen die behaupten, dass der Konkurrent LinkedIN mittlerweile wichtiger sei, diese Meinung gilt jedoch nur eingeschränkt. LinkedIN ist für international tätige Unternehmen in der Tat die erste Wahl. XING hat in der DACH-Region mittlerweile 13 Millionen Nutzer, LinkedIN 12 Millionen. Auf XING und LinkedIN haben Sie die Möglichkeit, Personen- und Unternehmensprofile zu erstellen. Auch auf diesen Plattformen besteht die Möglichkeit Beiträge zu verfassen, zu teilen und zu kommentieren. Ein großer Vorteil von XING ist die hervorragende Recherchemöglichkeit für Akquise. Beide Plattformen bieten auch die Möglichkeiten auf Ihre Zielgruppe zugeschnittene Werbeanzeigen zu platzieren.

Als Social Media Marketing Agentur aus Moers, helfen wir von der Zwei Welten GmbH Ihnen gerne weiter!

Die wichtigsten Social Media Plattformen

Wir sind langjährige Handelsunternehmer, die jetzt auch anderen Unternehmern dabei helfen die riesige Chance durch den digitalen Wandel zu nutzen! Wir geben unsere Erfahrungen weiter, damit andere nicht die selben Fehler machen müssen, wie wir.

Kontakt
Zwei Welten GmbH
Andreas Schmitz
Planetenstr. 7
47443 Moers
01734445503
schmitz@2-welten.de
http://2-welten.de

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Nach 4 Jahren verlässt Sales Cloud den Stealth Modus

Nach 4 Jahren verlässt Sales Cloud den Stealth Modus

Sales Cloud GmbH, der Sales Unit Builder für B2B Startups

Berlin, 3. Oktober 2018 – Der Sales Unit Builder Sales Cloud präsentiert sich nach vier Jahren das erste Mal in der Öffentlichkeit. 2014 wurde das Unternehmen mit dem Gedanken „Sales-as-a-Service“ anzubieten von Ulf Pralle gegründet. Obwohl das Wertangebot bereits zu Beginn im Markt auf Interesse stoß, fokussierte sich das Berliner Unternehmen in den ersten Jahren darauf mit wenigen, ausgewählten Partnern wie Immobilienscout24, Sellics und dem führenden Mobile Point of Sale Anbieter in Europa SumUp die eigene Methodik iterativ zur Marktreife zu bringen.

SALES CLOUD BRINGT ERSTE 200 KUNDEN FÜR B2B STARTUPS
Sales Cloud baut Sales Units für early-stage B2B Startups auf und löst damit eine der größten Herausforderungen von Gründern in der Anfangsphase. „Man sieht es immer wieder in der Startup-Szene, tolle Unternehmen mit tollen Produkten scheitern, weil sie den Weg nicht zum Kunden finden. Mit Sales Cloud bauen wir den Vertrieb nachhaltig auf – von der Zielgruppendefinition bis zur Generierung der ersten 200 Kunden“, so Ulf Pralle, Gründer und CEO von Sales Cloud. Gründer können sich so in der komplexen Anfangsphase auf die Entwicklung ihres Produktes konzentrieren, während der Vertrieb von Experten mit langjähriger Erfahrung aufgebaut wird – und das bei 100% Wissenstransfer. Denn sobald die für jeden Kunden individuell aufgesetzten Vertriebsprozesse erprobt sind, wird das gesamte Know-how an das Inhouse Vertriebsteam abgegeben.

NACHHALTIGE KUNDENBEZIEHUNGEN WICHTIGER ALS ABSCHLUSS
Warum es erst jetzt zum Schritt in die Öffentlichkeit kommt, äußert sich Ulf Pralle wie folgt: „Als ich Sales Cloud gründete stand für mich fest, ich gründe keine Company mit Aussicht auf den schnellen Exit. Ich will etwas Nachhaltiges aufbauen, was eine massive Herausforderung vieler B2B Gründer löst. Gleichzeitig will ich das Verständnis von Sales neu definieren. Bei Sales Cloud steht das Angebot von Mehrwert und der Aufbau von Kundenbeziehungen an erster Stelle – ganz klar vor dem Abschluss. In den letzten vier Jahren haben wir unsere Methodik getestet, optimiert und wissen, dass sie funktioniert. Jetzt verzeichnen wir seit mehren Monaten konstantes Wachstum auf Kunden- und Mitarbeiterseite und sind bereit zu skalieren. Dabei freuen wir uns vor allem die Berliner Startup-Szene beim Wachstum zu unterstützen – mit systematischer Herangehensweise und einem geschultem Team, das weiß, wie man den Vertrieb aufbaut und das Produkt in den Markt bringt.“

TICKETS FÜR ‚EARLY STAGE SALES‘ PARTY IM FLUXBAU
Wie es bei Sales Cloud üblich ist, wird das Erreichen von Milestones gefeiert: Am 11. Oktober findet die „Early-Stage Sales“ Party im Fluxbau statt. Mit Keynote Speech von Franz Jordan, CEO & Founder von Sellics, und anschließender Netzwerk-Party. Eine geringe Anzahl der Tickets sind noch verfügbar, Early-Stage-Startup Gründer oder Sales-Verantwortliche können sich per E-Mail Anfrage an eines der begrenzten Tickets sichern.

Über Sales Cloud
Sales Cloud ist der Sales Unit Builder für early-stage B2B Startups. Mit einer erprobten Methodik, einem Team leidenschaftlicher Vertriebsexperten und dem Fokus dauerhafte Beziehungen aufzubauen, unterstützt Sales Cloud Gründer Seite an Seite beim Aufbau eines nachhaltigen, skalierbaren Vertriebs – von der Zielgruppendefinition bis zu den ersten 200 Kunden. Das Unternehmen wurde 2014 von Ulf Pralle in Berlin gegründet und zählt einige der nachhaltig erfolgreichsten Startups aus der Berliner Startup Szene zu seinen Kunden. Das 25-köpfige Team hat das Ziel mit dem Leitsatz „Beziehungen vor Abschlüssen“ ein neues Vertriebsverständnis zu prägen. Mehr Infos gibt“s auf www.salescloud.berlin

Über Ulf Pralle
Ulf Pralle ist der Gründer von Sales Cloud, dem Sales Unit Builder für early-stage B2B Startups aus Berlin. Mit über 10 Jahren Erfahrung in allen Bereichen des Vertriebs – vom Finden der richtigen Zielgruppe, über Exit-Verhandlungen bis zu neunstelligen Abschlüssen – unterstützt Ulf Gründer beim Aufbau eines nachhaltigen Vertriebs und ist als Mentor bei Techstars aktiv. Vor Sales Cloud hat er selbst ein Tech-Startup gegründet und war als Business Consultant und Sales Director bei Accenture tätig.

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Vertriebsstrategie nicht im luftleeren Raum entwickeln

Damit Ihr Unternehmen nicht in die falsche Richtung steuert, sollte die Vertriebsstrategie auf einem analytisch fundierten Geschäftsmodell aufbauen.

Vertriebsstrategie nicht im luftleeren Raum entwickeln

(Bildquelle: Basisbild von Fotolia)

Was tun Sie im Vertrieb? Training … Prozessoptimierung … Neues Provisionssystem einführen? All das nutzt wenig, wenn ein Unternehmen auf die falschen Ziele setzt, die falsche Vertriebsstrategie hat oder auf einem unzureichenden Geschaeftsmodell aufbaut.

Was verstehen wir unter „Geschaeftsmodell“?
Einfach ausgedrückt: Ein Geschaeftsmodell beschreibt das Geschaeft eines Unternehmens. Dies ist die Kombination von
– Zielkunden und Zielmaerkten: An wen richtet sich das Angebot?
– Angebote, Produkte, Leistungen, Loesungen: Was soll verkauft werden?
– Vom Kunden empfundener Nutzen: Warum? – die Value Proposition
– Die Art und Weise wie Sie mit Ihren Kunden zusammenarbeiten
– Die Art und Weise wie Sie Ihre Leistungen erstellen.

Meist arbeiten Unternehmen mit mehreren Geschaeftsmodellen zugleich. In einem Geschaeftsmodell verkauft es z.B. Ersatzteile online an Jedermann und in einem zweiten garantiert es Servicekunden die Verfuegbarkeit von Maschinen.

Was meinen wir mit „Vertriebsstrategie“?
Eine Vertriebsstrategie haengt für uns eng mit dem Geschaeftsmodell des Unternehmens zusammen, beinhaltet aber ueblicherweise nicht Leistungserstellung, Ressourcen oder Lieferanten. Wesentliche Teile einer Vertriebsstrategie sind – neben den Zielgruppen und dem Angebot
– Die Art und Weise der Kundengewinnung und Kundenbetreuung
– Die Vertriebs- und Absatzkanaele
– Die Positionierung im Markt
– Die Konditionen und Vertragsmodelle.

Dazu gehört die Konkretisierung durch
– Ziele, Meilensteine, Zeithorizonte
– Mittel zur Zielerreichung
– Aufgaben und Projekte.

Praktische Aufnahme des Geschaeftsmodells
Viele Beschreibungen von Geschaeftsmodellen – zu finden auf Websites, in Geschaeftsberichten und Strategieunterlagen – sind leider plakativ und nichtssagend. „Wir wollen die Besten sein“ sagt weder, fuer wen, noch worin, noch woran das gemessen werden kann. Es ist daher nutz- und wertlos. Wir haben hingegen ein Modell (weiter-) entwickelt (nach „Business Model Generation“, A. Osterwalder und Y. Pigner, Hoboken 2010), mit dem ein Geschaeftsmodell aufgenommen und beschrieben werden kann. Das kann durch Außenstehende, in internen Workshops oder durch ein internes Projekt geschehen. Die zugrunde liegende Vorlage mit Hinweisen / Anregungen finden Sie durch Anklicken.
Abb1: Geschäftsmodell-Tabelle mit Hinweisen zu den einzelnen Zellen

Wie bei jeder Strategiearbeit beginnt die Aufnahme der Geschaeftsmodelle mit der Identifikation von Unterschieden und Gemeinsamkeiten: Gibt es Segmente / Cluster, die in sich sehr aehnlich und in Bezug zu anderen sehr unterschiedlich sind? Wodurch sich ein Segment / Cluster definiert, kann durchaus unterschiedlich sein. Haeufig findet man Kombinationen aus a) Zielkundensegmenten, Angeboten und Value Proposition, d.h. welchen Nutzen sich die Zielkunden aus den Angeboten versprechen, b) Zielkunden und Absatzkanaelen und c) Zielkunden und Art der Zusammenarbeit.

Ueberarbeitung von Geschaeftsmodell und Vertriebsstrategie
Wir ueberarbeiten Geschaeftsmodell und Vertriebsstrategie ueblicherweise in vier Stufen:
1. Identifikation, Aufnahme und Interpretation Externer Faktoren und der Marktbeeinflusser
2. Beantwortung grundsaetzlicher Veraenderungsfragen
3. Konzeptentwicklung anhand der intern veraenderbaren Faktoren
4. Umsetzungsplan und Umsetzung – die wir an dieser Stelle nicht vertiefen.

1. Identifikation, Aufnahme und Interpretation Externer Faktoren und der Marktbeeinflusser
Externe Faktoren werden identifiziert, aufgenommen und verstanden. Es wird herausgearbeitet, wie sie sich veraendern werden und welche Bedeutung sie fuer die Entwicklung von Geschaeftsmodell und Vertriebsstrategie haben koennen. Nach der sogenannten PESTEL-Formel (Politics-Economy-Society-Technology-Environment-Legislation) handelt sich um:
a) Politische Faktoren: u.a. Politische Stabilitaet, Subventionen, Steuern, Erziehung, Infrastruktur, Wettbewerbsaufsicht, Gesetzgebungsprozess, Handelshemmnisse, …
b) Wirtschaftliche Faktoren: Wirtschaftswachstum, Arbeitslosigkeit, Zinsen, Wechselkurse, Steuern, Verfuegbarkeit von Ressourcen (z.B. Menschen, Energie), Infrastruktur…
c) Gesellschaftliche Faktoren: Lebensstil, Demografische Einfluesse, Einkommensverteilung, Bildung, Bevoelkerungswachstum, Sicherheit, Ernaehrung, Mobilitaet, Individualisierung, Einstellungen, …
d) Technologische Faktoren: Forschung, Produktelebenszyklen, neue Technologien, staatliche Forschungsunterstuetzung, …
e) Umweltfaktoren: Muellentsorgung, Emissionsregelungen, Umweltstandards, Altlasten, Klimaveraenderungen
f) Regeln und Gesetze: Gesetze, Richtlinien, Wettbewerbsregeln, Gerichtsurteile, …

Neben den Externen Faktoren analysieren wir Trends, neue Informationen, Aktivitaeten bei den wesentlichen Marktteilnehmern: Maerkte, Kunden, Partner und Lieferanten, Wettbewerber und sonstige Beteiligte / Stakeholder.

2. Beantwortung grundsaetzlicher Veraenderungsfragen
Informationen allein reichen nicht aus, um Chancen und Risiken zu erkennen. Wir setzen mit gezielten Fragen an, die wir mit unseren Kunden aber auch mit anderen Marktteilnehmern diskutieren. Was erfahren wir dabei Neues – was davon kannten wir nur bisher nicht und was ist tatsaechlich neu? Beispielhaft finden Sie hier sieben Fragen:
a) Ueber das hinaus, was wir bereits anbieten: Was wollen unsere Kunden und potenziellen Kunden an zusaetzlichen Produkten, Leistungen, Nutzen – fuer welche Anwendungen und in welcher Wertschoepfungskette?
b) Wie koennen wir die Bedarfe unserer Kunden anders zufriedenstellen – kostenguenstiger, besser, effektiver?
c) Wie wollen unsere Kunden mit uns grundsaetzlich und in Bezug auf die Leistungserbringung zusammenarbeiten?
d) Was koennen wir richtig gut – was sind unsere Kernkompetenzen – wie koennen wir unsere Kompetenzen ausbauen oder besser nutzen?
e) Womit verdienen wir und wo verlieren wir Geld?
f) Wie koennen wir zusaetzliche Einnahmen aus dem Kundenbedarf und unseren Leistungen erzielen? Koennen wir andere Vertraege oder Konditionen anbieten?
g) Wie koennen wir – neue / bessere – Partner und Lieferanten gewinnen und in der Wertschoepfungskette gewinnbringend einsetzen.

3. Konzeptentwicklung anhand der intern veraenderbaren Faktoren
Nachdem die Informationen, Erkenntnisse und Antworten vorliegen, muessen sie in das Geschaeftsmodell eingebaut werden. Dabei ist der Gestaltungsspielraum eines Unternehmens begrenzt. Folgende acht Faktoren koennen ueblicherweise beeinflusst werden:
a) In welchen Maerkten wir aktiv werden, auf welche Zielkunden wir bearbeiten, wie wir unsere Kunden segmentieren
b) Mit welchen Partnern und Lieferanten wir auf welche Weise zusammenarbeiten
c) Welche Angebote – Produkte, Leistungen, Loesungen, Marken – wir anbieten
d) Welche „Assets“ wir nutzen – Lizenzen, Maschinenbasis, Mitarbeiter
e) Wie wir unsere Produkte erstellen und Leistungen erbringen
f) Wie wir mit unseren Kunden zusammenarbeiten
g) Wie wir unsere Strukturen – Organisation, Kostenstruktur, Infrastruktur – veraendern
h) Wie wir unser Unternehmen steuern, an welchen Zielen ausrichten und anhand welcher Kriterien bewerten.
Wir haben zur Erarbeitung und Umsetzung von Veraenderungsfragen und Konzeptentwicklung ein einfaches Instrument entwickelt. Es hilft, die obigen Punkte systematisch zu bearbeiten.
Abb. 2: Vorlage mit Erlaeuterungen zur Veraenderungsanalyse

Ihre Fragen – unsere Fragen

1. Ist Ihnen klar geworden, was ein Geschaeftsmodell ist und wie sich Geschaeftsmodell und Vertriebsstrategie unterscheiden?
2. Sind Ihnen die beiden Grafiken / Vorlagen zum Geschaeftsmodell und zur Veraenderungsarbeit klar geworden – sind Sie fuer Ihr Unternehmen sinnvoll?
3. Ist deutlich geworden, dass sie mit dieser Methode – und ein wenig Erfahrung und Anleitung – vergleichsweise schnell die Ausrichtung Ihres Vertriebs optimieren koennen?
4. Was hindert Sie dann noch daran, die Arbeit zu beginnen?

Hier noch ein paar Literaturhinweise, falls Sie weiterlesen moechten:
– Business Model Generation, Alexander Oswalder et.al, Hoboken 2010
– Business Model Innovation: Concepts Analysis and Cases, Allan Afuah, New York 2014
– Business Model Management, Bernd W. Wirtz, Speyer 2016
– The Business Model Navigator, Oliver Gassmann et al, Harlow 2014
– Rebuilding Your Business Model, Harvard Business Review Articles, Boston 2011

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Best Practice Sales Consultants ist als Unternehmensberatung auf Vertriebsthemen, Interimmandate und Projektmanagement spezialisiert. Schwerpunkt sind Vertriebs-Knowhow, Methodentransfer und Umsetzungsstärke. Best Practice Sales verbindet Erfahrung aus Top-Beratungsunternehmen mit eigener Praxiserfahrung aus Vertrieb und Unternehmensleitung. Typischerweise arbeitet Best Practice Sales nicht mit eigenen, großen Teams, sondern bildet Kundenmitarbeiter für die Projektarbeit aus und führt diese in kundeneigenen Teams. Dadurch kann nachhaltiger Umsetzungserfolg sichergestellt werden, bei zugleich moderaten Kosten.

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Mirko Trefzer übernimmt die Leitung des Bereichs „Vertrieb und Marketing“ der AL-KO Fahrzeugtechnik

Antritt der Nachfolge von Carsten Oberwelland zum 1. Oktober 2018

Mirko Trefzer übernimmt  die Leitung des Bereichs "Vertrieb und Marketing" der AL-KO Fahrzeugtechnik

Zum 1. Oktober 2018 nimmt Mirko Trefzer (48) seine Tätigkeit als Senior Vice President Vertrieb und Marketing bei der AL-KO Fahrzeugtechnik auf. Seine Aufgabenschwerpunkte liegen in der Betreuung und Intensivierung von Kundenbeziehungen auf nationaler und internationaler Ebene sowie in der Umsetzung der Vertriebsziele und der damit verbundenen Wachstumsstrategie des Unternehmens.

Mit Mirko Trefzer konnte die AL-KO Fahrzeugtechnik eine sehr erfahrene Führungskraft gewinnen. Nach erfolgreichem Maschinenbaustudium mit Schwerpunkt Fahrzeugtechnologie in Karlsruhe und Frankreich sammelte der Diplom-Ingenieur im Automotive-Bereich umfangreiche internationale Vertriebserfahrung in leitender Funktion.

Mirko Trefzer ist Nachfolger von Carsten Oberwelland, der zum 30. September 2018 auf eigenen Wunsch aus dem Unternehmen ausscheidet. Der Vorstand der AL-KO Fahrzeugtechnik bedankt sich für sein Engagement sowie für die vertrauensvolle und erfolgreiche Zusammenarbeit und wünscht ihm für seine Zukunft alles Gute und weiterhin viel Erfolg.

Die ALOIS KOBER GMBH
1931 gegründet, ist die AL-KO Fahrzeugtechnik heute ein global agierendes Technologie-Unternehmen mit mehr als 40 Standorten in Europa, Südamerika, Asien und Australien. Mit hochwertigen Chassis- und Fahrwerkskomponenten für Anhänger, Freizeitfahrzeuge und leichte Nutzfahrzeuge steht AL-KO für beste Ergonomie und Funktionalität, höchsten Komfort sowie Innovationen für mehr Fahrsicherheit. Ausgefeilte Innovationsprozesse prägen das Unternehmen, das diesbezüglich mehrfach ausgezeichnet wurde.
Die AL-KO Fahrzeugtechnik und Dexter Axle sind vereinigt unter DexKo Global Inc. (USA). Diese Kombination ist weltweit größter Hersteller von Anhängerachsen und Chassis-Komponenten im leichten Segment. DexKo Global Inc. erwirtschaftet einen Umsatz von über 1 Milliarde US-Dollar.

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